Кейс по продажам скидок для водителей Я.Такси в 15 милионников

На днях наткнулся на свой черновик описания кейса, который я делал для внутреннего блога. Так как я уже давно там не работаю и в кейсе нет никаких секретных данных, то думаю можно им поделиться. Он может быть интересен всем, кто руководит продажами.

Итак кейс. В я.такси и тогда и сейчас обращают очень большое внимание на то, чтобы водители были максимально довольными. Как одна из идей в этом направлении появилась программа лояльности для водителей, на всех уровнях которой предполагались скидки от разных партнёров.

И так как я отвечал тогда за b2b продажи, задачи привлечь этих партнеров влетела в меня.

МАЙ

В конце апреля у нас прошла установочная встреча по проекту с коллегами из группы проектов для водителей, которые выступали нашими заказчиками. Договорились о следующем:

1. начнем с закрытия 15 милионников;

2. оценивать каждого партнера будем в баллах исходя из числа жителей в городе, местонахождения партнера и числа «точек» у партнера;

3. план ставим на менеджера в баллах;

Результатом работы должны были стать предложения от партнеров, загруженные в таксометр.

Задача стояла получать скидки в категориях, в которых таксисты, по нашим предположениям, тратят основные деньги.

На проект выделили 4х сотрудников и 1 тим-лида. Тим лида и одного из опытных надомников направили на привлечение крупных партнеров. Остальных - на привлечение небольших игроков. Это был первый опыт тим-лида по управлению холодными продажами. Парень ранее был аккаунт-менеджером, работал на входящих и хотел расти.

ИЮНЬ

За месяц привлекли всего 24 партнера, и выполнили план по баллам на 24%. Списали это на цикл сделки, который занимает в среднем около 37 дней. Подумали что сделки просто не успели "доехать" по воронке. (на картинке показано сколько времени сделка обычно находится на каждом этапе)

ИЮЛЬ

Когда за июль ситуация не изменилась, стало понятно, что надо что-то менять. Тим-лид, руководивший проектом ушел в другую компанию, и так как других не было, мне пришлось контролировать проект самому. В итоге я принял несколько решений, которые полностью изменили ситуацию по проекту.

АВГУСТ

1. Разделили менеджеров по категориям, каждый стал отвечать за что-то одно. Кто-то за "мойки", а кто-то только за "еду". Это дало возможность сразу понять, где проседает воронка в разрезе города/категории/менеджера.

2. План стали ставить не в баллах, а в городах. Я как раз тогда сходил на мастер-класс Батырева, где он рассказал, что все должны получать деньги за один KPI. Мой был в городах, значит и у ребятах тоже.

3. Я опросил ребят о том, что можно улучшить в процессах. Они сказали что очень много недовзонов, так как номера неактуальные в справочнике, где они искали контакты. На прозвон неактивных номеров и поиск тех, кому надо позвонить, уходит слишком много времени. Поэтому мы вывели отдельного человека для подготовки базы партнеров, на прозвон и заведение тикетов для загрузки предложений в таксометр. Этот же человек дополнительно перед распределением на менеджеров прозванивал базу, проверяя актуальность телефонов, указанных в справочниках. Благодаря этому менеджеры перестали тратить время на звонки на выключенные номера и стали заниматься исключительно продажами. Теперь, если у кого-то проседала воронка, я просил его отгрузить этому менеджеру столько-то лидов в таком то городе из такой категории.

4. Мы проанализировали время нахождения сделок на каждом этапе и поняли, что больше всего они висят на этапе, когда партнер должен был заполнить табличку, которую мы бы отдали на загрузку в таксометр. Я посмотрел ее и увидел, что она сделана как было удобно нам, а не как удобно клиентам. В итоге сильно упростили «табличку», которую партнер должен заполнять, чтобы его предложение оказалось в таксометре. С 30 столбцов сократили до 5. Мы упростили "табличку" и в первый же день отправки получили много писем благодарности от партнеров.

5. Мы стали делать планерки каждое утро и каждый вечер. (Раньше с ними встречались каждую неделю, что давало возможность расслабиться.) И сразу обнаружилось, что были ребята, которые не очень то и работали. Был товарищ, который пару дней не работал совсем. Когда мы стали публично по 2 раза в день обсуждать активности и воронку, ситуация изменилась.

ОКТЯБРЬ

В итоге мы резко вырвались вперед и к концу октября:

1. По запчастям закрыли все кроме Питера.

2. По еде закрыли все города.

По мойкам половину городов.

По ТО все, кроме Москвы

После работы с проектом я сделал для себя следующие выводы:

1. Разделение обязанностей в продажах – ключ к успеху. После выделения отдельного человека на формирование базы и заливку тикетов, производительность ребят в подключенных партнеров резко увеличилась.

2. Важно всегда контролировать наполненность воронки продаж. Я понял, почему 2ГИС делает планерки 2 раза в день. Если продаешь МСБ вхолодную, важно каждый день мониторить число активностей, чтобы никто не ленился. До разделения ребят по городам это было сложно делать, именно в разрезе городов и категорий, а специализация решила проблему. Неожиданным бонусом стало умение ребят говорить на языке клиентов из определенных категорий.

3. Надо всегда думать о том, как удобно клиентам, а не сотрудникам компании. Наша первоначальная табличка для партнеров реально тормозила заливку тех, кто готов был начать, и всего лишь переработав ее мы значительно ускорили запуск партнеров.

Ну вот и все) Надеюсь было полезно.