Неудачные проекты запоминаются надолго. И задним числом вы, наверное, можете вспомнить множество причин, почему что-то пошло не так в проекте под вашим руководством. Однако, прочитав эту статью, вы поймёте, что не все из них вы определили правильно. Итак, 5 причин ваших провалов как руководителя проекта, о которых вы, возможно, не знали.
Причина 1: Вы не знали о главном правиле проектного менеджера.
Оно звучит так: «Главная цель руководителя проекта — это не успешное завершение проекта, а убедиться, что сделано всё возможное и необходимое, чтобы проект стал успешным». Что называется, прочувствуйте разницу. Дело в том, что успех проекта не всегда зависит от действий руководителя проекта, могут измениться внешние условия, руководство может прекратить финансирование или не выделить вам обещанных ресурсов, вас могут подвести подрядчики, или у руководства поменяются приоритеты. Сотни рисков в любую минуту времени висят над проектом, но, если лично вы как РП сделали всё правильно, то и руководство и клиенты будут вам благодарны или, как минимум, не станут открыто сваливать ответственность за провал на вас. Однако именно в части «сделать всё правильно» зарыты остальные основные причины провалов. Что характерно, большинство из них связано с плохой коммуникацией.
Причина 2: Вы недостаточно коммуницируете с командой.
Как говорят американцы, “Visibility is a form of communication”, и если вы недоступны для членов своей команды – вы рискуете, что они не зададут вам тех важных вопросов, которые отделяют правильно, качественно и в срок сделанную задачу, от неприятного сюрприза, о котором вы узнаете слишком поздно. И да, регулярно проводить планёрки – недостаточно, если коммуникация на них идёт в одну сторону. Вы должны обеспечить атмосферу психологической безопасности, в которой нет боязни задать «глупый» или «неудобный» вопрос. Терпеливо и подробно отвечайте на каждый вопрос, а если у вас нет ответа, идите и ищите его, чтобы вернуться и всё таки ответить. Такая политика позволит вам вовлечь всех участников команды и использовать их ресурс на 100%. И если вы скажете, «но тогда я только и буду что бегать и отвечать на вопросы! Когда заниматься делом?», то следующая причина точно о вас.
Причина 3: Вы непременно хотите «что-то делать своими руками».
В основе такого желания – миф (ограничивающее убеждение), что если вы не делаете, что-то на проекте своими руками, то окружающие будут думать, что вы «только болтаете». Запомните: хороший РП умеет делегировать, отличный РП делегирует всё кроме управления целями, стратегией и развитием команды. Если для вас важно «делать своими руками», может лучше было остаться специалистом? Если для вас важно быть хорошим РП и играючи делать сверхуспешные проекты, делегируйте исполнение задач, и уделите больше времени согласованию целей и сроков. Ведь если вы этого не сделаете, то угодите в причину номер 4.
Причина 4: Вы недостаточно коммуницируете с руководством и заказчиками. Самая распространённая и самая роковая по своим последствиям ошибка РП. Особенно ей грешат начинающие руководители проекта. Зачастую им кажется, что если они накоротке общаются с ключевыми спонсорами и заказчиками, то все всё о проекте знают и одобряют его решения. Обычно эти розовые очки разбиваются о первый «гейт» или Управляющий комитет проекта через несколько месяцев от его начала, где выяснится, что заказчики хотели НЕ ЭТО, руководство ничего НЕ ЗНАЛО, а РП – провалил. Поэтому один из главных ключиков к успеху проекта – регулярная формализованная очная коммуникация с заказчиками и руководством. И не по отдельности, а только собирая всех вместе (заказчики + руководство + вся команда проекта) на формальной встрече по отчёту о ходе проекта, к которой вы вместе с командой будете готовить презентацию с обязательными разделами (исходная ситуация, отметка на дорожной карте проекта, выполненные задачи, ключевые риски и следующие шаги проекта). Проводите такие встречи не реже, чем раз в две недели (ну или хотя бы раз в месяц). А если кто-то скажет вам, что «слишком много встреч – работать некогда», игнорируйте его, потому что перед вами любитель «делать что-то своими руками. Эдакий «антигерой» от проджект менеджмента, потребляющий по пять литров кофе и по блоку сигарет в день, вечно несущийся куда-то с выпученными глазами и засиживающийся на работе по вечерам и выходным. В глубине души он рад, так как ему кажется, что такое поведение делает его «всем нужным». Но на самом деле он просто сделал себя «узким горлом» проекта и главной причиной срыва сроков и бюджетов. Не будьте таким как он. Кайфуйте не от «чувства нужности», а от крутых результатов.
