«Сейчас всё — ecom»: интервью с Владимиром Синельниковым, управляющим партнёром агентства Aero

Aero — одно из главных ecom-агентств в России. Они делали приложения и интернет-магазины для почившей Евросети, Ленты, Metro, Стокманна и т.д. Владимир Ленина помнит, поэтому мы с ним обсудили: что такое современный ecom и куда он идёт; зачем заводам продавать трубы дяде Васе; почему у РЖД древний дизайн; отличия работы с малым и большим бизнесом и как продавать ecom корпорациям.

Начинал карьеру дизайнером в Студии Артемия Лебедева.

В 2006 году основал агентство Aero, которое много лет занимает топовые позиции в Рейтинге Рунета.

Помимо Aero Владимир запустил образовательный проект Edutainme.ru и издаёт журнал об электронной коммерции E-pepper.ru.

— Владимир, давайте начнём с вашей истории.

Я начинал в архитектурной мастерской, а потом 5 лет работал в студии Лебедева, в отделе промышленного дизайна.

Тогда студия была маленькой, более семейной что ли, и не ощущалась как место работы — скорее, как большая коммуна и образ жизни. Мы тусовались вместе. Тёма всё время там торчал по ночам, и мы тоже торчали. Домой не хотелось идти. Все — талантливые ребята и единомышленники.

Очень классное время.

— Почему решили уйти из студии Лебедева, если было так классно?

Мне захотелось двигаться дальше, реализовать предпринимательские амбиции. Доказать, в первую очередь себе, что я востребован, состоялся как профессионал.

Сначала были только подработки, а когда их стало много — появилось Aero. Среди первых клиентов были и крупные — они пришли к нам лично как к проверенным ребятам, им хотелось работать напрямую с исполнителями.

Были и другие проекты, которые я делал параллельно, — в образовательной среде, игровые. Но Aero — основной. За 17 лет у нас не менялось только название, а начинка несколько раз пересобиралась.

Изначально у нас было 4 направления. Мы занимались графическим, веб-, промышленным и архитектурным дизайном. Мы были ненасытными и хотели всё попробовать. Делали брендинговые, рекламные проекты, сайты, предметы и даже крупные формы — архитектурные и выставочные проекты.

В итоге остались только сайты. Постепенно мы заточились на вебе, сделали большой интернет-магазин для Евросети, потом ещё два. И поняли, что тема классная, хотелось заниматься только этим.

От остальных направлений не отказывались резко, это всё долго вымывалось, мы даже сопротивлялись.

Мы достаточно быстро растём, под 40% из года в год. Но делаем это плавно.

— Что такое «быстро, но плавно»? Звучит как оксюморон.

Без рывков и взрывных поворотов. Нет такого, что открываем новое — оно взлетает и отбрасывает старое. Всё очень последовательно.

Главные изменения произошли, когда мы перешли от проектной модели к сервисной. Поняли, что мы — услуга, непрерывная и не ограниченная во времени. Как и у нашего клиента, который оказывает услугу покупателю не один раз, когда тот пришёл в магазин, а постоянно.

Были изменения в стратегии и после февраля 2022, когда ушли иностранные вендоры. Произошёл откат к отечественным технологиям, маятник качнулся в сторону самописных решений.

— Что вы даёте заказчику, какую ценность?

Мы увеличиваем продажи в интернете, усиливаем влияние интернет-каналов — это сайты, мобильные приложения, терминалы, то есть вся цифровая часть.

У нас есть разные предложения.

Первое — когда у клиента ничего нет. Корпоративный стартап или низкая зрелость. Тогда мы обещаем предсказуемый результат. Нужно много сделать, долго бежать и долго ждать то, что можно потрогать и что начнёт приносить деньги.

Поменять это в процессе слишком сложно. Поэтому мы обещаем даже не продукт, а достижение цели. Хоть мы и рисуем классный продукт сразу, даже на стадии MVP, наши гарантии не в этом. Нас выбирают не за классные идеи, а потому, что мы можем всё это реализовать.

