Автор: Надобников Евгений, к.э.н, enDESIGN branding agency, бренд-стратег, бренд-мейкер, траблшутер.
Фух, смахиваю рукой легкую усталость от прочтения достаточно емкой, по-своему сложной, но хорошей книги. На ее прочтение у меня ушло 4 месяца, но причина в первую очередь просто в отсутствии свободного времени – год богат на события. Родилась дочка, влияние пандемии на бизнес, окончание 2-х летней учебы в #ВШБ , общая усталость и, и, много всего прочего.
Но я рад, рад что одолел эту книгу, прям чувствую как «мышцы» мозга немного и приятно ноют.
Книга «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента.». Авторы Генри Минцберг, Брюс Альстранд, Жозеф Лампель. Она представляет собой изучение основ и подходов в позиционировании и разработки стратегий компании через призму взглядов различных школ. Книга больше похожа на учебник, толстая и тяжёлая, как по весу, так и по системе взглядов и знаний. Рекомендую для профессионалов и специалистов в сфере брендинга и маркетинга. И однозначно на рабочие будни, на праздники все-таки тяжеловата.
В своих заметках, я не выделял отдельно ту или иную школу как некий эталон системы взглядов на подход к позиционированию. Первое, что я понял, когда дошел до середины книги, так это то, что убеждения каждой школы в отдельности - это лишь частные взгляды на то что такое позиционирование и как с ним работать. Но если их все объединить и взять из них лучшее, то сформируется полная картина мира о позиционировании и отстранении от конкурентов. Именно поэтому пишу заметки по принципу не разделения на школы, а поиска чего-то нового для себя. Что нового? Пристегните ремни, возможно будет трясти)) поехали.
1.Фактически все школы являются составными частями стратегии компании, а это школа дизайна (как процесс осмысления), школа планирования, школа позиционирования, школа предпринимательства, когнитивная школа, школа обучения, школа власти, школа культуры, школа внешней среды, школа конфигурации.
2. Как-то так себя всегда упрекал в том, что в нашей компании нет жесткой стратегии развития – это не значит, что мы никуда не стремимся. Наоборот, мы держим нос по ветру и стараемся быть мобильными, пользоваться всеми возможностями, которые открываются перед нами. И в этой книге нашел научное обоснование этого подхода – отсутствие стратегии тоже является стратегией. Оказывается, что отсутствие стратегии недвусмысленно дает понять внутренним и внешним партнерам компании, что ее руководство не желает быть вовлеченным в формальный процесс расходования ресурсов. Ну правда, это глупо. Отсутствие многих формальных элементов стратегии символизирует естественность и определенную свободу от бюрократии. По-моему это очень ценное качество. Фактически такой подход говорит, что у нас поддерживается должный уровень «шума», без которого стратегия превратилась бы в догму, которая убивает гибкость компании и способность к обучению и адаптации. Это радует, правда.
3. Один единственный разговор с рассерженным клиентом может стоить большего, чем целые горы отчетов об исследовании рынка просто потому, что отчеты в лучшем случае фиксируют наличие проблемы, а клиент может подсказать ее удачное решение. Все дело в инсайтах.
4. Основная цель стратегии – неожиданные действия, которые позволяют вывести соперника из равновесия и подорвать его способность к противодействию.
5. Главное в стратегии – вера и видение. В книге приводятся примеры, в которых ряд знаменитых бизнес-сражений были выиграны не благодаря следованию общепринятым шаблонам, а вопреки им, и в первую очередь благодаря созданию категорий (самые яркие Honda, BurgerKing и другие.).
6.Интересные тезисы из истории Virgin, можно брать на карандаш и считать их основными принципами стратегического подхода в компании:
- лучший способ снижения рисков при изучении рынка или разработки масштабной стратегии, это изучение ее руководителями всех тонкостей дела самостоятельно;
- всегда существует запасной вариант,
- «тише едешь – дальше будешь» - облегчает трудную задачу управления собственным делом большому числу руководителей и бережет их нервную систему,
- «покупать, а не создавать»,
- оценив затраты, действовать решительно.
7. Коллаборационизм – это, по сути, продолжение конкуренции другими средствами. Успешные компании всегда помнят о том, что их новые партнеры со временем могут превратиться в конкурентов, и каждый из них решает конкретные стратегические задачи уже сейчас.
8. Как ни странно, есть критерии для оценки того, на сколько тот или иной ресурс является стратегическим для компании, это ценность, редкость, неповторимость и заменяемость. И основным таким ресурсом является – культура. Именно организационная культура в широком своем понимании и представлении может служить источником устойчивого конкурентного превосходства. По своей сути культура является сложной проекцией не только ценностей основных стейкходеров, но и всех сотрудников компании. Это прям круто, очень. Культуру очень трудно создать, а реконструировать ее еще сложнее.
9. Управление изменениями – это оксюморон. Ими управлять нельзя, ведь невозможно их заставить двигаться в заданном направлении. Успешные изменения проистекают из обучения, роста и развития. То, кем мы станем – жертвами или победителями, зависит от нашей готовности к трансформации. Мы не можем быстро вернуть клиентов, которые медленно ускользают от нас просо из-за невнимательного к ним отношения. Мы не можем превратить организацию за короткий период в мощный генератор инновационных идей. Мы не в состоянии в одночасье отказаться от своих привычек и начать использовать новые технологии и т.д. Все это и много другое – это долгосрочные изменения, которые охватывают культуру, системы, навыки и привычки, знания и много другое в компании. Их нужно улучшать ДО ТОГО, КАК они потребуются. «Колодец должен быть вырыт прежде, чем захочется пить.».
Конечно, эти заметки могут показаться весьма разношерстными, но и книга собирает в себе различные системы взглядов и подходов к разработке стратегии позиционирования компании. Поэтому, я уверен, что каждый интересующийся специалист в области стратегического менеджмента найдет полезную для себя информацию.