Причина 5: Вы недостаточно информируете окружающих о своих успехах. Когда вы непрерывно варитесь в реальности своего проекта, на определённом этапе вам начинает казаться, что о вашем проекте знают все в организации, ну уж все стейкхолдеры и енд-юзеры знают точно. Этот миф, как нельзя более далёк от реальности, и ваша задача как РП организовать этот непрерывный поток коммуникации внешним получателям. Во-первых, обязательно упомяните, что хорошего сделала команда на общей регулярной отчётной встрече из пункта 4. Выделите для этого отдельный слайд в презентации, а строчки о достижениях выделите жизнеутверждающим зелёным цветом. Не ограничивайтесь этим. Сделайте на этом акцент в своей речи, и непременно спросите об обратной связи у заказчиков и стейкхолдеров, присутствующих на этой встрече. Более того, зафиксируйте их хвалебную обратную связь письменно и разошлите в виде протокола о встрече всем, до кого дотянется рука. Пусть у стейкхолдеров станет спокойнее на душе от мысли, что всё идет хорошо, а ваша команда получит заряд позитивной энергии. Вам кажется, что вы сделали достаточно, вы великолепны? Нет, мы ещё даже не начинали! Выпускайте ежемесячное новостное сообщение о ходе проекта в виде мини-стенгазеты с фотографиями, интервью и статьями. Договоритесь с вашими внутренними коммуникациями о том, чтобы ваше сообщение включили в регулярную рассылку по всей организации. Не надо скромничать. Как говорят музыканты: «Скромность – самый верный путь в неизвестность!». Делайте это и ваши проекты будут получать всё необходимое им финансирование и ресурсы, а ваше имя обязательно всплывёт при обсуждении следующего крутого проекта!
Можно ли сделать проект, не обращая на эти ошибки и правила? Конечно, можно. Но с ними достичь успеха будет гораздо проще!
Узнайте больше о практиках эффективной коммуникации в нашем телеграмм-канале «Эффективная коммуникация» @tealpeoplechannel
Пиздец :-)
Даже интересно, вы бы сами наняли, скажем, прораба, главная цель которого была бы не в успешной постройке вам дома, а в делании всего возможного, чтобы построить. Ну а если бы дом не построился, то вы бы как клиент были бы благодарны прорабу.
Тут так предложение построено что кажется что это разные цели, но глобально это одно и тоже. «следите что бы все сделали свою часть работы» и «сделайте часть работы» отличная вот тут только.
Я нанимаю манагерами людей не занимающих профессионально чем то(как часто из программистов дизайнеров и тд ) что бы он не говорил да я щас сам лучше напишу и тд, и тогда команда учится. Он учит понимать свое видение, остальные свою роль и свою ответственность и свою награду
У проекта не может быть разных целей.
Цель у проекта одна - всё сделать в срок, в бюджет и так качественно, чтобы заказчик остался доволен.
Проектный треугольник никто не отменял.
На мой взгляд разные цели проекта - это в принципе одно из качеств любого более или менее масштабного проекта. Ну или точнее разное понимание целей.
Павел, есть сложившиеся эффективные и систематизированные методики и практики управления проектами.
С какой целью вы придумываете свою методу?
Просто, судя по всему, Павел работает на проектах, результат которых никому не важен - в срок, чтобы стейкхолдеры были довольны, бюджет освоен, а после того, как акты подписали - хоть трава не расти. Да, на этих проектах нужно работать именно как Павел расписывает.
Я тут вступлюсь, а с каким конкретно пунктом вы спорите? Бывает ли провал проекта не провалом менеджера? Да, бывает. Не все проекты можно реально сделать, теряется интерес заказчика, неготовность собственника решать оргпроблемы в компании, неготовность финансировать, смена заказчика, там миллион причин, когда менеджер практически не имеет шансов успешно выполнить проект. И да, в таком случае судить будут по усилиям
Хорошая статья, все пункты валидные.
Самый главный скилл менеджера - не ввязываться без существенных компенсирующих причин в слишком рискованный проект.
Не, на таких проектах не работал.
Сомневаюсь, что вы глубоко знакомы с методиками ведения проектов. Пункты Павла ничему не противоречат, просто показывают проблемы с фокусом на коммуникацию
Прекрасно.
Вернемся к классике, т.е. pmbok 7.
