Дело не в маркетинге: что важно знать CEO о развитии бизнеса. Часть 2
В прошлом материале мы с вами определились, что реальный рост малого бизнеса всегда про поиск настоящих конкурентных преимуществ. Если не читали, то начните с 1-ой части. Так тема раскроется глубже.
Напомню, что конкурентные преимущества — это то, что отличает фактическую деятельность вашего бизнеса от других игроков рынка и при этом действительно нужно вашим клиентам. То есть они готовы за эти отличия вас выбирать и платить.
В этой части я хочу детальнее поговорить о том, кто должен искать конкурентные преимущества компании и с чего его начать.
Кем вы хотите стать, когда вырастете — предпринимателем или коммерсантом?
«Бизнес — это деятельность, направленная на извлечение прибыли», говорят нам словари и «Википедия». Но бизнес бизнесу рознь. Их можно разделить на 2 типа: предпринимательская и коммерческая деятельность. Давайте посмотрим на разницу.
В чем ключевое отличие?
В случае «коммерческой деятельности» мы не создаем для клиентов дополнительной ценности. У нас есть продукт, вот он — покупайте продукт. Вместе с нами такие же шампуни закупают и продают еще 100 продавцов. Главное оружие конкуренции — демпинг.
В случае «предпринимательской деятельности» мы формируем для клиентов дополнительную ценность сверх самого продукта. Наша бизнес-модель намного сложнее, чем в первом случае: она требует глубокой работы с клиентом, выявления потребностей и поиска каких-то востребованных клиентами уникальных решений. Это нужно, чтобы клиент был готов заплатить за наши шампуни больше, чем он заплатит за другие шампуни на OZONe — и чтобы эта разница покрыла наши издержки.
Ключевое отличие — это какая-то «дополнительная ценность», которая становится для клиентов причиной делать выбор в нашу пользу.
А теперь переложим эту модель на любой другой рынок.
Оба варианта создают для клиента ценность. Но в случае «Коммерческой деятельности» на рынке тысячи одинаковых компаний, и «ценность» становится становится стандартной. Как та 1000 одинаковых шампуней в каталоге OZON. А в случае «предпринимательской деятельностью» — на рынке одна такая компания.
Если вы берете с рынка уже работающую бизнес-модель и просто копируете ее без изменений, то вы занимаетесь не предпринимательством, а коммерческой деятельностью. И тогда совершенно логично, что единственное оружие в вашем случае — демпинг и куча рекламы.
Про эту конструкцию важно понимать одну вещь: рядом всегда будут те, кто сделает бОльшую скидку или вложит больше денег в рекламу.
Вы скинете цены. Они тоже. И вы тоже. И они тоже. «Более жирные» компании с большим количеством ресурсов всегда будут легче жертвовать маржой, сохраняя прибыль за счет бОльшей доли рынка. Рано или поздно вам все равно придется найти «дополнительную ценность» (конкурентные преимущества). Или закрыться, что встречается чаще.
На любом рынке всегда есть место всего для 1-2 компаний, которые предлагаю самую низкую цену. Они способны держать ее благодаря масштабу и мощным операционным процессам. Часто внутри бизнеса есть какие-то технологические особенности, которые позволяют сохранять маржинальность. Для малого бизнеса конкуренция на этой территории — смерть.
Поэтому в реальности ключевая задача, которой должен заниматься CEO (собственник) со дня основания бизнеса — искать ту самую «дополнительную ценность».
Готовим сейчас большой материал на тему «Как искать ценность в классических бизнес-моделях». Скоро опубликуем в нашем Телеграме — приходите ждать https://t.me/+O3uSRZsUulxmMGNi 😊 Там же уже есть анонс мероприятия по теме.