Второй вариант — когда у клиента всё есть и это нужно развивать. Тогда мы обещаем, что бизнес будет развиваться быстрее. Речь идёт про time to market — выкатывать новые фичи, больше зарабатывать на текущей клиентской базе, повышать лояльность клиента и возвращаемость, увеличивать чек.

И третий вариант — когда зрелость супервысокая. У компании своя команда, им не хватает ресурса. Тогда мы можем давать людей с необходимым опытом.

— Вы говорите, что увеличиваете продажи. А как? Вы же рекламой не занимаетесь.

Мы много работаем с данными о клиентах. Строим хранилище, в которое записываем все события: посмотрел в экран, посмотрел видео из отзыва, ещё что-то сделал на сайте или в приложении. Плюс берём данные из доставки, со склада, call-центра и так далее.

Собранные данные можно использовать для разных задач — например, чтобы оптимизировать стоимость рекламы или при запуске новых продуктов сразу делать более адресную коммуникацию.

Вроде мы не имеем отношения к рекламе и продажам напрямую, но получается, что мы тоже в этом цикле.

— Вы называетесь ecom-агентством. Что это такое?

Клиенты из индустрии в целом хорошо понимают, о чём речь, хотя такого понятия нет. В Европе, например, ecom — это про маркетинг или работу на маркетплейсах, а не про собственную разработку.

Мне кажется, это определение не отражает того, что мы делаем. Мы скорее омниканальное агентство. Вообще, когда сложно подобрать точное слово, это скорее всего не потому, что со словарным запасом проблемы, а потому, что речь о чём-то сложном.

Мы делаем больше, чем ecom.

— Это как?

Мы занимаемся тремя стримами — это продукт, технология (автоматизация) и бизнес-процессы. Последним — редко, но это важно.

→ 1. Продукт

Продукт — это то, что мы видим глазами и трогаем руками. То, что формирует у нас ощущения, эмоции, переживания.

Например, доставка — это продукт, потому что курьер звонит мне по телефону, потом в дверь, потом передаёт коробочку.

Экспресс-доставка часто упаковывается отдельным продуктом. У неё есть цена и характеристики — это возможность оставить покупку у двери без звонка или по звонку; специальное место для фотографии товара, который кладут у меня под дверью, чтобы я не сомневался, что он там.

В конечном счёте, продукт — это то, чем я пользуюсь, в том числе услуги. А бизнес его предоставляет как сервис. Отличие в том, что сервис — это процесс, а продукт — это слепок во времени.

При этом в крупном бизнесе может быть дробление продуктов. Например, у Озона каждая кнопка — продукт, работа с ним возведена в абсолют. Есть целая продуктовая команда, которая за эту кнопку отвечает.

Главное — не фокусироваться на метриках. В психологии это называется сдвигом мотива на цель. Люди думают о метриках, потому что от них зависит зарплата или годовой бонус. Когда идёшь только за наградой, перестаёшь думать о достижениях. Уже наплевать, что происходит с продуктом. Вместо того чтобы отвечать за конечный результат — заказы, удовлетворённость и рост бизнеса — расщепляешься, стараешься, чтобы метрики были красивыми, хотя беспокоиться нужно о том, чтобы было лучше клиентам.

Если владелец продукта адекватный, то у него и метрики будут, без них никак. Но метрики — это приборная панель, отражение происходящего на двухмерной проекции, а не двигатель и не сам полёт.

→ 2. Автоматизация

Говоря об автоматизации, я не имею в виду робота, который вместо оператора кликает на кнопки интерфейса. В широком смысле любая технологическая платформа — это автоматизация.

Например, пекарь печёт торты на дни рождения и продаёт в соцсетях. У него нет технологии, но можно сказать, что соцсеть — это его интернет-магазин. А значит, клиент может фильтровать, искать, выбирать, откладывать, делиться с близкими, скидываться на этот торт всей компанией. Это ещё и способ обрабатывать заказы, вести учёт тортов, даже ингредиентов, технологические карты, рецептуры и прочее. Это делает платформа, на которой всё крутится. И всё вместе в некотором роде — автоматизация работы пекаря.

Машина может заменить какие-то ручные операции, но это не самое важное. Если посмотреть глубже, машина позволяет организовать работу большого количества разных людей. Автоматизируется управление, выстраиваются процессы, программируются правила. Всё остальное — просто оснастка.

