Почему бюрократы нанимают худших: как обойти законы Паркинсона

Нарушать законы — это плохо. Но не всегда. Если вы сможете найти лазейку в законах физики, то сможете получить Нобелевскую премию. Если менеджеры научатся нарушать законы Паркинсона, они сделают компанию эффективнее.

Всем привет! На связи команда корпоративного мессенджера Compass.
Сегодня в статье разбираемся, что такое законы Паркинсона и как они работают. Расскажем, почему иногда лучше не устанавливать жесткие дедлайны, не поощрять многозадачность, и как не раздувать штат без нужды. В конце дадим для руководителей и менеджеров чек-лист из 5 советов, который поможет обходить законы Паркинсона.

Сирил Норткот Паркинсон — британский историк, журналист и сатирик, описавший в своих работах проблемы управления бизнесом на примере британской бюрократии.

В 1955 году журнал The Economist опубликовал сатирическое эссе Паркинсона о том, что любая работа непременно займет все время, которое на нее отведено.

Исследуя работу британских государственных учреждений, Паркинсон пришел к двум заключениям, из которых вытекает его первый закон:

• Бюрократы нанимают на работу подчиненных, но не конкурентов.
• Бюрократы создают работу для бюрократов.

Как это работает:

• Когда чиновнику кажется, что у него слишком много дел, он нанимает себе пару подчиненных, чтобы делегировать им свою работу.
• Он не готов делить работу с уже имеющимися коллегами или нанять всего одного подчиненного, чтобы делить работу с ним, потому что боится конкуренции.
• Затем эти подчиненные нанимают по паре подчиненных для себя. К одному чиновнику прибавилось еще шестеро, и теперь семь человек делают работу одного. У всех дел невпроворот, но работа не идет быстрее.

Допустим, вы даете ребенку целый день на то, чтобы навести порядок в комнате.

Он прикинет, что 15 минут ему нужно на то, чтобы пропылесосить; 10 минут, чтобы протереть пыль на столе; 30 минут, чтобы помыть окна; 20 минут, чтобы разобрать грязную одежду. У него будет целый день, чтобы решить задачу, на которую требуется 1 час 15 минут.

Будьте уверены, что большую часть его дня займет прокрастинация, потому что он будет постоянно откладывать начало уборки, ощущая колоссальный запас времени.

Каждый в душе ребенок. Если вы даете дизайнеру месяц на то, чтобы сделать макет сайта, он будет делать его минимум месяц, а то и больше.

Однако из этого не следует, что сроки нужно ставить минимальные и жесткие. Просто они должны устраивать руководство и быть реалистичными и комфортными для исполнителя.

Второй закон Паркинсона сформулирован в его книге «Закон и прибыли». Согласно этому закону, чем больше вы зарабатываете, тем больше вы тратите, но эти траты можно и нужно вовремя сокращать, и для этого тоже придется потратиться.

Оптимизация налогообложения и сокращение постоянных издержек не так важны для компании с оборотом в 300 000 рублей в месяц, как для той же компании при обороте в 10 млн рублей.

Допустим, что обе компании ежемесячно тратят 50% от оборота на покрытие постоянных издержек в виде уплаты налогов, логистики, маркетинга, аренды офиса и так далее. Однако маленькая компания в абсолютных числах тратит 150 000 рублей, а большая — 5 млн.

Оптимизация налогов и сокращение издержек — сложные задачи, для решения которых нужны деньги, время и специалисты.

Представим, что для сокращения издержек на 10% нужны дополнительные юристы и бухгалтеры, которые обойдутся компании в 400 000 рублей ежемесячно.

Пойдя на новые ежемесячные расходы в 400 000, большая компания сократит имеющиеся издержки на 1 млн и каждый месяц будет экономить по 600 000.

Маленькая компания так не сможет, да ей это и не нужно.

Этот закон очень похож на предыдущий, но в нем речь идет не только о деньгах. Суть третьего закона в том, что если ваша компания растет, вам стоит насторожиться, потому что вместе с масштабированием любой системы масштабируются ее узкие места, сильные стороны иногда становятся слабыми, и открываются неочевидные недостатки.

Представим локальную пиццерию где-нибудь в Тверской области, которая чтит тренды ESG и ответственно подходит к закупкам, использованию и утилизации продуктов. Пиццерия закупает мясо и сыры у местных фермеров, организует питание для бездомных, привлекает много клиентов из числа туристов, приезжающих посмотреть деревянное зодчество в город Торжок.

Дела у пиццерии идут хорошо, экономика сходится: цены у местных фермеров позволяют заведению иметь хорошую маржу, а договоренность с туроператорами обеспечивает сотни новых клиентов каждые выходные.

Модель отличная, денег на открытие еще одного заведения достаточно, и владельцы решают покорять своей пиццей Москву.

Владельцы могут попасть в ловушку и прогореть, если не учтут, что при расширении бизнеса сыграет свою роль третий закон Паркинсона.

Вполне вероятно, что московские фермеры не будут готовы продавать мясо по таким же ценам, как их тверские коллеги. Закупки у тверских фермеров перестанут быть выгодными из-за дорогой логистики, или у них попросту не будет объема, чтобы обеспечивать две ваших пиццерии сразу.

