Benchmark-анализ организационных структур маркетинга: преимущества и недостатки

С развитием digital-маркетинга и проектно-продуктового подхода, компании обновляют свою структуру и способы управления маркетингом. Это часто приводит к уменьшению внимания к важным аспектам маркетинга, таким как разработка бизнес-стратегий, исследование рынка, управление брендом, а также управление коммуникациями и маркетинговыми проектами.

😊 Как организована функция маркетинга у вас в компании? Чек-лист для анализа в конце статьи.

Каково же роль и место маркетинга в компании? Как актуализировать организационную структуру и обеспечить ее гибкость? Как осуществлять кросс-функциональное взаимодействие?

Для начала разберемся на примерах крупных компаний, выявим преимущества и недостатки и, возможно, каждый найдет для себя свой оптимальный вариант.

Для тех, кому #некогдачитать #стратегия360 #маркетинг #организационная_структура

Функция маркетинга в компании обладает высокой степенью централизации – большая часть маркетинговых компетенций сосредоточена в централизованном маркетинге.

Цифровой маркетинг, т.к. появился одним из последних, выделен в самостоятельную структурную единицу. Автономность цифрового маркетинга сформирована как по функциональному (цифровые каналы коммуникации), так и по продуктовому признаку (отвечает за конкретные цифровые продукты).

Централизованный маркетинг отвечает за следующие функции: стратегический маркетинг, аналитика (количественные и качественные исследования, продуктовая и пользовательская аналитика), маркетинговые коммуникации и PR (бренд, коммуникационная и бренд-стратегии, мероприятия), трафик-маркетинг (партнеры, поисковые системы, SMM, SEO).

Цифровой маркетинг отвечает за конкретный продукт.

Ведущая модель обслуживания – сервисная.

Функция маркетинга активно взаимодействует с отделами финансов (осуществление управленческого учета), HR (внутренние коммуникации) и цифровым маркетингом (координация по проектам и продуктам). Маркетинг участвует в проектах стратегического планирования, M&A и инвестиционных проектах.

Маркетинг – доходная функция, является центром компетенций, KPI – финансовые и нефинансовые.

Преимущества такой организации функции маркетинга:

• активное кросс-функциональное взаимодействие;
• возможность оперативно создавать ad-hoc команды как внутри маркетинга, так и в рамках проектов;
  
• совмещение позиции директора по маркетингу и CPO позволяет углубить понимание продуктов и потребностей бизнеса.
  

Недостатки такой организации функции маркетинга:

• отсутствие регламентов взаимодействия с бизнесом (управление ожиданиями и сроками внутренних заказчиков);
• нереализованный потенциал для повышения гибкости за счет децентрализации по продуктовому, а не функциональному принципу.
  

Маркетинг выделен в отдельное функциональное направление и имеет матричную agile-структуру и развитые продуктовые команды.

Централизованный маркетинг отвечает за общекорпоративное продвижение (закупка рекламы, дизайн контента, SMM, офлайн-реклама, бренд-менеджмента и т.п.), а вот стратегический и продуктовый маркетинг, аналитика сосредоточена в бизнес-дивизионах, сформированных по продуктовому принципу.

В централизованном маркетинге выделены лидеры по каждому направлению, которые взаимодействуют в бизнес-дивизионами по своим зонам ответственности (бренд, SMM и др.), в связи с этим структура является «плавающей», т.к. сотрудники могут перемещаться от задачи к задаче, от проекта к проекту внутри соответствующих команд.

KPI централизованного маркетинга – удовлетворенность внутреннего заказчика, целевое расходование бюджета.

На уровне бизнес-дивизионов формируются продуктовые команды, которые включают product owner, product-менеджера, дизайнера, разработчика, аналитика и др. Продуктовая команда отвечает за планирование и реализацию маркетинговых задач, отвечают за маркетинговый бюджет, часть мероприятий реализуется с привлечением централизованного маркетинга.

