Рубрика развивается при поддержке

Цифровой мир: от физического труда – к умственному

Продолжаю серию статей о менеджменте цифрового мира, первая статья здесь. Наиболее очевидный вызов цифрового мира для менеджмента – это перейти от организации физического труда, task work, к организации труда умственного, knowledge work. Сила этого вызова стремительно возрастает по мере цифровизации бизнеса.

В закладки

Традиционный менеджмент, сформировавшийся в ХХ веке, в фазе завершения второй промышленной революции и последовавшем после него периоде устойчивого развития основан на регламентах, нормировании деятельности через инструкции и компетенции. Он представлен в трех основных вариантах: Process, Project и Case management. Уверенный результат достигается только в случае Process management, однако сама организация процесса и разработка регламентов опирается на компетентность организатора, а не на технологию управления. В случае Project management на компетентность участников опираются фазы анализа и создания самого проекта, а для Case management требуется высокая компетентность во всей деятельности.

Сейчас все эти подходы перестают действовать. Во-первых, потому что knowledge work невозможно организовать с помощью регламентов, что хорошо показывает история IT. Во-вторых, потому что период промышленных революций характеризуется быстрым изменением условий бизнеса, в которые и регламенты и компетентность перестают действовать, потому что не успевают за потоком изменений. И это можно наблюдать в многочисленных статьях о новом вызове Business Agility, которые принес VUCA-мир.

В этот период размываются границы традиционных отраслей и разрушаются стабильные условия. Ярким примером этого может служить банковская сфера, где банки начинают конкурировать с мобильными операторами и социальными сетями, не отягощенными регулированием и отраслевыми традициями и действующими очень быстро и гибко. Соцсети и мобильные операторы предоставляют возможность перевода средств, отбирая банковскую комиссию, но и сами банки идут в смежные отрасли, продавая билеты, туры, страховки. Поэтому даже если в вашей отрасли ничего нового не происходит, перемены все равно приходят из другой, неожиданной области. Отметим, что VUCA он только относительно небольшого периода стабильности после второй мировой войны, а если сравнивать его с периодами промышленных революций и интенсивного развития на рубеже 19 и 20 веков, то вряд ли в те годы ситуация была более предсказуема. Тогда столь же интенсивно, появлялись новые отрасли и способы производства, разрушая уклад, казавшийся стабильным.

Кстати, кто не знаком с понятием VUCA-мира – гуглите, и вам объяснят, что это – акроним, расшифровка которого показывает аспекты изменчивости и непредсказуемости современного мира. И в этих объяснениях, скорее всего, будет меме ярко выражен тревога, если не страх жизни в эпоху перемен, которая и породила мем. Но это – только для скучных людей, на самом деле, жизнь в эпоху перемен и прогресса – интереснейшее приключение с множеством возможностей, и нам повезло жить сейчас.

Питер Друкер. Менеджмент. Вызовы XXI века​

Питер Друкер начиная с 1980-х анализирует изменения и вызовы, которые несет менеджменту автоматизация рутинного труда и переход к работе, связанной со знаниями, посвящая этому главы в своих книгах. А в начале века написал об этом отдельную книгу «Менеджмент. Вызовы XXI века». Основной вызов состоит в том, что все большая доля деятельности будет требовать от сотрудников решений «менеджерского» уровня. В традиционном менеджменте такие решения требуют личных способностей и опыта, и доступны ограниченному кругу сотрудников, получивших соответствующее образование и прошедших отбор. Они медленно накапливают опыт и компетенции, двигаясь от решения простых задач к более сложным. Если все простые задачи решают компьютеры и роботы, такой путь становится невозможным. В обществе, управляемом знаниями, области высокой компетентности расширяются и охватывают всю деятельность. С помощью традиционного обучения сформировать новые компетенции также невозможно из-за высокого темпа изменений: традиционные курсы требуют для становления 5-7 лет минимум, и потому оказываются устаревшими уже в середине создания.