Технологии и продукты — это наша зона, тут мы всё делаем руками.

→ 3. Бизнес-процессы

Назовём это консалтингом. Он очень ярко это присутствует в b2c, когда производитель начинает продавать через интернет. При этом у него нет ни одного процесса, связанного с продажей конечным покупателям, есть только сбыт крупным дистрибьюторам.

Получается так:

• Когда мы работаем с ретейлерами, у нас задача — автоматизировать процессы. Ретейлеры продают всю жизнь, только раньше они продавали за прилавком, а теперь хотят продавать в мобильном приложении.
• Когда работаем с производителями, мы помогаем проектировать процессы. Производители никогда не умели продавать, им сначала нужно разобраться с этим, а уже потом — автоматизировать.

— Вы эти процессы только придумываете и автоматизируете? Или внедряете — с обучением, с контролем, с измерениями?

Если в компании никто раньше не занимался интернет-магазином, то мы помогаем описать всю оргструктуру ecom-канала. Кто-то должен говорить «Алло», когда клиент звонит, и принять обратную связь, когда заказ поступил клиенту. Кто-то должен вносить ассортимент, а ещё — проверять тех, кто говорит «Алло».

И нужно понять, как все эти люди должны работать. Кто должен заниматься рекламой в интернете, а кто — в офлайне. Это один человек или разные люди? А те, кто билбордами занимаются, разберутся в таргетинге или нет?

Построение оргструктуры — сложный вопрос. Клиент должен со всеми поговорить, и все должны согласиться с тем, как должно быть, поверить в это, нанять людей. Это длительная и сложная история, там нужно договориться нескольким людям. Мы здесь подсказываем клиенту, но не внедряем сами.

В целом мы стараемся быть для клиента не подрядчиком, а продолжением его рук, частью организма. Мы делаем не всё — не занимаемся трафиком, репутацией, прямой рекламой. Зато много занимаемся пользовательскими данными, а данные непосредственно связаны с управлением рекламными ставками, поэтому мы включены в цикл продаж и влияем на них.

— Звучит как модный нынче «продуктовый подход».

На рынке очень много булшита — слов, за которыми особо ничего не стоит. Они могут настолько широко использоваться, что можно вкладывать в них любой смысл. Мы много занимаемся продуктами, и я хорошо в этой области ориентируюсь, но не могу сказать конкретно, что такое «продуктовый подход».

Мне кажется, это пошло из эджайла. Его придумали как контрпозицию к длинным водопадным проектам. Работа спринтами, непрерывно, с улучшениями, когда собрали бэклог, поскорили, погрумили, пошли делать, провели ретроспективу, потом демо — и так далее. Вот это как будто продуктовый подход.

— Вы специализируетесь на работе с тяжёлым b2b. Зачем ecom промышленным предприятиям? Как это выглядит, как работает?

Есть трубный завод. Трубы — это хлеб промышленности, они используются во всём. Это огнетушители, вертолётные лопасти, шприцы, иглы.

Завод отгружает трубы какому-то количеству основных клиентов — Роснефть, Газпром и пр. Эти контракты — 70% в структуре выручки. Но остается ещё 30% — это компании помельче, может быть, строительные или промышленные.

Сам завод общается только с крупными покупателями. В цепочке продаж есть компании–посредники, которые перепродают трубы, и среди этих посредников тоже есть более крупные, которые продают тем, кто поменьше, и так далее. В конце цепочки — дядя Вася на газели.

Трубный завод ничего не знает про дядю Васю и газель. Завод даже плохо представляет себе, что такое автодорожное сообщение. Он мыслит и отгружает вагонами, а там всё дико кратно: в определённую фуру помещаются только определённые трубы, только такие, только такой длины, не больше и не меньше. У завода есть понятие «логистическое плечо» — это когда нет резона везти продукт дальше, чем, допустим, 100 км.

Розница у заводов не считается серьёзным каналом сбыта. И получается, завод мало что знает про конечного клиента. Он знает только основных ребят — крупные компании, с которыми у него сложные и особенные отношения.

