Гайд СберМаркета: как построить проектный офис с нуля

Мы за два года выстроили и стандартизировали процесс управления проектами в компании на базе методологии P3.express. Я, Дмитрий Ирешев, руководитель проектного офиса СберМаркета, пошагово расскажу, как это было.

Материал подготовила команда СберМаркета специально для онлайн-школы PMCLUB.

На первом этапе я изучал разные подходы управления проектами. Но на практике большинство популярных методологий не подходило. И вот почему:

• PMBOK — слишком сложно. В руководстве перечислено много инструментов, которые в большинстве проектов будут излишни.
• Prince2 — непривычная для России методология, требует немало времени для адаптации.
  
• Scrum — удобный фреймворк, но в нём не хватает инструментов для лидирования проекта целиком. Например, дорожной карты, контроля бюджетов, работы с рисками.
  

• Agile — моя личная боль. «Эджайла» как такового не существует, это скорее философия, у которой есть свой манифест и свои практики.

Так как мы работаем над реальными проектами, нам нужны конкретные инструменты, которые могут достичь цели и сократят неопределённость в проектах. Под проектами мы подразумеваем активности продолжительностью больше 3 месяцев, которые чаще всего реализуют кросс-функциональные команды.

В итоге мы выбрали P3.express, потому что он содержит оптимальный набор чётких шагов: запуск проекта, планирование цикла, чек-листы и так далее.

Мы сформировали принципы, от которых в дальнейшем отталкивались при адаптации методологии:

1. Понятно. Не используем сложные определения, максимально упрощаем отображение информации и визуализируем данные.
2. Достаточно. Инструментов должно хватать для реализации любого проекта в компании.
   
3. Универсально. У компании должна быть возможность реализовать любой проект с помощью описанной методологии, шагов.
   

Чтобы избежать путаницы в команде и говорить друг с другом на одном языке, мы собрали базу знаний с основными понятиями.

Банальный пример: попробуйте собраться с группой коллег и дать определение, что такое проект, продукт и операционная задача, по каким критериям вы различаете. Оглянуться не успеете, как пройдёт несколько часов в спорах.

Поэтому я даже написал отдельную статью на «Хабре». И вам в своей команде тоже советую вместе определиться с терминами и зафиксировать их в базе знаний.

Далее мы создали простой реестр проектов, в котором указываем: название проекта, его статус, контакт руководителя проекта, категорию, департамент и заказчика. Такого объёма нам достаточно.

Сюда также можно добавить: конечный срок реализации, бюджет и всё то, что вам необходимо иметь в быстром доступе без необходимости проваливаться в карточку проекта.

Как я писал в начале статьи, за основу мы взяли методологию P3.express. Она состоит из 33 конкретных шагов, которые разделены на 7 этапов.

Первый этап — подготовка проекта. Два последних — завершение и послепроектная работа. Этапы 2−5 — цикл проектной работы, который длится от двух до четырёх недель и повторяется до завершения проекта.

Вот как он выглядит:

Что мы изменили:

• Первым делом переписали названия этапов на более привычные для команды. Так, например, «Закрытие цикла» переименовали в «Ежемесячные действия».
• Затем разделили большой этап «Запуск проекта» на два поменьше — такие как «Идея» и «Планирование».
  
• Добавили в самое начало, когда определяются роли в команде, шаг «Определить Заказчика проекта». Он подходит для крупных компаний (от 500 человек), так как в них часто визионер и спонсор — это разные люди. Поэтому лучше добавить отдельную позицию, чтобы эффективно управлять проектом.
  

Далее мы описали каждый шаг в цикле управления проектами. Старались писать максимально доступно и понятно, чтобы было легко внедрить методологию в процессы.

Когда понятно — нет страха, когда нет страха — можно пробовать и экспериментировать.

Рассмотрим подробнее, к примеру, этап «Идея». В нём мы сделали чек-лист из шагов, которые обязательно необходимо сделать на каждом из фаз жизненного цикла. Описали шаги и указали типичные ошибки — в базе P3.express есть много таких примеров, но мы их обогатили нашими реальными кейсами.

Так, на этапе определения заказчика мы предупреждаем: не стоит назначать заказчиком кого-то из топ-менеджмента. Наша практика подтверждает: Заказчик — это активная роль, ему необходимо участвовать в звонках, принимать решения, детально погружаться в проект. То есть это должен быть человек, у которого достаточно на то времени.