Каждый CEO должен быть немножко «стартапером»
Рабочий день CEO в классическом малом бизнесе выглядит как рабочий день управленца: деньги, планерки, счета, найм. Между делом еще появляется маркетинг, продажи, где-то ручками за сотрудниками что-то переделать, где-то процесс какой-то подшаманить, где-то пожары потушить. Получается профессия «Генеральный директор — маркетолог — финансист — трафик-менеджер — HR-специалист — тестировщик — продавец».
Если копнуть в бизнес-образование, то мы увидим обучение множеству управленческих и hard-навыков (от финансового планирования до маркетинга и продаж). Но нигде не встретим работу с клиентами и поиском ценности. Потерялись 😊 Никакое бизнес-образование не говорит нам, что нужно заниматься поиском той самой дополнительной ценности (конкурентных преимуществ).
На этих программах учат системному менеджменту и тому, как сделать бизнес операционно-эффективным. А вот как быть предпринимателем там не учат.
Наши действия всегда ограничены зоной наших знаний и опыта. Если мы не в курсе, что нужно делать по-другому или вообще «в другом месте» — мы и не видим, в чем конкретно мы не правы. Появляется «слепое пятно».
Ровно поэтому запуск малого бизнеса очень часто выглядит как «копипаст» с более крупного игрока или с предыдущего места работы фаундера / CEO: собственники идут не от поиска ценности, а от повторения существующего опыта. Никто не сказал, что нужно делать по-другому.
Такой подход не может привести к созданию большой компании на устоявшемся рынке. К моменту «копирования» в отрасли всегда уже есть несколько игроков, которые заняли 80% емкости. Чтобы выбить их оттуда, потребуется настолько гигантское количество денег, что проще в Илона Маска вложиться 😉
Для конкуренции на классических рынках мы должны предлагать клиентам новую ценность.
И вот тут интересно. В стартап-среде ситуация ровно наоборот: там все с ума сошли по кастдевам, продуктовым решениям, lean-подходам и другим методологиям работы с клиентами. Мы с вами взяли и как бы разделили рынок предпринимательской деятельности: вот тут стартап, он работает с клиентами и ищет новые решения. А вот тут дивидендный бизнес: он берет работающие модели и пытается их реализовать.
В действительности разница между «стартапами» и «дивидендными бизнесами» есть, но лежит она в плоскости финансовой стратегии. Стартапы отличает модель запуска: взять деньги, быстро вырасти, добиться капитализации. Но далеко не любой ИТ-продукт, который мы называем «стартапом», делает что-то невероятно прорывное и меняет рынок (как Uber или Airbnb).
В «дивидендных компаниях» просто другая модель запуска: компания стремится скорее добежать до операционной прибыли, а не сделать по росту пятилетку за 2 месяца.
Но оба типа проектов обязаны заниматься поиском конкурентных преимуществ, иначе ни тот, ни другой не смогут быть успешными.
Поэтому все собственники (CEO) хоть в стартапе, хоть в дивидендной компании, обязаны мыслить рынком, клиентами и уникальной ценностью. По-другому рост у компании просто не случится.
Правда в том, что никто не придумает ваш бизнес за вас. И вот почему
На рынке много разных услуг по разработке стратегий (предпринимательских идей) под ключ — бизнесовых, продуктовых. Но почти всегда они ложатся на полки CEO и потихонечку покрываются пылью. Идея ничего не стоит, если CEO, которому предстоит ее внедрять, не продумал ее, не прожил сам, чтобы потом с уверенностью стучать об реальность и «доводить до ума».
Любой наемный сотрудник, который способен найти предпринимательскую идею (увидеть связку «рынок-клиент-ценность-продукт-деньги»), довольно быстро уйдет в закат строить свою компанию.
Вспоминаю фильм про Макдональдс — в нем ярко видно реальную работу предпринимателя. Изучил конкурента, понял как работает, придумал как улучшить — делаешь. Если предприниматель не занимается поиском конкурентных преимуществ, а делегирует эту функцию, то он скорее просто инвестор.