Вероятно, в Москве договориться с турфирмами будет сложнее, а конкуренция за каждого отдельного клиента столь высока, что привлечение посетителей перестанет быть рентабельным.

Если бизнес-модель работает и приносит деньги здесь и сейчас, у этого есть причины. Возможно, эти причины есть только здесь и сейчас, а где-то там, куда вы собираетесь расширяться, их попросту нет.

Как у любых законов, у законов Паркинсона есть лазейки. Как изворотливые юристы могут помочь преступнику избежать наказания, так и изворотливые менеджеры могут помочь компании обойти законы Паркинсона.

Учитесь обходить законы Паркинсона, а не налоговое законодательство. Даже Аль Капоне сел в тюрьму за неуплату налогов.

Время — невосполнимый ресурс. Будьте аккуратны, определяя и оценивая дедлайны.

Спрашивайте о сроках

Жесткие дедлайны не всегда работают. Если вы попросите программиста исправить баг в приложении и дадите на это 3 дня, могут реализоваться разные сценарии:

• Он исправит баг за 3 дня.
• Он исправит баг за 2 дня и 1 день потратит на мемы в соцсетях.
• Он исправит баг за 4 или больше дней.
• Он исправит баг за 3 дня, но не полностью.

В сценарии 1 вам повезло.

В сценарии 2 вы заплатите программисту за целый день, в течение которого он не сделает ничего полезного. Вы потеряете деньги.

В сценариях 3 и 4 у программиста останется меньше времени на следующие задачи, он выбьется из графика или пожертвует качеством. Вы потеряете деньги.

Когда дедлайны спускаются сверху вместе с задачами, руководство берет на себя ответственность за оценку дедлайнов. Проблема в том, что руководству сложнее определить, сколько времени сотруднику нужно на решение конкретной задачи, чем самому сотруднику, который будет ее решать.

В идеальном мире руководители не указывают, когда и что нужно закончить. Оптимальный вариант такой:

• Руководитель приходит к сотруднику с задачей.
• Сотрудник оценивает сроки и предлагает пошаговый план.
• Отчитывается по каждому этапу.

Так исполнители растут, чувствуя ответственность, но не стрессуют из-за давления руководства. Не допускайте ситуаций, в которых подчиненные боятся обсуждать устанавливаемые сроки с руководством.

Человеко-месяцы — не панацея

Если одна женщина вынашивает ребенка за 9 месяцев, это не значит, что девять женщин смогут выносить его за месяц.

Это очевидно и универсально. Однако многие почему-то пытаются решить проблемы масштабирования бизнеса исключительно расширением штата.

Представим команду из 10 программистов, которым нужно разработать мобильное приложение за 2 месяца. Возможно, команда из 20 программистов сделает это за 1 месяц. Однако маловероятно, что команда из 80 справится за неделю. И уж точно 640 программистов не сделают все за сутки.

Кроме количественных показателей у штата есть и качественные: оптимизируйте коммуникацию, купите эргономичные кресла, отладьте процессы согласования и так далее.

Вы не можете управлять тем, что не измеряете. Надо постоянно анализировать не только расходы, но и возможности для их сокращения.

Когда у компании появляется больше ресурсов, у нее появляется и больше забот. Идея в том, чтобы использовать новые ресурсы для решения новых проблем.

Вернемся к примеру с оптимизацией налогов: вы должны вовремя понимать, когда и на чем можно сократить издержки. Если вы приметесь за это слишком рано, то потратите больше ресурсов, чем сможете сэкономить. Если одумаетесь слишком поздно — потеряете слишком много до того, как получите эффект от оптимизации.

Ответ на вопрос «Как избежать проблем при масштабировании компании» лежит где-то на стыке менеджмента и философии. Идея вот какая: наличие ресурсов для масштабирования не должно и не может быть причиной для масштабирования.

Причиной для масштабирования должна быть уверенность, что для успеха есть предпосылки. То, что обеспечивает вам успех здесь, не должно нивелироваться ростом издержек при масштабировании.

Для управления компаниями разных масштабов надо прокачивать не только количественные, но и качественные аспекты: переходите на более совершенные системы управления задачами, внедряйте новые методики анализа и так далее. Пусть за каждым увеличением штата следует совершенствование средств управления этим штатом.

Кратко резюмируем ключевые тезисы статьи:

• Обсуждайте сроки сдачи работы с подчиненными на этапе постановки задачи.
• Следите за вашими издержками как в относительных, так и в абсолютных цифрах.
• Прежде, чем расширять штат, устраните узкие места, чтобы не масштабировать проблемы вместе с бизнесом.
• Увеличивая штат, улучшайте методы управления.
• До того как выводить свой бизнес на новые рынки, проанализируйте факторы успеха на текущем рынке — возможно, на новых рынках эти факторы отсутствуют.

Законы Паркинсона — это не законы физики и не законы мироздания, это всего лишь ментальные ловушки, которые можно и нужно обходить. Надеемся, мы смогли вам с этим помочь.

А вы сталкивались с законами Паркинсона? Расскажите в комментах, как вы их обошли.

Попробуйте корпоративный мессенджер Compass для эффективного управления бизнесом из любой точки мира. Для команды до 10 человек сервис бесплатный. Если пользователей больше 10, у нас есть пробный бесплатный период на 30 дней.