Идея в том, что завод может сам продать трубу дяде Васе, потому что ecom — это средство масштабирования.

В чём прикол таких сервисов, как Uber и Яндекс? Технология бесконечно масштабируется. Например, в нашем агентском бизнесе, чтобы взять нового клиента, нужно нанять условно 5 сотрудников. А в технологичных сервисах — кнопку нажал, серверы скучковались— и всё: их стало не 100, а 500. И никто не заметил, кроме Яндекс Облака.

При помощи таких технологий у завода появляется возможность работать с каждым конечным покупателем. Тогда он берёт все заказы на себя, а реселлеры становятся исполнителями, частью внутренней цепочки, которые занимаются логистикой, вопросами на местах. И это можно бесконечно тиражировать и масштабировать.

Вроде ничего не поменялось, но на самом деле это большой сдвиг в сторону понимания клиента. А понимание клиента даёт больше возможностей для усиления конкурентных преимуществ, УТП, прогнозирования спроса, более точного конфигурирования номенклатуры и прочее.

Вход в розницу для завода дико сложный: он не знает своего клиента, у него ноль экспертизы, он там никогда не был. Работа с розницей для городских и федеральных корпораций, для моногородов вокруг этих заводов — это особый навык. Нужно понимать мелких закупщиков и ларёк на рынке, заново строить процессы в новой системе ценностей, где клиент всегда прав. У завода нет этой экспертизы, и им страшно без опыта лезть в прямые продажи.

А ритейлеры умеют продавать, потому что знают своего клиента. И когда ритейлер делает ecom, для него это просто новый канал — ему нужно только автоматизировать существующие процессы.

Чтобы был шанс на успех, заводы вместо того, чтобы сразу продавать одну трубу дяде Васе, пересаживают существующих покупателей на систему автоматизации b2b-закупок. И постепенно снижают чек — у них это называется минимальной нормой отгрузки.

Обычно это привязано к транспортной норме, вагону. У таможни нет понятия сборного груза — сложно везти разные трубы в одном вагоне или в одной машине. И полвагона отправлять — тупо: никто не будет платить за пустую половину. Поэтому завод начинает снижать норму отгрузки — так увеличивается количество клиентов со сниженным чеком, растут операционные расходы. И дальше уже нужна технологическая оптимизация.

— Как обычно проходит ecom-трансформация?

Есть два пути:

1. Мы затаскиваем крупных покупателей нашего клиента на электронную площадку, они начинают оформлять заказы там, а не в эксельке, и привыкают.
2. Клиент сам захотел диджитал-трансформацию. Например, увидел на конференции, как это делается, и пошёл к себе продавать прям в розницу — отгружать на маркетплейсы и так далее.
   

Это разные подходы, но по сути об одном. И мы здесь — эксперты по технологии и бизнес-процессам. Можем подсказать, как лучше сделать.

Основная сложность тут даже не в технологии, а в противоборстве внутри компании. Например, есть отдел продаж или маркетинговый отдел, которые всё решают с клиентами в бане и убеждены, что без личного общения не будет продаж. Боятся, что с новыми технологиями обрушится старый сбыт. Такие течения в корпоративной среде могут быть очень мощными.

— Помню, мы в 2010-х делали интернет-магазин для крупного производителя стройтоваров, и там такая игра престолов была. Продажники из розничного отдела против продажников из оптового и партнёрского, все они вместе против маркетинга, производства, склада и логистики. За столом 15 человек, трёхэтажный мат, чуть ли не драка.

Так и есть. Важна воля того, кто это всё придумывает и поддерживает. Иногда это собственник, акционер с решающим пакетом. Он забирается на броневик — и уже ни у кого не возникает вопросов, зачем.

Мы в этом иногда помогаем, можем сбалансировать разные голоса, помогаем договориться. Потому что цель уже стоит, не отступить.

Конкуренция внутри команды всегда вредит: процессы ломаются, люди бьются за ресурсы, начинают вставлять друг другу палки в колёса. А мы как третья внешняя неангажированная сторона можем сделать это менее болезненным. У нас большой опыт и мы беспристрастны.