Я сам лично провожу демо нашим клиентам. Это дает мне возможность формировать общее видение: куда направлять продукт, куда расти. Дальше, конечно, задачи решают продуктовые команды, но общая картина за мной. Билл Гейтс до сих пор на некоторые письма сам отвечает 😊
В итоге CEO малого бизнеса остается одно — развивать в себе компетенции поиска предпринимательских идей и искать эту уникальную ценность, а потом воплощать ее в реальность.
Конечно, в этом процессе всегда участвует и команда: своим видением, компетенциями, данными и так далее. Интеллектуальная работа вообще лучше делается в коллективе. Но кипер и держатель такого процесса — всегда CEO / фаундер.
Выстраивание процессов, маркетинг, продажи, финансовый учет, разработку продуктов и услуг — все эти функции можно делегировать на других людей. Но поиск предпринимательской идеи делегировать невозможно.
Собственникам нельзя изолироваться от клиентов: тех, кто платит компании деньги. И речь не о поддержании операционных функций (продажах или сервисе), а о том, чтобы быть в коммуникации с клиентами как исследователь.
Из кабинета и коммуникации с топами картинка видна только с одной стороны: со стороны компании. Получать информацию от сотрудников — важно и нужно, но недостаточно. CEO обязательно нужно смотреть на ситуацию своими глазами, беспристрастными.
С чего начать поиск ценности? С выхода на гембу.
В методологии Toyota Production System, которую мы с вами чаще встречаем под названием «бережливое производство» (или lean), есть термин гемба — «место, где происходят события». Хотя может он из Кайдзен, без бутылки не разберешь первоисточник 😊
CEO — это тот человек, который должен первым мчаться на гембу и смотреть на то, как на самом деле ведется работа с клиентами и как выглядят представления клиентов о нашей компании и об отрасли в целом.
Выход на гембу — ключевой процесс в работе CEO, который должен быть регулярным. Это единственный способ держать руку на пульсе, видеть рынок, ловить возможности и быстро внедрять изменения.
Начните прямо сегодня — запустите в работу 4 вещи:
- Назначьте 5 кастдевов с вашими действующими довольными клиентами. Узнайте, почему они на самом деле с вами, что им нравится, почему они не уходят и продолжают вам платить. Что такого вы для них делаете особенного?
- Назначьте 5 кастдевов с клиентами, которые от вас ушли. Узнайте куда и почему. Что не подошло у вас? Куда ушли? Что понравилось там? А что там было плохо? Для эффективной работы с интервью рекомендуем книгу «Спроси маму». Прочитайте, законспектируйте и примените в реальных разговорах.
- Пройдите самостоятельно весь цикл вашего маркетинга и продажи, как клиент. Зафиксируйте все, что с вами происходит на этом пути: эмоции, возражения, непонимания.
- Пройдите такой же цикл у ближайшего конкурента.
Этот первичный разбор уже даст вам огромную пищу для размышлений. А мы прямо сейчас готовим небольшую электронную книгу (вайтпейпер) о том, как работать с поиском уникальной ценности в классических бизнесах. В конце мая проведем трансляцию на эту же тему — покажем методологию прямо на живом примере. Приходите в наш канал (само собой), там выложим вайтпейпер и расскажем про эфир. Да и вообще даем там много полезного контента для фаундеров, CEO и С-level менеджеров в малом бизнесе. Подписывайтесь — https://t.me/+O3uSRZsUulxmMGNi 😊
Очень крутой текст, спасибо! Хочется больше живых примеров поиска ценности в устоявшихся бизнесах.
Приходите на нашу трансляцию 25 мая, там все будет!
https://t.me/+kaxlDN3uy4FiNDEy
Мне кажется, что поднятая проблема скорее присуща как раз СЕО большой компании, когда он действительно немного оторван от ядра бизнеса. Но тогда у него этим занимается коммерческий директор, CPO или кто там ещё.