Что там указано по поводу пунктов, что топит Павел?
Вы серьезно?
Когда я учился в моде был пятый и уже там в явном виде говорилось про важность выявления заинтересованных проекта, что не только успешный проект это не только когда спонсор доволен, но и другие ключевые заинтересованные, включая пользователей, это все про п.4
Про п.5 там целый раздел про PIR, анализ результаты проекта, выводы
Седьмой знаю очень поверхностно, но он на порядок больше повернут в сторону коммуникации, там один из ключевых принципов - это команда, п2, в как один из ключевых факторов успеха.
Серьезно, если вы учили в какой-то редакции стандарт и для вас пункты выше это бред - то скорей всего либо вы не поняли, либо у вас ещё недостаточно практики, это не в обиду,
Но можем подискутировать, предложите своё видение, что ставит стандарт как главные задачи менеджера?
Ещё обратите внимание, pmbook не описывает проблемы менеджеров, он описывает процессы. Поэтому вязать статью 1в1 к стандартам все равно не получится. Скорее какие процессы/принципы в стандарте позволяют избежать этих проблем
А как сказанное вами коллертруется с громким заявлением "«Главная цель руководителя проекта - это не успешное завершение проекта, а убедиться, что сделано всё возможное и необходимое, чтобы проект стал успешным».
Главная цель, Карл !! ))
Это не завершить проект в срок, в рамках бюджета, а типа "убедиться что сделано всё возможное"
Типа "ну мы же работали, а что зерня получилась мы уже обсуждали". )
Развивайтесь как рук проекта, делайте более масштабные проекты и вы поймёте смысл сказанного
Pmbook в явном виде не пишет так, как сформулировал автор. Нужно понимать, что проект - это про создание нового, это априори более рискованное предприятие, мероприятие. Нет супердостоверной статистики про успешность проектов, но то, что проект неуспеха очень высокий. В таких условиях действительно важно сделать все, что можно, потому что даже в этом случае часть проектов закончится неуспехом. Считайте это более философским рассуждением, чем то, что вы сказали бы на собеседовании
Во бвлобольство и инфоцыганщина "желайте более масштабные проекты и вы поймёте смысл сказанного".
Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Такое определение даёт PMBoK.
Цель проекта чётко прописывается в паспорте проекта.
Дальше декомпозиция цели, сроков и бюджетов.
А вы спми то РМ на каких проектах?
Порядок бюджетов и сроков?
И какие у вас сертификаты как у РМ?
Смотрите к чему мы пришли
Из вашего общего недовольства почти мы выяснили, что вы несогласны всего с 1 пунктом, при этом вы используете только стандартные термины, и у вас в жизни не было опыта, когда успех проекта изначально маловероятен (примеры таких ситуаций я привёл выше)
Что рекомендует pmbook или любой другой стандарт в таких ситуациях? Надеюсь спорить с тем, что такие ситуации бывают, спорить не будете
Дмитрий, вы чудесно и виртуозно уходите от прямых конкретных вопросов и переходите на личности, при этом упёрто считаете, что вам отвечает делитант в проектном управлении.
Да, полностью не согласен с подходом, когда инфоцыгане втирают про проекты в ключе "«Главная цель руководителя проекта — это не успешное завершение проекта, а убедиться, что сделано всё возможное и необходимое, чтобы проект стал успешным», при этом не предоставляя ни одного пруфа.
Не дилетант конечно, это вы сказали. Но как минимум человек из интегратора или гос, у которого опыт уже есть, проекты максимум на 300-400 FTE. Хорошо, что вы цитируете pmbook, но PMP думаю не получали. Очень верите в обучение менеджеров, я кстати тоже
Pmbook явно не говорит, что делать, если вы оказались в ситуации, когда нет условий для проекта. Задачу дали, полномочий нет. Ситуация более частая, чем вам кажется. И она не всегда понятна сначала, либо опыта нехватает понять/поменять. Проектная этика говорит, что нужно отказываться руководить такими проектами. Но если вписался и отказаться по разным причинам нельзя, то нужно делать максимум, чтобы привести к успеху. По этому в конце и будут оценивать
Мне кажется методики для проекта, а не проект для методик. Если это тольконе проект по внедрению методики
Вообще нет, проекты редко в срок и по деньгам вписываются, главное цель - чтобы заказчик был доволен результатом.
Изначально понимаем, что мы заказчика прикинем по бюджету и срокам?
А что это за такие волшебные проекты?
именно