Всё зависит от лидера трансформации. Даже в корпорации, где куча отделов и вся эта игра престолов, есть тот, кто поверил и потащил вперёд. У него должно хватить энергии и веры, чтобы заразить этим других.

Не силой проломить, не властью, а именно убеждением. Тут нужен талант — вселять в других эту веру. Иногда такого человека нужно нанять.

— Получается, трансформация должна начаться изнутри, а не с найма агентства?

Да, всё начинается с организационной структуры. Должна возникнуть ячейка, группа людей, которая расчистит себе полянку.

Можно взять людей со стороны — допустим, консалтера или агентство, — но у них должен быть управляющий всем процессом. Его задача — выстраивать отношения, договариваться с бухгалтерией, юристами, безопасностью, складом, транспортом и так далее.

Наши клиенты — это не партийные функционеры, а пассионарии: они по-настоящему верят в то, что делают. С ними интересно.

Например, у нас со стороны клиента — директор по маркетингу или кто-то из коммерции. Он уже чего-то добился, может меньше уделять этому внимания и строить новое. Он хорошо знает внутреннюю структуру, все подводные течения и что с ними делать. Он дико верит в свой новый проект и решил, что этот проект его возвысит. И вот он идёт делать, полностью себя этому посвящает. Это не сверху сказали, а он сам к этому пришёл, захотел.

— Как крупной компании понять, сколько времени уйдёт на то, чтобы всё поехало? Когда можно ждать хоть каких-то результатов?

Вопрос больной и дико сложный. Нужно отделить тактику и стратегию.

В корпоративном мире всё управляется системой KPI — сколько товаров мы продадим в этом году. Это тактика. У пекарни из пяти человек, может быть, так получится, но в гигантской корпорации цифровизация b2c не даёт быстрых результатов. Ей нужна стратегия.

Например, в первый год сложно определить, какая конверсия будет у интернет-магазина. Можно заложить какую-то модель — например, в первый год мы будем всё это строить и отлаживать, а дальше будет постепенный переток клиентов на эту площадку или привлечение новых.

В корпорациях на любой вопрос мы услышим: «Нам надо собрать информацию, вернёмся с ответом через неделю».

— Можно ли в таком случае говорить об окупаемости?

У крупного бизнеса понятие юнит-экономики искажённое, его по сути нет. Важно, не чтобы клиент купил, а заключить договор поставки, чтобы он покупал постоянно. И договор заключается на долгосрок — допустим, на год.

Выйти на такой договор сразу сложно. Иногда нужно оформить пробный заказ по упрощённой схеме, при которой будет меньше требований безопасников и волокиты. Зато это быстро, и после этой сделки возникает понятие второй конверсии, которая намного важнее, чем первая.

— Как агентству продать, например, производителю выход в ecom?

Зависит от размера клиента. Небольшим производителям можно сказать: «Чуваки, у вас что, нет интернет-магазина? Давайте мы вам сделаем».

Он должен стоить дёшево, быть быстро настраиваемым, без особых продуктовых амбиций — важно просто начать. Такую историю можно занести производителю, который наладил производство, но не наладил сбыт.

Если они уже торгуют, но кустарно, им можно занести новое качество, сказав: «То, что вы сделали — очень слабо. Смотрите, можно сделать лучше. Это дороже, но увеличит продажи».

Если продукция несложная и понятная, вполне можно сказать: «Вот мы сейчас это сделаем, и будет вау». Например, небольшому кондитерскому заводу или производителю всякого разного для домашних животных, которые продают товары на маркетплейсах.

Хотя есть маленькие производители, которым это не нужно. Например, небольшой цементный заводик.

Чтобы поймать — нужно видеть потенциального клиента, быть с ним на связи. Чувствовать, что он почти дозрел, подогревать интерес — например, проводить обучающие сессии. Тут цель — не продать, а оказаться первым в очереди, когда клиент сам захочет купить. Это совсем другой маркетинговый подход.

— Что конкретно предлагать?

Корпорации нужно предлагать экспертизу: мы лучше вас знаем, что делать.

Малому бизнесу важна скорость — чтобы ты взял и сделал быстро.