Централизованный маркетинг реализует инициативы в области продуктового продвижения, которые были выработаны бизнес-дивизионами. Продуктовые команды выделяют централизованному маркетингу бюджет для реализации мероприятий и рекламных кампаний, разработанных в рамках бизнеса.

В такой организационной структуре взаимодействие централизованного маркетинга с другими функциями крайне ограничено, продуктового –осуществляется только на уровне продуктовых команд, что говорит о высокой степени децентрализации.

Преимущества такой организации функции маркетинга:

• отсутствие необходимости множественного согласования инициатив со стороны бизнеса за счет наличия маркетингового бюджета и специалистов внутри бизнеса;
• высокая скорость принятия решений касательно привлечения маркетинга для нужд бизнес-юнитов и руководства в рамках agile-подхода;
  
• оптимизация затрат на маркетинг за счет централизованной закупки рекламы (подбор актуальных информационных каналов);
  

Недостатки такой организации функции маркетинга:

• разный уровень маркетинговой компетенции в различных функциях маркетинга, относящихся к бизнес-дивизионам;
• отсутствие регламентации процесса оценки эффективности взаимодействия маркетинга с бизнесом для дальнейшего отслеживания положительной/отрицательной динамики.
  

Централизованный маркетинг выполняет ряд стратегических и операционных маркетинговых функций как в рамках общекорпоративного, так и в рамках продуктового продвижения. Крупнейшие продукты имеют собственных маркетологов, отвечающих за стратегические аспекты продуктового продвижения и продуктовую аналитику.

Аналитическая функция в части потребительских исследований выделена в отдельный, независимый от централизованного маркетинга отдел.

Цифровой маркетинг также не подчиняется централизованному маркетингу и выделен отдельно.

В такой структуре можно наблюдать «матрицу в матрице»: в зависимости от уровня задачи (общекорпоративная, крупный продукт) специалисты централизованного маркетинга, цифрового маркетинга, исследований объединяются по процессному принципу: разработка стратегии, разработка рекламной кампании, исследование ниши потребителей и др.

Основная задача централизованного маркетинга – реализация коммуникационной стратегии. У функции централизованного маркетинга отсутствуют финансовые KPI. Эффективность маркетинга измеряют восприятием бренда, узнаваемостью бренда.

Продуктовые маркетологи сформированы вокруг самостоятельных продуктов: чем больше продукт – тем больше маркетологов. В их зоне ответственности аналитика, исследования рынков, анализ конкурентов, позиционирование, развитие продуктов, управление бюджетом.

Учитывая, что централизованный маркетинг в основном занимается общекорпоративными вопросами, то взаимодействие с продуктовыми дивизионами очень ограничено.

Преимущества такой организации функции маркетинга:

• выделение собственной маркетинговой команды в продуктовых дивизионах, что позволяет концентрировать усилия специалистов на развитии конкретного продукта;
• оптимизация затрат на маркетинг за счет централизованной закупки рекламы (подбор актуальных информационных каналов).
  

Недостатки такой организации функции маркетинга:

• разный уровень маркетинговой компетенции в различных функциях маркетинга, относящихся к бизнес-дивизионам;
• недостаток координации между центральным и продуктовым маркетингом;
  
• сложность в распределении бюджетов между продуктовыми дивизионами в условиях единого бюджета на маркетинг, согласуемого топ-менеджментом;
  
• несоответствие формально закрепленного штатного расписания реальной иерархии подчинения в децентрализованных структурных единицах функции маркетинга;
  
• отсутствие выделенной компетенции в области продуктовой аналитики для тех продуктов, у которых отсутствует собственный выделенный маркетолог.
  

Функция маркетинга в компании является распределенной и представлена, с одной стороны, центральным маркетинговым аппаратом в корпоративном центре, с другой стороны, региональным маркетингом. Данная структура обусловлена широкой географией присутствия компании и необходимостью адаптации маркетинговой деятельности в зависимости от особенностей конкретного региона.

