Как мы импортозаместили софт и помогли сэкономить 70 миллиардов добывающему холдингу

Это Атвинта. Для крупного холдинга мы импортозаместили сервис, в котором сотрудники предлагают идеи для сокращения потерь и увеличения выручки. Софтом пользуются 34 компании и 1 700 пользователей: от инженеров до учредителей. Рассказываем, как создавали продукт, который сохранил миллиарды рублей для бизнеса.

Бережливое производство (или лин-продакшен, лин) — подход, в котором компания работает над сокращением потерь за счет постоянной шлифовки бизнес-процессов и улучшений.

Особенно удачно эта концепция ложится на огромные производства и корпорации. На крупных масштабах и оборотах даже небольшое улучшение экономит для компании миллиарды. Отличительная особенность бережливого — активное вовлечение сотрудников, то есть инициатива снизу-вверх.

Наш заказчик работает в производственно-добывающей сфере и тоже применяет лин. Один из инструментов, которые он использует в рамках концепции — сбор и тестирование идей от персонала.

Если просто, то сотрудники предлагают гипотезы для улучшения производства. К примеру: давайте мы попробуем закупать другие расходники, кажется, это должно увеличить объем выпуска. Закупают, внедряют, а потом проверяют — правда ли стало лучше.

Цель этих идей — сократить потери, увеличить производительность, снизить затраты, уменьшить простои.

Только наш заказчик — это большие ребята, одни из мировых лидеров в своей отрасли, и проверить гипотезу по щелчку здесь не получится. Потому что на это нужны огромные бюджеты, большое количество вовлеченных и изменения в целых производственных цепочках.

Идеи сотрудников проверяются по определенной методике — процесс связан с кучей регламентов, согласований, затрат и расчетов. И чтобы система жила, нужно единое цифровое пространство, где можно предлагать гипотезы, назначать ответственных, прогнозировать эффективность и трекать процесс реализации. И, конечно, подводить итоги и принимать решения о внедрении идей на постоянной основе.

Раньше для проверки идей клиент использовал американский софт. Он был настроен под специфику отрасли, но после внедрения появились проблемы, из-за которых заказчик в итоге отказался от коробки и пошел в импортозамещение ПО.

Почему клиент отказался от готового софта

• Не подходил компании из России. Система была ориентирована на зарубежные реалии ведения бизнеса. Хоть заказчик и является мировым игроком, базируется он в России. Софт не закрывал часть вопросов по документообороту, отчетности, процессам и расчету показателей.
• Саботаж. Из-за предыдущего пункта экономисты и юристы просто отказывались работать с некорректными для их процессов данными из системы.
• Отсутствие гибкости. Если отечественные разработчики обычно готовы пилить кастом, то здесь возможности сделать доработки по запросу не было. Например, клиенту нужна была сводная отчетность по всем компаниям. В программе можно было вести отдельные организации, но нельзя формировать общие отчеты по холдингу.
• Долгие апдейты. Небольшие доработки, которые разработчик все же был готов реализовать, добавляли медленно. А скорость внедрения новых возможностей была одним из ключевых критериев для заказчика, так как процесс проверки идей был новым и менялся на ходу.
• Безопасность данных. Сервис расположен на зарубежных серверах. Для масштабной компании вопрос безопасности данных критичен, и заказчик видел риск в том, что данные хранятся на чужих мощностях.
• Интерфейс. Импортный софт не отличался юзер френдли интерфейсом, требовал обучения и много времени, чтобы научиться им пользоваться. Это важный момент, потому что программой должны были пользоваться люди с разным уровнем цифровой грамотности: производственники, топ-менеджмент, финансовые службы и проч.

В результате компания решила уйти от американского сервиса и сделать свой аналог, который будет настроен под ее бизнес-процессы. Также в приоритете была безопасность данных и быстрые доработки под свои хотелки.

Решили заказать разработку у подрядчика, а не собирать свою IT-команду с нуля. Внутри не было достаточной экспертизы, и заказчик хотел стартануть проект как можно быстрее, не тратя время на HR (найм и адаптацию).

Для реализации выбрали нас, Атвинту. Клиент нашел нас в поисковике, проверил рейтинги (мы входим в ТОП-7 лучших разработчиков по внедрению корпоративных решений). А еще ЛПР понравилось наше портфолио — мы делаем одни из лучших интранетов в России.

