«Сейчас такое время, что главное — выжить»: как руководителям и маркетологам взять себя в руки, чтобы продолжать работу

Roistat поговорил с управленцами, маркетологами и HR-специалистами digital-рынка: выяснили, какие настроения прямо сейчас царят в командах, как руководителям удаётся сохранять холодный рассудок, поддерживать сотрудников и превращать «жопу» в «микрожопку».

– Маркетинг в 2022 штормит, ни у кого нет чёткого понимания, что будет завтра. Как приспособиться к переменчивой ситуации?

В целом, маркетинг не особо-то и штормит. Был «ураган», который прошёл в феврале-марте. Всё, что мог, — посносил, перевернул и разбил. Дальше мы уже в «штиль» — разгребаем последствия и учимся жить в новых условиях.

Стратегии продвижения проектов строим, исходя из ситуации на рынке SMM:

• Instagram и Facebook* останутся под «недоблокировкой» и сохранят свои 50-60% аудитории, поэтому там можно продвигаться через блогеров;
• в основе продвижения будет «ВКонтакте» с мессенджер-маркетингом и Telegram.

Делайте упор на то, что приносит быстрый результат. Например, основной рекламный бюджет направляйте на перформанс, привлечение людей в воронки продаж, лидогенерящие каналы. А на пиар и прочие активности, эффект от которых тяжело посчитать, бюджет можно снизить. Этот вариант подойдёт компаниям с небольшим бюджетом на маркетинг. Сейчас такое время, что главное — выжить. Если компания большая, есть деньги на эксперименты и желание инвестировать в бренд — можно особо ничего не менять.

Прекрасно, что маркетинг штормит! В этой ситуации рынок показывает, кто — настоящий маркетолог, а кто может по шаблону настраивать рекламу на одном канале — и всё. Некомпетентные специалисты в таких условиях не выдержат конкуренции и будут вынуждены уйти с рынка, и я этому рад.

Поэтому хороший маркетолог всегда:

• пробует новые рекламные каналы. Без проверки гипотез нельзя сказать, какие именно инструменты теперь работают в конкретном бизнесе;
• анализирует результаты не на пальцах, а с помощью сквозной аналитики;
• масштабирует успешные результаты.

— Как быстро определять важные направления в работе и расставлять приоритеты?

В нестабильное время важно не скатиться к «тушению пожаров», а продолжать планировать будущее. Соблюдать годовой план вряд ли получится, но стоит придерживаться, как минимум, ежемесячных спринтов с разбивкой по неделям. Определять приоритеты задач нам очень помогает оценка нескольких параметров:

• как задача влияет на развитие отдела и продажи;
• насколько сложна в реализации;
• сколько будет стоить;
• сколько времени займёт.
  

Сейчас базовый принцип работы — уменьшение горизонта планирования. К примеру, раньше мы серьёзно относились к квартальному плану по финансам, а ежемесячное планирование было не в фокусе. Теперь подход изменился. Квартальные планы были достаточно амбициозны — теперь ставим минимальные и уточняем их каждый месяц. По такому же принципу работаем с клиентскими проектами.

Структура наших действий все та же, что и в спокойные времена: анализ проблемы — стратегия решения проблем — реализация. Другое дело, что горизонт планирования изменился: был на годы-десятилетия, в марте стал недельным, сейчас — месячный-квартальный.

Определить приоритеты помогает узкое горлышко. Чтобы найти его в вашей работе:

• разделите весь бизнес-процесс на этапы;
• оцените, на каком этапе есть проблемы, тормозящие бизнес;
• сфокусируйте всё внимание на их решение.

У кого-то схлопнулись поставки: нет товаров — нет смысла прокачивать маркетинг и увеличивать поток заявок. Значит, восстановление поставок — узкое горлышко, сфокусируйтесь на этом. У кого-то всё наоборот — маркетинг не приводит нужное количество клиентов, потому что закрылись привычные рекламные каналы, а к новым ещё не все успели адаптироваться. Значит, узкое горлышко — маркетинг, направьте внимание сюда.

— Как в моменты неопределённости вы выстраиваете отношения с коллегами? Как сохраняете спокойствие, здравомыслие, как поддерживаете команду?

