«Мотивированные сотрудники — самый ценный актив компании!» От чего зависит увлеченность и энтузиазм команды?

Эмоциональное выгорание и хронический стресс — самые распространенные проблемы жителей мегаполисов. И часто к этому приводит отсутствие интереса к работе, которое превращает жизнь в серые будни и бесконечное ожидание выходных.

Отсутствие мотивации у сотрудников — головная боль и для руководителей компаний. Немотивированные сотрудники работают абы как, без энтузиазма и со временем трансформируются в «офисный планктон», который не приносит никакой пользы бизнесу. Что думает о мотивации наука? Существует ли «волшебная таблетка» от незаинтересованности и безынициативности сотрудников?

Термин «мотивация» ввел немецкий философ Артур Шопенгауэр, который первым обосновал философию пессимизма. Он считал окружающий мир «наихудшим из возможных» и называл счастье «недостижимым состоянием». В своей докторской диссертации он утверждал, что миром управляет воля к жизни (мотивация) — некая биологическая по своей природе сила, которая превращает людей в рабов и заставляет их познавать мир, чтобы лучше к нему приспособиться. Эта сила вынуждает нас продолжать жить при любых обстоятельствах, цепляться за жизнь, даже если она полна страданий, отвратительна и невыносима.

Работы Артура Шопенгауэра подтолкнули ученых к изучению мотивации. Так появились разные теории:

• Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу. Психолог считал, что индивид не стремится к социальной и духовной реализации, пока у него не закрыты базовые физиологические потребности.
• Теории «X» и «Y» Дугласа Макгрегора. Теория «X» утверждает, что все люди ленивые и работают только по принуждению, поэтому эффективна иерархическая модель управления по образцу армии. Теория «Y» предполагает, что у сотрудников есть внутренние стимулы, стремление брать на себя ответственность, осуществлять самоконтроль, и для повышения качества работы им нужно предоставлять возможность действовать самостоятельно,
• Теория «Z» Уильяма Оучи, объединяющая в себе опыт американского и японского менеджмента. Это стиль управления, основанный на сильной корпоративной культуре, долгосрочном развитии сотрудников и принятии консенсусных решений.
• Теория Генри А. Мюррея. Так же как и Маслоу, автор этой теории ставил во главу угла биологические и психологические потребности. Но в списке Мюррея потребностей гораздо больше, чем в пирамиде Маслоу, и среди них есть очень необычные — потребность в пассивном повиновении, стремление уничтожать, проявлять агрессию.

Некоторые теории противоречат друг другу, и универсальной модели мотивации не существует. Кроме этого, есть огромный разрыв между теорией и применением этих знаний на практике.

Особенно это ярко проявляется в российских компаниях. Методики мотивации создаются исследователями, психологами, социологами, экономистами, а работают с людьми топы, которые часто считают эффективными инструментами воздействия на сотрудников различные системы оплаты труда, штрафы, крики, угрозы.

У мотивации есть национальные особенности:

• Мотивация по-американски — если сотрудник добегает до поставленной цели, ему полагается денежное вознаграждение и моральное поощрение. После этого планка цели повышается. Такая система требует от топов умения ставить четкие и понятные цели, а также не скупиться на похвалу.
• Мотивация по-европейски — кто дольше продержится на рабочем месте. Особенности системы — проработай у нас лет пять, и ты получишь классные плюшки, а потом еще три годика — и плюшки будут в несколько раз больше. Для специалистов такая система называется «золотыми наручниками», для топов — «золотым парашютом».
• Мотивация по-японски — работай на нас пожизненно. Сотрудник на старте получает минимальную зарплату, но с каждым годом она повышается. Если он решит сбежать к конкурентам, то придется начинать все сначала.
• Мотивация по-русски — кнут и пряник. Одна из фишек этой методики — кнут и пряник зависят от настроения начальника. Захотел — накричал, заставил отжиматься, пригрозил увольнением. Захотел — похвалил, погладил по головке, дал премию. Некоторые руководители компаний почему-то считают, что сам факт приема на работу должен мотивировать сотрудников.

Бихевиористский подход к управлению сотрудниками (сделал хорошо — получил пирожок с полки, сделал плохо — становись коленками на горох) не работает. Хаотичные наказания, которые никак не связаны с логикой, формируют у сотрудников выученную беспомощность — состояние, при котором человек не предпринимает попыток к улучшению своего положения.

При выученной беспомощности исчезает не только мотивация бежать вперед, но и мотивация на избегание. Человек становится апатичным, безынициативным, несамостоятельным. Ни о какой работе с интересом и энтузиазмом здесь не может быть и речи.

В большинстве российских компаний под мотивацией понимают только деньги, Но, как ни странно, деньги — не всегда самый эффективный мотиватор и уж точно не единственный.

Американский психолог Фредерик Герцберг, изучавший влияние различных факторов на продуктивность сотрудников, в ходе своего исследования определил главные мотиваторы, которые подталкивают людей работать с энтузиазмом и самоотдачей. К ним относятся:

• достижение успеха;
• признание заслуг окружающими;
• удовлетворенность содержанием работы;
• возможность брать на себя ответственность;
• возможность развивать свой творческий и профессиональный потенциал.

