Как нацелить сотрудников отдела продаж на высокий результат, настроив баланс между их желаниями и действительностью
Статья будет полезна не только руководителям отдела продаж, бизнесменам и менеджерам, но и просто людям, которые хотят выйти из состояния безысходной жизненной инертности и настроить себя на получение высоких результатов в плане доходов и профессиональных достижений. Если вы относите себя к последней группе, то начинайте читать с конца.
Отдел продаж из «папуасов» или кризис старого жанра «бега по кругу».
Начнем с анекдота, который как нельзя лучше описывает типичное поведение среднестатистического менеджера отдела продаж.
Лежит папуас под пальмой, день лежит, два. За этой картиной наблюдал отдыхающий. На третий день турист не выдержал и обратился к папуасу.
- Слушай, я вот тут загораю, купаюсь, короче отдыхаю. А ты чего лежишь? На туриста ты вроде не похож, загар тебе не нужен, океан тоже…
- Да вот жду, пока банан упадет. Есть хочу, — ответил папуас, лениво приоткрыв глаза.
Турист потряс пальму, с дерева упал банан. Папуас приподнялся, поднял упавший плод, очистил и съел. А затем опять лег под дерево.
Турист в недоумении обратился к папуасу:
- А сейчас чего лег? Ты же сыт!
- Теперь мне надо отдохнуть, а потом опять приниматься за работу – ждать пока упадет банан.
Знакомый типаж? Безынициативный сотрудник, получающий свой небольшой процент на ведении постоянных, наработанных непосредственно компанией клиентах.
Что делать с такими? Уволить! - скажете вы. А если менеджеров, в той или иной степени «папуасов», больше 70%?
Вспоминается монолог отчаяния руководителя небольшой компании с отделом продаж, состоящим примерно из 9-ти сотрудников.
"Достали меня мои менеджеры, чуть отвернешься, они уже чаи гоняют. И учу их и мотивирую, а продаж всё равно мало. Как доведут до края пропасти, приходится самому за трубку браться. Представляешь, за день делаю их недельную работу. Уже и разгонял, набирал новых. Сначала покажут результат, а потом всё по кругу".
Проблема состоит в том, что найти хорошего менеджера сегодня на рынке труда не так просто, поэтому приходиться работать с тем контингентом, который имеется в наличии.
Есть такая категория менеджеров, которые вообще не задумываются о результате – они просто совершают действия по алгоритму, который им предоставили. Выполняя эту работу они абсолютно уверены, что компания им ДОЛЖНА за все приложенные усилия, независимо от результата.
Вторая категория, напротив, заботится только о своем проценте и совершенно не думает о том, что есть взаимосвязь между результатом, который он приносит компании и его личным. Вот и получается, что одни – упускают клиентов, не проявляя инициативы, а другие отталкивают их своим «рвачеством».
Но выход есть! Каждым движет личный интерес.
Как вы думаете, почему руководителю удается сделать недельный объем продаж в отличии от своих сотрудников? Правильно, в отличие от своих менеджеров, он мотивирован личной заинтересованностью – это его детище и его прибыль.
Лучшим каждому кажется то, к чему он имеет охоту.
Можно много нервов и здоровья в целом положить на плаху «я заставлю, научу, добьюсь своего», так и не получив желаемого результата. Необходимо понять, что большинство людей страдают когнитивным диссонансом, то есть имеют внутренний конфликт между желаемым и действительным, отсюда и все последствия.
Мотивации в чистом виде недостаточно, вам нужно помочь сотрудникам проложить мостик между их личными интересами и интересами вашей компании. На самом деле этот мостик существует, но они его не видят, в силу разных причин, в том числе и внутреннего диссонанса. Сам процесс можно проводить как через личную беседу, так и в групповой форме. Рекомендую попробовать сначала на себе, уверяю вас, это будет полезный и весьма продуктивный опыт.
Техника настройки на получение высоких результатов в плане доходов и профессиональных достижений.
Алгоритм опишу на конкретном примере через беседу руководителя с менеджером отдела продаж. На мой взгляд, такая форма будет наиболее доступна для восприятия.
ПРИМЕР:
- Сидоров, у тебя уже два месяца падают показатели. Если так дальше дела пойдут, то нам придется тебя уволить. Что происходит? Может у тебя личные проблемы?
- Да, я и сам всё понимаю. Кураж пропал, безысходность какая-то. Работаешь, работаешь, а денег постоянно не хватает. Может и правда, мне другую работу стоит поискать.
- Но начинал то ты хорошо. Хочешь, помогу тебе разобраться?
- Конечно, хочу.
- Только придется немного в личном покопаться. Я обещаю, что информация не выйдет за пределы этого кабинета.
- Давайте попробуем.
- Для начала ответь мне на один вопрос: Чего бы ты хотел лично для себя?
- Лично для себя? Сыну приставку последней модели купить на день рождения. Ну и новые ворота поставить, попрезентабельней.
- Ты не понял. Приставка для сына, ворота для семьи. Чего ты хочешь для себя лично?
- Ну, я хочу лодку купить. Рыбалку люблю. Но это невозможно, ни сейчас, ни в ближайшем будущем. Ипотека, будь она неладна.
- Бери блокнот, вот тебе ручка, давай считать.
· Напиши вверху листа стоимость лодки.
· Теперь строкой ниже перечисли свои ежемесячные расходы.
· Добавь сумму на непредвиденные расходы.
· Подумай, всё записал?
· Теперь посчитай, что получилось?
- Да, кругленькая сумма…
- Скажи, а вот сколько тебе договоров в месяц нужно заключить, чтобы эту сумму заработать?
- Два в неделю или восемь в месяц.
- Это реально для тебя?
- Я в свои лучшие времена в два раза больше делал.
- Отлично, а теперь скажи, за какое время, ты соберешь сумму, необходимую на покупку лодки, если будешь откладывать, всё заработанное выше того, что перечислено в списке ежемесячных расходов.
- Да, ладно! Я так могу в пять месяцев уложиться, а при хорошем раскладе и в три.
- Ну, так иди работай и не придумывай себе проблемы!
Думаю, суть техники понятна. А дальше могут быть различные вариации. И помните вечный двигатель – это личный интерес.
приведенный пример немного отличается от реальности. сотрудник поделится со своим шефом чем-то личным только если у них хорошие отношения, а это большая редкость. тут стимул должен быть другим, в виде награждений, либо работодатель может устраивать различные мероприятия, чтобы сблизиться с сотрудниками, узнать о них больше, да и о себе рассказать
Пример приведен условный (не из жизни), его цель - показать технику в доступной форме, а не взаимоотношения сотрудника и подчиненного.