А вот СЕО маленькой компании или стартапа — он один за всех и странно, если он про суть бизнеса своего забыл. Как он вообще выживает такой бизнес-то?
Мэджик! Предприниматели могут годами делать бизнесы, так и не поняв «сути» своей бизнес-модели. И дорастать до 100-200-300 миллионов выручки. Но потом обязательно случается потолок, и вот его без понимания «ядра» уже не прорвешь.
А уж сколько проектов делается их хотелок фаундеров, а не потребностей рынка — не пересчитать.
Комментарий недоступен
Обесценивание коммерческого подхода вижу я =)
Чтобы попасть в топ озона нужно очень много чего знать и уметь. И постоянно учиться. А ценность клиентам можно давать, обучая их своему вчерашнему дню!
Коммерческая деятельность сама по себе очень жесткая, не спорю. Работа с озоном и вайлдебрисом — боль и большой труд.
Но для яркости метафоры автор волен... 😊
Эмм. А как же Моженков с его книгами и, например, вот ещё у меня тут две книжки как вводные в MBA. Одна даже вообще полностью из картинок:
Я читала обе — и у меня по ним 2 мысли (да и во много по другой бизнес-литературе).
1. Много теории, но мало «делай так» чтобы «вот так», интерпретируй это «так», чтобы добежать «сюда».
2. Все не связывается в единую прозрачную систему.
Есть ли там важное и нужное? Да! Конечно же. Я вообще разделяю мнение, что из книг можно забирать ровно то и ровно столько, сколько конкретно твоя голова способна переварить. Очень часто даже «неправильные» мысли могут привести к каким-то сильным решениям.
Но стройной системы за этим не стоит.
Побудьте немножко с нами, мы начнем «мясо» подхода давать — и будет прозрачнее, про что я говорю тут.
Добавлю еще. В маркетинге система есть. В финансах есть. В бухгалтерии есть. А вот в поиске ценности — нет. Вот о чем речь.
Наконец-то годный контент, который объясняет, что бизнес с неба не падает
Хотим перебить инфопотоки Аяза))
А кому-то нужно еще объяснять, что бизнес с неба не падает?
Комментарий недоступен
Ночевка на горе в палатке зимой звучит как начало истории про перевал Дятлова))
Я рада, что мысли зашли!
Вы меня опять умиляете. Не боитесь, что если клиент задумается о том, почему он с вами, то поспешит изменить такое положение?) Так кто придумывать будет ,,прорывные решения"? Вы же намерены ограничиться вдохновлением основателя на подвиг и обеспечить чисто маркетинговое сопровождение, т.е. сами ,,как все". В прошлой статье Вы утверждали, что всё само придумается, как только Вы проведёте массу исследований и откроете глаза основателям на их жалкое положение.)
Вы меня тоже умиляете) Вырываете мысли из контекста — и получается какая-то бессвязность. Мало что понятно из вашего комментария, но попробую что-то ответить.
«Все само придумается» — я такого не утверждала.
«Вы же намерены ограничиться вдохновлением основателя на подвиг и обеспечить чисто маркетинговое сопровождение, т.е. сами ,,как все"» — а откуда такая идея? :) Вы же не знаете, чем мы занимаемся.
«Не боитесь, что если клиент задумается о том, почему он с вами, то поспешит изменить такое положение?)» — ничегошеньки не поняла. С кем с вами? Почему он там? Почему он должен поспешить поменять свое положение? Какое положение?