Когда все вокруг нестабильно, важно помочь сотрудникам найти опору или стать той самой опорой и островком стабильности для них. «Грустить нельзя, заботиться!» — это стало нашей мантрой в последний месяц. Как мы работаем с командой в кризисное время:

1. Выстроили систему информирования. Во внутреннем Telegram-канале под рубрикой #ГоворитДирекция регулярно и подробно рассказываем новости компании: что планируем предпринять, что уже сделали, а что не получилось.Особо важную и срочную информацию подаём в email-рассылке, в «Новостях» на корпоративном портале, чтобы увеличить охват. При этом мы не ограничиваемся антикризисной повесткой, а рассказываем новости рынка и бизнеса, а также сотрудников.

2. Взаимодействуем по каждому кризисному блоку. Чтобы у сотрудников было чёткое понимание, как решить тот или иной вопрос, мы:

• закрепили за каждым бизнес-юнитом ответственного HR — он стал «входным окном» и коммуницирует с сотрудниками подразделения;
• обновили FAQ и автоматизировали обработку запросов от сотрудников на корпоративном портале.

3. В марте подключили сервис онлайн-психологов — это позволило стабилизировать эмоциональный фон команды. В сентябре дополнили пакет юридическими консультациями — провели онлайн-стримы с юристами в режиме «вопрос-ответ» по актуальным проблемам.

4. Запустили программу материальной помощи в пандемию и расширили её виды в феврале и сентябре 2022 года.

5. Больше общаемся и встречаемся командой: поговорить, обняться и обменяться энергиями, поиграть в настольные игры. Общаться в распределённой команде, помимо стандартных онлайн-встреч, помогает онлайн-карта сотрудников. Нажимаете на любой город на карте и видите, кто из коллег живёт рядом — договариваетесь о встрече.

Глобально в таких ситуациях есть два сценария поведения:

• стараться влиять на всё происходящее, но тогда надо отдавать этому всю жизнь и забыть о бизнесе и команде;
• стоически наблюдать за происходящим, делать выводы и адаптироваться самому, после чего адаптировать команду.

Я выбрал для себя второй вариант, поэтому с февраля 2022 года стараюсь спокойно наблюдать за ситуацией и максимально быстро реагировать. Адаптация на опережение позволяет чувствовать уверенность в своих силах, и транслировать её команде. Я предлагаю не эмоции, а решения — и это работает.

Для меня важна открытость с командой и осознание, что мы испытываем похожие чувства. Я признаюсь себе, что несовершенна, сейчас могу быть растеряна, обессилена — и даю возможность команде признавать собственную слабость и бессилие в моменте. Из этой общей точки проще договариваться и искать вектор движения. У меня нет задачи быть большой и сильной «мамой» для команды. Скорее, мы преодолеваем сложности рука об руку.

Сейчас, возможно, мы работаем не на 200%, а лишь на 70-80% — движемся вперёд с той скоростью и энергией, которые у нас есть. Это и есть опора в трудные времена: прямо сейчас мы помогаем людям снижать стресс, учиться предотвращать выгорание. И я, и команда видим пользу от своей работы — это и придаёт сил.

Выстраиваю отношения с командой, как и раньше, ничего не поменялось. Общаемся с в чатиках, подбадриваем друг друга в случае чего, шутим, стараемся не скатываться в уныние.

Сохранить спокойствие и мотивацию в команде мне помогает осознание собственных чувств, границ своих возможностей — на что я могу повлиять, а на что — нет. Когда принимаешь собственные страхи и переживания, легче признать чувства других. Это помогает найти общий язык, когда все взвинчены из-за событий в мире.

Важно упорядочить всё, что поддается упорядочиванию — так сложнее выбить команду из колеи:

• рутинные задачи должны быть упакованы в гайдлайны и запланированы;
• непредсказуемым задачам должно быть выделено время в течение дня;
• летучки проводятся строго каждое утро;
• созвоны с клиентами не отменяются и по возможности не переносятся.