Кроме этого, ученый выделил и гигиенические факторы — условия окружающей среды, в которой сотрудники работают. Психолог позаимствовал этот термин из медицины, и он отлично отражает суть: гигиена позволяет поддерживать здоровье, но не всегда его укрепляет.

К гигиеническим фактором Герцберг отнес и деньги, которые позволяют закрыть базовые потребности человека, но не дают полного чувства удовлетворенности. Психолог считал, что мотивация рублем не работает. И это легко объяснить: как только сотрудники привыкают к новой зарплате, она перестает быть для них мотивацией и переходит в разряд гигиенических факторов.

Конечно, гигиенические факторы и мотивация тесно взаимосвязаны: если с гигиеной все плохо, то и мотивации никакой не будет. Но современные исследования показывают, что лишь для 12% людей деньги — главный мотиватор. После достижения определенного уровня, закрывающего основные потребности человека, зарплата перестает играть значимую роль в удержании сотрудника.

Да, есть люди, которым кроме гигиенических факторов ничего и не нужно. Они живут по сценарию «дом — работа». Профессиональная деятельность для них — только зарабатывание денег, а дом — покупка за эти деньги еды, одежды, мебели. Таким людям чужда не только неденежная мотивация, но и саморазвитие, профессиональный рост и даже интерес к жизни. Но вряд ли человек, у которого нет цели развивать свой потенциал и двигаться вперед, станет ценным сотрудником для компании.

Также есть люди с маниакальной страстью к деньгам, которая может закончиться плачевно. Пример — известный трейдер Сэм Полк, проработавший много лет на Уолл Стрит. Его годовой бонус превышал 3,5 млн долларов, но ему этого было мало. Работая рука об руку с миллиардерами, Полк превратился в гигантский портал жадности и ради увеличения прибыли готов был пойти на все. В статье для издания The New York Times он рассказывал: сейчас он называет себя «вылечившимся денежным наркоманом». Сэм Полк отказался от бонусов размером в миллионы долларов ради личной свободы и счастья.

Исследования демонстрируют, что люди, зацикленные на деньгах, готовы жертвовать ради них временем на саморазвитие, отдыхом, личными отношениями. Все это в долгосрочной перспективе снижает качество жизни, бьет по соматике и психике.

1.Создавать крепкую корпоративную культуру

Исследования нейрофизиологов показали, что за формирование мотивации отвечает гипоталамус, в котором биологические потребности трансформируются в мотивационное возбуждение. Запускают работу мотивационной системы дофамин, окситоцин и другие нейромедиаторы.

С помощью исследований удалось выяснить, чего «хочет» система мотивации с точки зрения нейробиологии. Оказалось, что ее цель — социальное взаимодействие и благоприятные отношения с другими индивидами. Другими словами, суть любой мотивации заключается в создании атмосферы взаимного доверия, уважения, признания.

Подобная атмосфера царит в компаниях с крепкой корпоративной культурой, которая сформирована не хаотично, а целенаправленно. Один из примеров — ИКЕА, где, несмотря на отсутствие высоких зарплат, люди работали с интересом и энтузиазмом.

Корпоративная культура всегда начинается с руководителя. Например, если руководитель — токсичная личность, которой свойственны грубость, сарказм, унижение подчиненных, то корпоративная культура также будет токсичной.

Ученые из бизнес-школы Манчестерского университета провели исследование и выяснили, что в компаниях с токсичными управленцами сотрудники не проявляют интереса к работе и испытывают хронический стресс. Они часто выгорают, впадают в клиническую депрессию, проявляют агрессивное поведение друг другу. Кроме этого, токсичная обстановка снижает продуктивность команды, что отражается на прибыли компании.

2. Не ставить денежную мотивацию во главу угла

Чтобы повысить мотивацию, материальное вознаграждение нужно увеличить значительно: на 5-7%. Но этого стимула хватит ненадолго. Повышать зарплату каждые 2-3 месяца экономически невыгодно. В связи с этим материальное вознаграждение не должно быть единственным мотиватором, и к нему нужно прибавлять другие методы мотивации.

Если говорить о премиях, бонусах, то здесь мнения экспертов расходятся. Одни считают, что хорошо работают ежеквартальные бонусы: каждые три месяца сотрудник получает оценку своей работы и соответствующее вознаграждение. Премирование на основе оценки результатов за год менее эффективно: человеку важно получать вознаграждение здесь и сейчас. Когда результат и бонус имеют большую разницу во времени, это не повышает результативность.

Также есть и другое мнение — бонусы могут стать причиной нездоровой одержимости деньгами. Они вносят в систему оплаты неопределенность: сотрудник не знает, сколько заработает в конце месяца/года и начинает зацикливаться на вознаграждении.

Исследовательница Джулия Хур в своей статье приводит следующий пример:

По мнению ученой, сотрудники, получающие бонусы за результат, гораздо больше стремятся к деньгам, чем те, кто получает фиксированную зарплату.

