Где-то на четвертой сессии со своей менти я понял, что менторинг сдулся. Вроде и установили цель (+50% к текущей ЗП через полгода), вроде и полезную информацию давал. И на практике сразу всё применяем (человек убедил свою продуктовую команду пересмотреть бэклог через призму CJM, и финансовый отдел раскачал на помощь в обсчёте unit-экономики).
"В Agile проектах практически невозможно делать прогнозы и достаточно тяжело с высокой долей точности планировать бюджет" - всегда печалит такая парадигма, когда с ней встречаюсь. Из опыта самое точное и предсказуемое планирование как раз в Agile.
Парадигма идёт от того, что в Agile работа осуществляется короткими циклами, по окончании которого проходит анализ и обновление первоначальных планов. Но при этом надо понимать, что изменение планов просиходит не потому что нет понимания, куда идти, а потому что реальность оказалась не такой, какой её представляли при первоначальном планировании.…
Неудачные проекты запоминаются надолго. И задним числом вы, наверное, можете вспомнить множество причин, почему что-то пошло не так в проекте под вашим руководством. Однако, прочитав эту статью, вы поймёте, что не все из них вы определили правильно. Итак, 5 причин ваших провалов как руководителя проекта, о которых вы, возможно, не знали.
Выгорали ли вы, сталкиваясь с директивной культурой? Пытались донести идею до руководителя или коллег, но встречали лишь сопротивление? Сделали что-то лучше других, но вместо одобрения получили зависть и обесценивание? Попадали в бесконечный цикл работы в режиме «тушения пожаров»?