Если какой-то CEO после этого материала пойдет сам искать конкретные преимущества — мы будем счастливы. Если пойдет с нами — с радостью выдадим методу и пойдем вместе искать, а потом внедрять)
Хорошая информация и советы , редко найдёшь полезную информацию
Ура, я рада! 🔥
Спасибо огромное! У меня малый бизнес. Фактически речь идет о развитии реального (а не мнимого) конкурентного преимущества через доп ценности (а не через цены). Это ровно та мысль, к которой я пришла в последнее время, пройдя огромное количество обучений и наставничеств. Очень жду следующих статей из цикла - :)
Спасибо! 🔥
Редко такие статьи встретишь про маркетинг на vc, какбудто сам писал. Поставил лайк
Спасибо! 🔥
Можно взять готовую схему бизнеса, в котором работаешь как сотрудник и применить на схожей, но более узкой нише
Снова бомба-материал. Спасибо, Ника, что стала чаще писать. У вас телеграм-канал вырос почти с нуля уже до 600 подписчиков, это только органика со статьи или какие-то внешние источники тоже были?
Было 2 посева, которые нам привели порядка 100 человек. Остальные подписчики — органика с VC.
Читал статью и из-за оформления казалось, что открыл статью одной омской дизайнерской студии, за которой слежу. Признавайтесь, вдохновлялись дизайном?)
Знаю о ком вы 😊 Ребятки прекрасные.
Но схожий визуал — случайность. За «трендами» идем вместе видимо))
Безусловно фокусировка на одной тематике, вбухивание бабла в маркетинг всегда работает. Но если ты никому не известный Вася, то начнёшь ты как челночник, что в разработке, что в товарке. Потому что денег тебе никто не даст, а если весь начальный капитал ты вложишь в маркетинг, ну в общем не хватит тебе его...
1. Денег можно привлечь всегда, было бы желание + доказательная база экономического потенциала идеи (а проблема в привлечении инвестиций почти всегда тут).
2. Я знаю много ребят, кто начинает не как челночники и с минимальным стартовым капиталом. Это всегда вопрос поиска бизнес-идеи.
3. Вкладывать на входе нужно не в маркетинг. Нужно свое время вложить в то, чтобы понять — что за бизнес будем строить, для кого работать, чем конкурировать, с кем конкурировать. Если в эту работу положить своего времени, то дальше все проще — и деньги привлекать, и запускаться, и расти.
Круто конечно и экспертность чувствуется, но местами вы обобщаете, коммерческая деятельность купи продай это не только демпинг, это знание алгоритмов и методов продвижения товара не понижая его стоимость, а иногда даже повышая. Или я описал уже предпринимательство)?
Местами обобщаем для донесения смыслов.
Я согласна, что хорошая коммерческая деятельность сложнее «купи-продай», там Саша выше писал о том, что с теми же алгоритмами ozon'а чтобы совладать, кошмар как много всего нужно знать и понимать.
Но тем не менее все эти компетенции — они все равно не про предпринимательство в нашей конструкции. Для клиента дополнительной ценности нет. Шампунь так и остается шампунем.
Теперь, когда статья ушла в архив, хочу прояснить свою позицию по ней. Начну с технического момента: Если целью является изменение качества и развитие, то опрос действующих клиентов прямо ей вредит, т.к. Вы попадаете на классическую ,,ошибку выжившего".
Теперь о главном. Есть идеи и идеи, т.е. одни видят просто отдельную интересную фишку, а другие комплекс условий, в которых она будет работать и развиваться. Показателен в этом отношении Озон, где есть интересные фишки (напр., запрос скидки), но нет понимания как выйти за пределы своей системы. Это не вредит Озону непосредственно, но даёт возможность потенциально с ним конкурировать, несмотря на его размер и то, что там не дураки работают.
Если идея с самого начала направлена на малый бизнес, то он малым и останется, а обычно это не идея даже, а просто мысль. Вас привлекает количество малых бизнесов и Вы ожидаете переход в качество? Ну, для роста подписки на ТГ решение верное, но Вы производите впечатление более амбициозного человека. Вы слишком увлекаетесь технологиями, если бы они могли заменить талант, то давно так бы и сделали, а попыток было много.
О шампуне.) Если сделать его в 4 раза доступнее, то это будет уже другой продукт, Ваш КЭП.)