Новые направления развиваются в рамках проектно-продуктового офиса.

Централизованный маркетинг отвечает за стратегический маркетинг и исследование рынков, цифровой маркетинг, офлайн и работу с партнерами. Внутри каждого направления маркетинга специалисты делятся по сегментам клиентов: B2C, B2B, B2G и функционируют автономно.

Региональный маркетинг осуществляет активное взаимодействие с центральным маркетингом. В частности, они адаптируют маркетинговые стратегии на уровне региона, разрабатывают маркетинговые кампании в зависимости от потребностей региона, отвечают за актуализацию дизайна рекламы.

Проектно-продуктовый офис выступает заказчиком у централизованного маркетинга на реализацию рекламных кампаний и исследований рынков. Бюджет на маркетинговые услуги для таких продуктов выделяется из бюджета центрального маркетинга.

Преимущества такой организации функции маркетинга:

• наличие матричной структуры и подхода к управлению проектами и продуктами, позволяющего оперативно привлекать маркетинговых специалистов.

Недостатки такой организации функции маркетинга:

• сложность управления распределенной командой, в том числе обеспечения необходимого уровня вовлеченности региональных сотрудников в работу;
• отсутствие взаимодействия и согласованности между маркетинговыми специалистами по B2B-и B2C-сегментам при реализации маркетинговых задач;
  
• сложности во взаимодействии с рекламными агентствами в результате централизации процесса закупок из-за недостаточного количества персонала.
  

Функция маркетинга в группе обладает высокой степенью децентрализации, т.к. компания является многопрофильным холдингом и каждый бренд продвигается отдельно.

В этом случае директор по маркетингу = бренд-директор и отвечает за: indoor/outdoor, PR, SMM, дизайн, e-mail, специальные проекты, контент, e-commerce. Собственная компетенция не формируется, привлекаются внешние подрядчики.

Финансовые KPI отсутствуют, эффективность маркетинга измеряется имиджевыми характеристиками. Учитывая, что среди брендов целевые аудитории пересекаются, то бренд-директора конкурируют между собой, обмена лучшими практиками нет.

Преимущества такой организации функции маркетинга:

• немногочисленность отдела маркетинга, обеспечивающая удобство управления менеджерами, выполняющими маркетинговые функции;
• децентрализация функции маркетинга, которая способствует повышению уникальности каждого из брендов, имеющих разную целевую аудиторию.
  

Недостатки такой организации функции маркетинга:

• отсутствие синергии ввиду того, что бренды не осуществляют обмен опытом, передовыми практиками и т.д.

Основные используемые сейчас организационные структуры маркетинга – это структуры, сформированные по дивизиональному или матричному принципу. Дивизионы, как правило, структурированы по продуктам или услугам (Яндекс), географии (макрорегионы Ростелекома), клиентам (Сбер – экосистема B2C, экосистема B2B). Матричная структура предполагает двойное подчинение нескольким руководителям: например, сотрудник – член продуктовой команды и одновременно менеджер по продукту в маркетинге.

Степень централизации маркетинга очень разная и по сути зависит от того, как быстро развивался бизнес, как разделяются ресурсы. В рамках централизованного маркетинга (как правило, на уровне головной компании на уровне холдинга), обычно выделяются несколько отделов (3+ по числу), которые отвечают за конкретный канал (например, взаимодействие с медиаканалами), федеральные рекламные кампании, консолидирует бюджет, отвечает за разработку маркетинговой стратегии, исследования, управление брендом.

Степень децентрализации маркетинга зависит от масштабов и однородности деятельности бизнес-дивизионов, специфики отрасли и/или клиентов, необходимостью наличия специфических знаний о продукте (например, фарма, бытовая химия и др.), автономностью продуктов, т.е. если продукты вообще не связаны между собой (например, фиксированная и мобильная связь), необходимостью быть гибким и где-то формировать иные бизнес-процессы.