Читайте, как мы сделали образовательную платформу с 20 000 пользователей и 250 курсами внутри:

Базово задача импортозамещения ПО выглядела так — повторить ключевые фичи американского софта. Он во многом не попадал в бизнес-процессы компании, поэтому нам предстояло переработать референс под нужды заказчика.

Чтобы выяснить, как именно выстраивать новую систему, мы провели аналитику — это обязательный этап для всех проектов Атвинты.

На старте определили набор актуальных для команды функций и возможностей. Многое в коробочном решении не пригодилось, поэтому в собственную разработку часть функционала не пошла.

Чтобы продумать логику функций, мы провели многочасовые полевые исследования со сотрудниками, которые пользуются системой. Они проводили свой обычный рабочий день с рутинными задачами и комментировали:

• как выстроена схема их работы;
• для чего они выполняют то или иное действие;
• какие показатели они применяют и т.д.
  
• какие есть сложности в работе с софтом.
  

Благодаря аналитике погрузились в задачу и выяснили, как устроена проверка идей в компании. Плюс проанализировали внутренние регламенты по закрепленной методике. На основе собранной фактуры проработали логику пользовательских путей внутри софта для разных ролей и закрепили их в формате схем.

С этими данными проектировщикам было легко собирать интерфейс системы.

На старте полного видения продукта не было, и в процессе постоянно появлялись все новые уникальные хотелки, которые накидывал заказчик. В разработке хотелось гибкости, поэтому работали по скраму.

Сначала собрали ключевые фичи для MVP, чтобы создать первую версию продукта. Шлифовали и расширяли функционал уже после старта внедрения. Пока делали базовую версию, формировали бэклог на будущее. И мы, и заказчик были вдохновлены процессом — у нас было много идей, как улучшить систему.

Их было так много, что продукт развиваем и поддерживаем уже более 3 лет. На его базе сейчас создается целая экосистема из 5 сервисов бережливого производства.

Перфекционизму в продукте не место — сервис, в котором хотят разработать все и сразу в первой версии, суждено попасть на кладбище продуктов. Его разработка будет бесконечной, и постоянно найдется, что добавить и доделать.

Методология проверки идей разбита не несколько этапов: от создания концепции до внедрения и подсчета эффекта. В сервисе мы оцифровали весь жизненный цикл идеи.

Первый шаг — это создание концепции и проработка идеи сотрудником компании. Авторами мероприятий выступают технические специалисты, топ-менеджеры и консультанты по развитию.

Мы сделали шаблон для создания паспорта идеи. Это форма, в которой сотрудник заполняет поля с необходимой информацией: проблематика, решение, файлы и расчеты, предполагаемый бюджет, ответственные и прочая информация.

Одна из ключевых вещей здесь — показатель эффективности, то есть на улучшение чего направлена идея. Предложения должны сокращать потери и повышать эффективность производства в конкретных показателях.

Например:

• выпуск продукции;
• объем брака;
  
• масса очистки;
  
• затраты на транспортировку;
  
• расход материала.
  

Мы создали базу таких показателей, чтобы пользователи могли привязывать к ним мероприятия. Например, ремонт или закуп нового станка снизит объем брака. Тогда объем брака будет показателем эффективности для этой идеи.

На странице показателей эффективности содержится подробная информация: единица измерения, описание, расчет и производство, к которому он относится. На отдельных вкладках можно увидеть список всех мероприятий, которые привязаны к этому показателю, а также общую динамику показателя.

Чтобы идею взяли в работу, и она перешла к внедрению, ее должны согласовать разные стороны. Например, экономический отдел, производственная служба, начальник цеха или несколько ЛПРов из разных подразделений. Для согласующих мы создали отдельные роли в системе — у них есть доступ только к согласованиям и наблюдению.

У заказчика есть чек-листы, которые ЛПРы должны заполнить перед переходом идеи на следующий этап. Прикрепление и заполнение этих чек-листов мы реализовали в софте. Когда приходит время принять или отклонить идею, согласующим приходит уведомление на почту и в самой системе.

Чтобы предложение перешло на следующий этап, должны быть отмечены все чек-боксы. Если согласующий не отметит какой-либо из пунктов, то система отправит идею на доработку автору.

В процессе согласования мы учли очередность. Например, нет смысла отправлять идею директору производства, если она не пройдет согласование на уровне инженера. Поэтому в сервисе есть функция, которая позволяет задать порядок согласования разными ЛПРами.