3.Признавать не только результаты, но и способности сотрудников

Любой бизнес заточен на результатах. И, как правило, если сотрудник достигает цели, которая принесла выгоду компании, его хвалят. Но мало кто пытается понять за счет каких способностей сотрудника был достигнут результат.

Предположим, менеджер сделал классную продажу. Как ему это удалось? Он обладает развитой эмпатией и поэтому легко находит общий язык с людьми? А может у него развито креативное мышление, которое позволяет работать в сложных ситуациях не по скрипу, а проявлять творческий подход?

Если говорить о способах мотивации сотрудника, то вряд ли найдется более эффективный вариант, чем увидеть и признать его сильные стороны. Сами сотрудники часто не замечают, что обладают какими-то талантами, способностями. И здорово, если рядом есть руководитель, которые это заметит.

Зачем людям знать о своих талантах, способностях? Казалось бы, если работать над недостатками, то можно повысить компетенцию. Так и поступают некоторые руководители: создают у себя голове некий образ квалифицированного специалиста, сферического коня в вакууме, находят слабые стороны в своем подчиненном и пытаются дотянуть его до выдуманного стандарта. А так как обычно стандарт слишком высок для простого смертного, сотрудник чувствует себя полным ничтожеством.

Совсем по-другому работает противоположный подход — вместо искоренения недостатков, развивать сильные стороны. Человек понимает, в чем его сила, и старается ее приумножить.

Примерно так поступают коучи: с помощью эффективных вопросов они помогают человеку раскрыть свой потенциал и добиться профессиональных успехов. Несомненно, что с появлением коучинга талантливых людей в компаниях стало гораздо больше.

Если менеджер сделал классную продажу, дайте подтверждение не только результату, но и его способностям: «Ты заключил важную для компании сделку! А знаешь, почему так получилось? У тебя развита эмпатия: ты умеешь понимать мотивы, эмоции, потребности другого человека. Применяй это и дальше!»

4.Составлять индивидуальный план развития

Скука — маленькая смерть. Однообразие, отсутствие интересных задач — самые сильные демотиваторы. Именно из-за них появляется «офисный планктон», который убивает рабочее время в соцсетях.

Исследовательское поведение, тяга к получению новых знаний и навыков — естественная потребность человека. Когда мы получаем новый опыт и добивается успеха, у нас активизируется дофаминовая система поощрения. Так мозг подталкивает нас к саморазвитию и избеганию стагнации.

Еще в прошлом веке было доказано, что человек работает с энтузиазмом до тех пор, пока задачи сложнее его профессионального уровня, т. е. пока он может обучаться. В связи с этим ключевая задача руководителя — создать возможности для профессионального развития команды.

Эффективный инструмент мотивации — индивидуальный план развития сотрудника (ИПР), Как правило, он разрабатывается руководителем, менеджером по персоналу и самим сотрудником.

ИПР — стратегия повышения знаний специалиста, которая обеспечивает ему непрерывное профессиональное развитие с учетом личных целей и нужд компании. В стратегию могут входить обучение, участие в новых проектах, ротация внутри компании, прикрепление к сотруднику buddy, прохождение сертификации, переход на более самостоятельный режим работы, без постоянного контроля руководителя.

Глобальная цель ИПР — это «win-win»: сотрудник осознает свою ценность для компании, не страдает от рутины и однообразия, не выгорает, развивается профессионально, а руководитель создает себе команду мотивированных сотрудников, приносящих пользу бизнесу.

5.Предоставлять автономию, возможность принимать решения

Людям важна свобода и автономия. Потребность в автономии хорошо изучена современными психологами. Самые известные исследователи автономии как фактора мотивации — американские психологи Эдвард Л. Деси и Ричард М. Райан. Ученые разработали теорию самодетерминации — психологический подход к пониманию мотивации и психологического благополучия человека.

По мнению ученых, мотивация человека состоит из трех элементов:

• Стремление к самодетерминации (автономии) — желание реализовывать свои возможности самостоятельно, без принуждения, быть инициатором собственных действий.
• Стремление чувствовать свою компетентность.
• Стремление к социальному взаимодействию, позитивным отношениям с другими людьми.

Компании, предоставляющие сотрудникам свободу, развиваются гораздо быстрее, чем те, кто использует директивный стиль управления. Хорошо известный пример — завод «Тойота», где продуктивность труда на сборочном конвейере значительно возросла после предоставления рабочим возможности самим останавливать конвейер в случае неполадок.

Сотрудники, которые чувствуют автономию и имеют полномочия, более мотивированы, преданы своей работе, готовы брать на себя ответственность. Автономия особенно важна для специалистов с высокой компетенцией. Имея глубокую экспертизу, богатый опыт, адекватную самооценку и высокую потребность в самореализации, они быстро теряют интерес к работе со строгим организационным контролем.

А еще пишу про айтишку. Особенности работы в сфере ИТ, люди, процессы и мотивация в телеграм-канале "Вроде работает, но надо тестить" https://t. me/vroderabotaetno