Совет, которому я следую постоянно — не бояться потерять лицо. Если что-то меня тревожит — говорю об этом. Если слишком эмоционально отреагировала на ситуацию или ошиблась, извиняюсь. О трудных решениях говорю открыто и объясняю, почему сделала такой выбор. Если чувствую наступление кошмара, откровенно описываю обстановку и худшие сценарии. Это тоже снижает градус напряжения, и коллеги немного расслабляются.

В Completo велика доля самоуправления: команда во многом сама ставит цели, сама принимает решения. В текущий момент стараюсь больше общаться с коллегами, показывать, что они самостоятельны, но не одиноки. Это помогает всем чувствовать себя увереннее и вместе приходить к тому, что завтра всё-таки будет лучше, чем вчера. Также запустили работу с психологом — коллеги пользуется этой опцией.

1. Наш «оперштаб» топ-менеджмента взял за правило две простые вещи:

• мы должны быть друг для друга самой надёжной опорой, потому что это опора для всей компании;
• мы вправе высказать «паническое», но тут же каждый раз добавляем: «поэтому мы поступим так», «мы уже предприняли то-то и получили такой-то результат». Эти же правила эскалируем во все команды в компании.

2. Стоит учитывать склонность человека к проекциям и додумыванию. То, что руководитель распознал как пустой слух, линейный сотрудник может воспринять как информацию с большой долей правды. Поэтому во внутреннем корпоративном чате и рассылке мы открыли рубрику «Нет слухам, да фактам», и 1-2 раза в неделю направляем сообщения с важными сведениями и позицией компании.

3. У нас работает «прямая линия» на корпоративном портале, где каждый сотрудник может написать топ-менеджерам, включая генерального директора, быть уверенным в анонимности и получить ответ в течение 2-х дней. Самый плохой вопрос — незаданный. Самое опасное сомнение — невысказанное.

4. Знаю, что в отрасли много примеров организации профессиональной психологической поддержки для сотрудников. Правда, у сервисов годовой контракт на 100 человек обойдется в 2-3 млн ₽, и если этой суммы не было в бюджете вчера, то сомнительно, что она появится сегодня.

Решение — корпоративный психолог, частные психологи для особых случаев, да даже просто коучинг от корпоративного тренера и антистресс-тренинги для групп. Классная идея — поддерживающий антистресс-марафон с психологом в чате с отработкой полезных техник.

5. В непростые времена все морозят бюджеты на корпоративы, как будто «потимбилдиться», дать выход эмоциям и зарядиться позитивом стало меньше нужно. С очередным витком кризиса мы стали проводить много безбюджетных, буквально 15-минутных локальных мероприятий в разных офисах, для отдельных подразделений, в онлайне — для команд удалёнщиков. Ввели опцию «заказать тимбилдинг», которой теперь пользуются руководители, если чувствуют, что пора привнести в рабочую атмосферу немного тепла или драйва.

Отношения с коллегами нужно выстраивать всегда, а не только в моменты кризиса. Опора для команды в любое время — ваша открытость и честность.

1. Не утаивайте информацию — это создаёт новые проблемы. Например, команда может додумать сложности, которых нет на самом деле, тратить ресурс на переживания, накручивать себя. Или переоценить результат, если вы постеснялись дать негативный фидбек.

2. Не паникуйте и анализируйте данные. Для поддержки команды нужна внутренняя сила — она появляется, когда вы чётко понимаете, что происходит, и транслируете это команде. Вижу, как некоторые предприниматели и руководители опускают руки, потому что в бизнесе — «полная жопа». Так кажется, потому что они подвергнуты общей панике, но не анализируют собственные цифры. На деле может оказаться, что «жопа» — не полная. Скорее так, «микрожопка», и с этим можно работать.

Например, как только появляются новые вводные извне, мы созваниваемся с бизнес-партнёром: обсуждаем ситуацию, анализируем цифры, продумываем несколько вариантов наших действий в случаях А и Б. Мы не знаем, как в итоге повернутся события, но у нас есть точные цифры и несколько сценариев — это придаёт уверенности.

*Meta и продукты компании — Instagram, Facebook — признаны экстремистскими организациями и их деятельность запрещена на территории РФ.