В конце квартала у руководителя может накопиться 40-50 идей для согласования, и это займет огромное количество часов. При этом не каждый проект требует пристального внимания — если ключевые показатели в норме, и все идет по графику.

Чтобы оптимизировать время сотрудников, мы добавили функцию упрощенного согласования. Оно происходит так: система выводит только план и факт, и если все в порядке, то руководитель подтверждает согласование одним кликом.

Чтобы авторы могли составить план реализации гипотезы, мы создали планировщик задач с разбивкой по этапам. Нечто вроде Жиры внутри нашего сервиса.

В планировщике автор составляет план работ, назначает ответственных, дедлайны. Это позволяет составить четкий план действий и придерживаться графика. А для топ-менеджмента и согласующих это возможность проконтролировать процесс внедрения идеи.

Одна из ключевых функций сервиса — расчет эффекта идеи в деньгах. Чтобы оценить результат, нужно знать, сколько денег мероприятие сэкономило или заработало для компании. Успешные идеи будут приняты на постоянной основе, провальные — останутся в статусе неудачной гипотезы.

В результате у экономического отдела не было понимания, на чем основаны итоговые цифры. Поэтому компания не могла доверять отчетам из системы. В своем продукте заказчик хотел видеть понятные и открытые формулы, учитывающие процессы внутри его холдинга.

Чтобы добиться прозрачных расчетов, мы создали Дерево факторов. С помощью функции сотрудники выстраивают многофакторные модели — формулы, по которым система рассчитывает эффект мероприятия.

Чаще всего мероприятия касаются изменений в производстве. Например, добавить действие в технологическую цепочку, изменить плотность материала, увеличить силу проката станка. Одно маленькое изменение внедряется в большой процесс и приводит к изменению эффективности производства.

Если переводить на язык математики, то мы получим много слагаемых, влияющих на итоговый результат. Дерево факторов собирает все это воедино и корректно считает эффект идеи в деньгах.

В интерфейсе дерево факторов выглядит как разветвленная схема с различными слагаемыми и математическими действиями между ними. В финале все сводится к расчету экономического эффекта от мероприятия.

При работе с системой сотрудники могут выбрать готовое дерево из базы или создать свою схему расчета. Перед запуском дерево помогает рассчитать плановый эффект, а после внедрения — добавить полученные результаты и узнать факт.

Для этого используется вкладка «Эффект» — туда исполнители подгружают фактические данные, и система автоматически считает финансовые показатели по приложенному дереву .

Теперь сотрудники получают достоверные данные об эффективности идеи.

Чтобы помочь пользователям с аналитикой, на страницу идеи мы добавили дашборды, которые содержат ключевые данные о мероприятии:

• этап реализации;
• диаграмма с отслеживанием динамики показателей;
  
• риски;
  
• просроченные задачи и другое.
  

С дашбордом можно быстро оценить ситуацию и обратить внимание на проблемные места / невыполненные задачи / соответствие плану.

Еще в личный кабинет мы добавили кастомные дашборды, которые пользователи могут собирать сами под свои задачи. На панели можно отобразить любую информацию — начиная просроченными задачами и заканчивая оперативными графиками-отчетами по эффективности своих мероприятий.

В системе аккумулируется огромное количество информации, и пользователи могут отражать любые данные.

Читайте наш бэнгер про разработку дашбордов:

Еще одной болью в иностранном софте были отчеты — они не обеспечивали полный контроль над всеми идеями, оставались слепые пятна с недостаточным количеством данных.

К тому же, в программе нельзя было настроить кастомные отчеты, а такая потребность у компании была — разным сотрудникам требовался разный набор данных.

Мы сделали раздел отчетов, основанный на нуждах клиента. Перед его разработкой мы провели сбор требований и создали десятки отчетов, которые содержат показатели по запросу сотрудников компании. Например, время нахождения идей на разных этапах или цифры по общему портфелю улучшений.

В приоритете стояли сроки реализации продукта, поэтому для работы с интерфейсом мы предложили использовать библиотеку готовых компонентов Vuetify, на что получили согласие заказчика. Также подключали библиотеки с готовыми визуалами и кодом для графики — диаграмм, таблиц и т.д.

Это помогло сократить сроки разработки и уделить больше времени продумыванию логики и процессов внутри системы.

Специфика проектирования состояла в том, что в интерфейсе нужно было просто и доступно отобразить сложные бизнес-процессы.