— Расскажите об особенностях работы с большими компаниями. Например, есть мнение, что единственное их отличие — это бюрократия, а в самой работе разницы нет.

Бюрократия — слишком сложное понятие. Иногда средние компании сильнее усложняют жизнь, чем большие. У больших хотя бы всё регламентировано, ты знаешь правила, а у маленьких можешь не знать.

Чем больше компания, тем сложнее может быть тендер. Зато он более прогнозируемый и как будто более управляемый.

Бывают корпорации, которые легко и быстро подписывают, а бывают просто ужас. Маленькие бывают такими дотошными, что просто невозможно работать.

Считается, что, если ты средний бизнес, то выбираешь себе партнёра, который нравится. Может быть, они чуть дороже, но я в них поверил, они классно рассказали о себе.

А в корпорации нет понятия «подходит», там есть математическая предопределённость. Если ты Coca-Cola, то работаешь с тем-то и закупку делаешь сразу на год. Международная корпорация не может выбрать маленькое, бодрое агентство, даже если дико захочет.

В России сейчас нет глобальных корпораций, но даже в наших больших компаниях сложно протащить неизвестно кого. Ты скорее возьмёшь огромное агентство, а оно возьмёт на подряд того, кто тебе нравится. Или спустят подрядчика сверху и скажут: «Вы работаете с этими, потому что мы глобально подписали с ними договор». И всё.

Тут всё должно работать как швейцарские часы. Если делаешь сайт РЖД, не надо ничего выдающегося.

Им нужен не вау-интерфейс и не суперскорость, а чтобы сайт работал стабильно, без глюков и багов. Потому что им пользуются все. Если в какую-то секунду он работать не будет, пострадает огромное количество людей.

Такое требование меняет подход к продукту. Уже не получится тестировать гипотезы, запустить MVP на коленке и посмотреть обратную связь. В итоге сайт выходит консервативным.

Масштаб обуславливает снижение смелости. Мы хотим быть смелыми, но насколько смелыми мы можем быть, когда делаем настолько важный продукт?

Или вот мы год делали интернет-магазин Декатлона. Там куча товаров, безопасность согласуется с Леруа Мерлен, а ключи, логины и клиентские данные хранятся в отдельной системе. В магазинах французское ПО, разработчик которого уже неизвестно где. Такой сайт нельзя выпустить недоделанным. Он открывается, перерезается ленточка — и всё.

Хотя большие компании вполне могут быть задорными. Для этого придумали эджайл. Например, ВкусВилл считается гибкой корпорацией. Понятное дело, они не будут дико хулиганить, но иногда они делают такие штуки, что это вызывает уважение.

В Яндексе есть небольшие продуктовые командочки. Пока разные продукты находятся в стадии роста, они достаточно мобильны. Но в ядре вроде Поиска или Почты уже не будет шалостей.

Ecom — это тоже ядро бизнеса. Его нужно делать надёжно.

— Каким был российский ecom в самом начале? Вы же помните.

Пятнадцать лет назад у российских интернет-магазинов была почти нулевая оборотка. Канонический пример — Евросеть. Интернет-магазин у них уже был, но нам предстояло превратить его в нормальный инструмент продаж, который будет приносить больше, чем ларёк на Курском вокзале.

Когда мы только заходили, оборот ecom в Евросети был 0,3%. Это выручка одного магазина.

Ретейлеры всё меряют магазинами, это очень удобно. Сколько один магазин приносит денег — такая единица измерения, 1 МРОТ. Когда надо во что-то инвестировать, они задают вопрос: это будет быстрее строиться и приносить деньги, чем ещё один магазин? Если можно за те же деньги открыть новый магазин и он будет приносить столько же или больше — незачем делать что-то ещё.

М.Видео, например, заявляет, что они 71% товаров продают через интернет. Зачем им тогда магазины? А люди, которые пришли в магазин, до этого зашли на сайт — посмотреть описание, цену, наличие. И в магазине они или хотят вернуть товар, или решают какой-то вопрос с документами.