Взаимодействие маркетинга с другими функциями (департаментами) осуществляется, как правило, в рамках следующих подходов:

• автономная модель – маркетинг самостоятельно разрабатывает и реализует задачи, формирует и распределяет бюджет. Модель используется при отсутствии у бизнес-юнитов или продуктов собственных маркетинговых специалистов или при отсутствии развитого продуктового маркетинга.
• сервисная модель – маркетинг самостоятельно решает ту или иную задачу по заказу бизнес-юнита. Данная модель является наиболее распространённой и относится преимущественно к исследованиям рынка и проведениям маркетинговых мероприятий.
  
• обслуживающая модель – маркетинг технически выполняет задачи, поставленные продуктовыми дивизионами или командами (например, задача на централизованную закупку рекламы). Модель используется при наличии у продуктов собственных маркетинговых специалистов и наличии развитого продуктового маркетинга.
  

Показателями эффективности деятельности (KPI) центрального маркетинга выступают, как правило, узнаваемость и восприятие бренда, уровень охватов пользователей. В случае вовлечения функции маркетинга в развитие бизнеса или продукта, а также совмещения должностей маркетолога и продуктолога, показателями эффективности выступают метрики, оценивающие финансовый эффект от маркетинговых мероприятий и кампаний, а также количественный вклад маркетинга в развитие бизнеса или продуктов. Например, одним из KPI может являться измерение вклада маркетинга в доходы и расходы Группы на уровне EBITDA, объем продаж.

Кросс-функциональное взаимодействие, как правило, не регламентировано, зачастую осуществляется в рамках ad-hoc запросов или в рамках матричного подхода к работе над проектами и продуктами, и во многом определяется культурой компании и принципами взаимодействия.

При формировании оргструктуры маркетинга важно добиться преимуществ и избежать недостатков.

На какие преимущества стоит ориентироваться?

• Матричный подход к управлению проектами и продуктами позволяет обеспечить гибкость, оперативно привлекать специалистов из различных функций для реализации конкретной задачи. Например, защищается реализация инвестиционного проекта (см. статью Цель как проект), в рабочую группа на full time или на % привлекаются необходимые специалисты из других отделов.

• Выделение специалистов определенного маркетингового профиля, если необходимо детально понимать продукт, направление бизнеса и др. Так, например, сейчас часто выделяют функцию маркетинга в таких наиболее крупных, значимых проектах как e-commerce (маркетплейс + собственный интернет-магазин).

• Обеспечить понимание централизованного маркетинга специфику бизнес-дивизионов. Часто это решается за счет совмещения должности CPO конкретных продуктов в бизнес-дивизионе с должностью, например, руководителя направления в централизованном маркетинге. Аналогично реализуется при проектно-продуктовом подходе, когда такой офис, формируется на базе маркетинга или отдельно, в случае его масштабирования.
• Обеспечить экономию на масштабе – любые расходы бюджета маркетинга на одно и тоже должно быть централизованы. Например, крупные выставки, закупка медиаинвентаря, трафика, подготовка контента, управление корпоративным брендом и др.
  
• Предусмотреть возможность наращивания компетенций маркетинга и его экспертизы в дивизионах (если управление продуктом децентрализовано) за счет «высадки десанта» со стороны централизованного, более опытного маркетинга.
  

Каких недостатков стоит избегать?

• Наличие разных уровней маркетинговых компетенций у специалистов при децентрализации функции.
• Плохая координация при взаимодействии центрального и продуктового маркетинга.
  
• Отсутствие оценки эффективности взаимодействия маркетинга с другими подразделениями. В отсутствии регламентов, особенно в случае обслуживающей модели каких-то функций маркетинга, маркетинг всегда будет виноват, проверено на себе 😊
  

Как организована функция маркетинга у вас в компании? Скачайте чек-лист для анализа.

👉 Подписывайтесь на наш Telegram-канал t.me/strategy_360 и получайте новые статьи каждую неделю. Все донаты мы направляем в поддержку проекта для людей с сахарным диабетом DiaTalks.