Системой пользуется огромное количество человек с разным уровнем цифровой грамотности, поэтому интерфейс должен быть интуитивно понятным, содержать множество подсказок и иметь предсказуемое поведение. Мы тщательно выстраиваем пользовательские пути и делаем инструментарий системы простым для восприятия и использования.

Еще одно преимущество — гибкость. Продукт развивается, и все хотелки мы быстро внедряем в систему, в том числе за счет того, что не нужно с нуля отрисовывать компоненты. Получили запрос — продумали логику — отрисовали макет с элементами Vuetify — передали разработчикам.

Так мы избавляемся от лишних действий на этапе дизайна и концентрируемся на расширении возможностей системы, а не ее украшении. Несмотря на то, что мы любим и умеем делать эффектный дизайн, в контексте этого продукта такой подход наиболее актуален.

Истории про мгновенный контакт между пользователем и системой не будет. Когда запускаешь большой продукт, невозможно учесть все нюансы, и команде потребуется время на отладку.

Те, кто внедряет цифру в больших компаниях, знает, что такое саботаж — всегда встречается процент людей, не готовых принять изменения и научиться работать по-новому. Мы применили гибкий подход, чтобы минимизировать сопротивление и сделать комфортный переход на импортозамещенное ПО.

Начали с постепенного внедрения — сначала в сервисе начали работать только несколько предприятий. Перед тем, как тиражировать софт на все филиалы, мы выявили и устранили баги на тестовых запусках.

Нам достался негативный бэкграунд от прошлого продукта, и нужно было проработать ожидания сотрудников и подружить их с новой системой.

Получая обратную связь, мы оперативно устраняли ошибки и улучшали продукт. Главное — реагировать быстро. Так раздражение мы поменяли на желание помочь в развитии нового сервиса.

Если пользователи понимают, что их слышат и система действительно меняется, тогда они охотнее работают с софтом и общаются с техподдержкой. Пользователи делятся позитивным опытом с коллегами, которые после хороших отзывов сразу настраиваются на комфортную работу с системой.

Мы стартовали внедрение в декабре 2021 года, и понадобилось около четырех месяцев, чтобы исправить баги, обучить основной костяк постепенно заходящих пользователей и устранить саботаж на местах.

Сейчас сотрудники знают, что продукт удобный, и свободно заходят в систему для решения своих задач. Мы видим их интерес — пользователи активно предлагают новые фичи и для более эффективной работы сервиса.

С нашим продуктом компании удалось цифровизовать и автоматизировать процесс проверки идей. Главный результат проекта — успешное внедрение. Системой пользуются 1 700 сотрудников из 34 компаний холдинга. Они активно предлагают идеи для сокращения потерь и улучшений на производстве.

В сервисе зарегистрировано 2 500 проектов, которые принесли экономический эффект в виде 70 млрд рублей.

Собственная разработка и импортозамещение софта с Атвинтой обошлись заказчику дешевле, чем оплата ежемесячного тарифа в американской коробке. При этом он получил кастомное гибкое решение, на 100% отвечающее его бизнес-процессам.

Мы всегда на связи и готовы развивать не только этот сервис, но и IT-ландшафт компании в целом. Сейчас на базе нашего продукта развивается целая экосистема из 5 сервисов бережливого производства с емкостью 60 000 пользователей.

Подведем итоги преимуществами собственной разработки перед коробочным решением:

• настройка под специфику и бизнес-процессы компании
• 100% влияние на продукт и независимость от вендора
• экономия бюджета и альтернатива дорогим зарубежным решениям
• быстрые доработки и оперативный отклик разработчиков на запросы
• нет риска потерять ПО из-за его ухода с российского рынка
• разработчик и пользователь коммуницируют напрямую
• возможность выстроить экосистему, настроить удобные интеграции и общие базы данных
• нет сложностей с документами и техподдержкой (при работе с зарубежным ПО заказчик потратил полгода только на согласование договора)
• безопасность информации, которая хранятся на своих серверах;
• продукт является собственностью компании
• возможно вывести софт на рынок и монетизировать его

Собственная разработка подойдет крупным компаниям со специфичными бизнес-процессами. Обычно в таких случаях готовых решений на рынке мало, они не всегда гибкие и стоят дорого. Плюс на таких масштабах всегда есть амбиции растить IT-архитектуру на собственных мощностях, поэтому лучше сразу вложиться в свою разработку, которая станет базой для всего цифрового ландшафта компании.

Закажите импортозамещение софта или разработку корпоративного сервиса в Атвинте — напишите нам в телеграм.