Чистого ecom сейчас мало. Например, 80% людей выбирают маркетплейсы не по ассортименту, цене или условиям доставки, хотя это дико важно. Они выбирают поблизости ПВЗ. Это понимание долго ехало, а сейчас осознали, впитали, и это лежит внутри операций — на уровне бизнес-процессов.

— Как ecom выглядит сейчас?

Раньше считалось, что ecom — это интернет-магазин с товарами, которые можно потрогать руками, не-цифровые товары. Потом интернет-магазины стали говорить: «Мы хотим такие инструменты подбора, такие конфигураторы, какие используются в самых современных продуктах — банковских, страховых». А страховые и банковские работники стали говорить: «Мы хотим делать как в нормальном ecom, чтобы у нас был сайт, как у Amazon, чтобы туда зашёл — и в один клик можно было купить кредитную карту, а не заполнять миллиарды анкет». Всё это переплелось и стало называться ecom.

Потом появились foodtech, edtech и разные другие tech. Доставка еды тоже превратилась в ecom. Цифровые товары — подписки, музыка, даже облачные всякие дела — это тоже ecom.

— Продажа — это когда я пришёл, выбрал и заплатил?

Продажей я называю точку принятия решения. Это более абстрактный уровень, чем деньги–товар. А процесс продажи — это путешествие от момента зарождения потребности до её удовлетворения и рождения следующей потребности.

Продажи цикличны, и они не прерываются. Это такое колесо, которое постоянно крутится. Мало того, этих колёс много, потому что один и тот же человек совершает много действий в один момент времени, руководствуясь разными мотивами.

В интернете теперь продаётся всё: необработанные алмазы, колёса для БелАЗа, железнодорожные вагоны. Это всё из нашего опыта, не абстрактные примеры. Мы делали такие интернет-магазины.

— Кажется, сейчас всё меньше пользуются типовыми решениями, побеждает кастомная разработка. Это так? Было время, когда разработчики готовых платформ и шаблонов для интернет-магазинов утверждали, что в будущем никто не станет пилить под себя.

Если говорить об архитектуре, то когда-то были модными монолитные решения, и они хорошо сочетаются с коробочными. Сейчас стали модными распределённые системы, и они с коробочными сочетаются плохо. Каждый компонент слишком маленький, чтобы быть коробочкой, а все вместе их сложно обобщить и абстрагировать до уровня коробочного решения.

С другой стороны, часто это соответствует уровню зрелости:

• Если зрелость низкая, то задач и требований мало. И кажется, что коробочное решение — это здорово.
• Если ты гигант и у тебя всё кастомное — коробочное решение не подходит.
• Но может быть и наоборот. Например, коробочные решения типа SAP Commerce Cloud или Adobe. Они мощные и подходят гигантам, у которых запросов столько, что самостоятельно это придётся всю жизнь разрабатывать. А у маленьких на такие решения денег нет.

Вендоров готовых решений в России стало меньше, зато у нас много программистов, офигительная IT-отрасль и доступ к ресурсам, поэтому кастом и попёр.

Может, это стало модно потому, что банки и ретейлеры стали IT-компаниями. То есть IT-функция сейчас настолько важна, что они перестали аутсорсить и набрали штат. А если есть свои специалисты, зачем покупать готовые решения?

Была такая тема: многие хотели стать продуктовой компанией, это считалось крутым, а агентство вроде как — рабы на галерах. Полная ерунда.

Да, это сложнее, отсюда низкая операционная эффективность — гораздо ниже, чем в продуктовой компании. Нет иксов и коэффициентов, растёшь другими темпами. Зато каждому клиенту даёшь ровно то, что ему нужно, и это кайф.

Сейчас к нам пришла суперкрупная компания с миллиардными оборотами. Им нужно быстро запустить новый продукт. И я ничего зазорного не вижу, чтобы сделать MVP на Тильде или другом готовом конструкторе. Задачу решает прекрасно, при этом дёшево. Можно, конечно, запилить космопорт, который будет бешеные нагрузки выдерживать с первого дня, но зачем?

Сама постановка вопроса о том, победят коробки или кастом — некорректная. Мы стараемся упростить картину, создать шаблоны — сократить время на решения. Но здесь это не подходит.