Не буду детально рассказывать о каждом шаге — иначе получится слишком длинный материал. Главное в этой истории то, что нужно оценивать особенности, потребности и ограничения команды и адаптировать процесс под них. «Разжёвывать» всё детально, но без лишней серьёзности, а порой даже с мемами и шутками.

Ивенты помогают нашей команде держать ритм и постоянно развиваться. Вот какие форматы мероприятий мы придумали:

PM Lean Coffee

На этой встрече собирается «тусовка» из проектных руководителей и менеджеров, где мы обмениваемся опытом и разбираем боли.

Встречи с экспертами

Мы стали звать экспертов из других компаний, чтобы те поделились новыми знаниями и инсайтами. Не бойтесь писать в личку профессионалам на рынке — в 99% случаев им будет принято, и они согласятся выступить у вас.

Бенчмаркинг

После мы решили попробовать познакомиться с проектными офисами других компаний, чтобы посмотреть, как у них всё устроено, сравнить и поделиться своим опытом. Как мы искали нужные контакты? Очень просто! Писали руководителям в личку в соцсетях, и за всё время нам отказали лишь один раз.

Ревью по проектам

Здесь презентуем старт новых проектов, итоги по завершённым, разработанную функциональность, проводим выступления на околопроектные темы, обсуждаем риски и новые инструменты.

На ревью приглашаем всех руководителей по проектам, заказчиков, членов команд. И проводим ивент раз в квартал.

В работе мы часто используем шаблоны, помогающие экономить время на всех этапах проекта. О самых интересных из них рассказываю ниже.

1. 1-Pager — шаблон, в котором мы собираем ключевую информацию по конкретному проекту: цели, метрики, сроки, затраты, дашборды, важные ссылки и ещё много чего.

Также фиксируем договорённости и последовательность решений. На каждый из проектов команда заводит отдельный 1-Pager.

Шаблон выглядит вот так:

2. NPS (Net Promoter Score) — индекс удовлетворённости услугой/товаром, который перекочевал из маркетинга в наши практики.

Мы обязательно по этой метрике измеряем удовлетворённости результатами проекта заказчиков, пользователей и команды. Вот как считается NPS:

• Предлагаем оценить удовлетворённость результатами и ходом ведения проекта по шкале от 1 до 10.
• Из количества промоутеров (те, кто поставили 9-10) вычитаем количество критиков (кто поставил от 1 до 6).
  
• Делим на общее количество участников опроса.
  
• Умножаем на 100%.
  

NPS может быть как положительным, так и отрицательным. Из наших личных крутых достижений — с начала года мы достигли очень высокого показателя «лояльности» в +40%!

Проектный офис рос, и мы с руководителями решили определиться с нашими ключевыми принципами, которые применяем в работе. Собрались и в режиме брейншторма просто набросали идеи, а потом проголосовали за конкретные принципы и зафиксировали их.

Получилась небольшая таблица, которая и сегодня помогает нам разрешать спорные ситуации. Ниже приведена только часть принципов. У вашей команды будут свои.

Банальная истина — новые знания и навыки позволяют соприкоснуться с разными областями, развивают мышление, гибкость ума и расширяют спектр возможностей. Поэтому важно продолжать учиться самому и мотивировать обучаться команду.

В СберМаркете мы внимательно подходим к образованию — стремимся, чтобы у сотрудников был свой план развития, чтобы у них был стимул расти, развиваем внутреннее обучение. Если вдруг нет подходящего курса внутри, мы отправляем сотрудника в экспертные школы.

Также в своей базе знаний мы собираем табличку с бесплатными материалами: вебинарами, курсами, статьями по проектному управлению.

К слову, все наши руководители проектов проходили курсы по P3.express, чтобы глубоко погрузиться в основы методологии — а после помогать её адаптировать.

По своему опыту я понял, что наиболее комфортный экологичный путь развития руководителя проектов заключается в трёх шагах:

• P3.express: приятная сертификация, реальные кейсы, курс и тестирование на русском языке.
• PME — отечественный аналог PMP, стоит недорого и можно использовать как тренировку перед большим тестированием на PMP.
• PMP — для тех, кому действительно необходима эта сертификация. Стоит довольно дорого ($550), нельзя оплатить с российских карт, требует серьёзной подготовки.

Такой же трек я рекомендую всем проджектам в своём проектном офисе. Советую и вам к нему приглядеться!

#p3express #сбермаркет #проектныйофис #управлениепроектами #бизнеспроцессы