Пример. Мы делаем для клиента кастомный PIM, потому что не нашлось коробочного решения, которое устроило бы их технологический стек. А стек именно такой, потому что в штате есть определённые программисты. Какой им смысл нанимать команду программистов под новый стек, чтобы поддерживать новое решение?

— Куда идёт ecom?

В мире всё супернестабильно и сложно, а у нас в России — ещё сложнее. Но выделю основное.

Во-первых, ecom движется в сторону поиска самоидентичности. Сильно растут маркетплейсы, и это уже состоявшийся факт. Тем не менее интернет-магазины живут и процветают.

— Много было разговоров, что интернет-магазины умрут, а маркетплейсы их заменят. Они же не могут друг друга исключить, это просто разное?

Да, им нужно понять, что они такое на рынке, где маркетплейсы занимают большую часть, а они в меньшинстве и позиции слабого игрока, у которого меньше трафик, бюджет и влияние на рынок. Нужно искать ответ на этот вопрос.

Во-вторых, крупный ритейл образует экосистемы, хотя это понятие ещё не до конца сложилось. Бесконечные взаимные интеграции продуктов, и маркетплейсы являются частью экосистемы — закрытых контуров, в которых компания старается удерживать клиента и увеличивать свой бизнес. Крупные игроки здесь — Сбер, Яндекс, ВКонтакте.

Наконец, производители начинают понимать, что им больше не нужны посредники, и выходят в b2c.

— Вы и ваши клиенты пользуются ИИ?

ИИ — это невероятный прорыв. С его помощью можно делать точные предсказания, сегментирования, автоматизировать работу и снизить человеческий фактор, минимизировать количество ошибок, ускорять операции, нелинейно масштабировать.

Можно предсказывать спрос и исходя из этого пополнять остатки, перебрасывать товары между складами, распределять нагрузку по курьерам, менять цену, давать скидки. Помогать клиенту с поиском на витрине, предугадывать его желания — и так практически на любом шаге.

— Что думаете про рейтинги подрядчиков?

Я считаю, что рейтинги очень нужны. Они помогают нам и большому бизнесу — служат навигатором и реально приводят клиентов.

У меня к рейтингам простые требования:

• Максимальная объективность — тогда результат соответствует ожиданиям, не будет разочарования.
• Прозрачность методологии.
  
• Их не должно быть много, иначе начинаешь теряться.
  

Главное — чтобы рейтинг не подвёл. Например, есть рейтинг ресторанов Мишлен. И если в рейтинге сказали, что будет средненько, то так и будет — средненько. Если сказали, что будет офигенно — будет офигенно.

Рейтинг помогает клиенту не думать, кому доверять, а кому нет.

— Что для вас значит агентство? Зачем вы этим занимаетесь?

Мне это просто нравится.

И важно быть полезным в обществе — создавать что-то, чем люди пользуются: услугу, сервис, продукт. Приносить пользу индустрии в целом, двигать прогресс хотя бы на узком участке.

Есть такая проблема: человек оторван от продукта своего труда. Поделал — уволился или клиент уволил, или ещё что-то случилось, и ты даже не знаешь, использовали это или нет. Поэтому очень важно фиксировать результат: вот я сделал хороший продукт, а потом встретил его в жизни. Это невероятный момент: ты понимаешь, что создал, внёс вклад.

А ещё классно видеть, как растёт команда. Появляются связи, прикольные люди, и они кайфуют, для них работа — не работа. Это тоже невероятные ощущения.

— Что вы читаете, смотрите, слушаете для себя, для работы?

Подкасты — айтишные или общегуманитарные.

Например, Запуск завтра, Подлодку, Фёдора Вирина иногда.

В последнее время подсел на Закат империи. Там про секс, драгc и рок-н-ролл на рубеже революции. Он офигенный, очень длинный, и там куча сезонов.

Читаю электронные книги про бизнес или про программирование. А для души — обычно художественную литературу или научпоп. Сейчас, например, читаю историю русского деревянного дома.

Это тринадцатое интервью с агентствами. Остальные тут.

Чтобы не пропускать наши статьи, подпишитесь на этот блог, наш Телеграм-канал или сообщество ВКонтакте.