Почему в области умственного труда не работают регламенты? Потому что от выбора метода решения принципиально меняется его трудоемкость, а инструкцию по выбору написать нельзя. С этим сталкивался всякий, кто в институте решал задачи аналитического интегрирования. Или увлекался задачами на геометрические доказательство в школе – одно удачное дополнительное построение может сделать нерешаемую задачу очевидной. И решения о выбранном методе принимает исполнитель, который делает задачу, более того он принимает не одно, а десятки таких решений, почти на каждом шагу – потому что когда метод не дает результата тоже надо принять решение – настойчиво пробовать дальше или остановиться и попробовать другой. И потому эти решения не могут быть переданы менеджерам или опытным сотрудникам – тогда по сути решать задачу будет другой человек. Впрочем, менеджерам для решения профессиональных задач не хватает компетентности и знаний предмета. О проблемах менеджеров, которые взялись принимать профессиональные решения в современном мире есть замечательная серия комиксов Скотта Адамса про Дильберта, одну из которых я привожу как иллюстрацию. Кто не знаком с этим феноменом – гуглите и получайте удовольствие.

Оригинал Scott Adams, Dilbert.com​. Русский перевод найден на просторах интернета. Кто не знает об этой замечательной серии — ищите и наслаждайтесь!

В этих условиях сотрудники должны сами организовывать свой труд и собственное обучение. И Питер Друкер предсказал принципиальное изменение рынка труда, к которому приведут эти изменения: возможность самореализации становится ключевым фактором при выбора места работы, а мотивация деньгами перестает работать. Именно это сейчас наблюдается не только в IT, но и во всех других наукоемких и требующих креативности отраслях, и чем дальше, тем эффект усиливается.

Заметим, что образ организации с самореализующимися и развивающимися сотрудниками очень напоминает ту идеальную картину, о которой пишет Фредерик Лалу, рассказывая о бирюзовых организациях. Сам Друкер не пишет, как будет устроена такая организация, более того, он полагает, что существующий на момент написания книги менеджмент не знает этих ответов. Питер Друкер — один из создателей менеджмента и до конца жизни оставался действующим теоретиком менеджмента, поэтому его трудно заподозрить в незнании каких-то секретных методов менеджмента, которые эту проблему решат.

Кстати, необходимо отметить одно интереснейшее следствие того, что люди выбирают работу для своей реализации и развития. Оно заключается в том, что вся работа выполняется некомпетентными людьми, которые взялись за нее, чтобы научиться в процессе работы и это – вызов, который из драйвит. В лучшем случае компетентные эксперты доступны для вопросов, но заняты другими, более сложными и интересными задачами, в которых которые являются вызовом уже для них, а делать то, что они умеют – им скучно. Конечно, не все люди таковы, особенно сейчас, когда культура и школа прививают любовь к рутинной работе, но эта ситуация изменяется, и меняться она будет только в сторону дефицита компетентных исполнителей. Впрочем, об изменениях mindset мы поговорим в следующей статье. А сейчас отметим, что важнейшее условие успеха регулярного менеджмента – наличие компетентных сотрудников – в новом мире оказывается не выполненным.

В заключении отметим, что, как это обычно происходит, о грядущих изменениях писали давно, но когда они начали интенсивно происходить, то для многих менеджеров это оказалось такой же неожиданностью, как для коммунальных служб приход зимы и выпадение снега в декабре.

Продолжение следует…

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Максим Цепков", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 11, "likes": 11, "favorites": 80, "is_advertisement": false, "subsite_label": "future", "id": 94043, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Sat, 23 Nov 2019 11:23:07 +0300", "is_special": false }
Самый сильный бренд
страны*
*Третий год подряд по версии Brand Finance
0
{ "id": 94043, "author_id": 364500, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/94043\/get","add":"\/comments\/94043\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/94043"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199118, "last_count_and_date": null }
11 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
1

Нечаянно натолкнулся на Вашу статью. Большое спасибо! Приятно когда популярно разъясняется эволюция подходов проектного менеджмента.С нетерпением жду продолжения.

Ответить
0

Продолжение следует, это большая серия статей и я надеюсь. что у меня хватит энергии публиковать в высоком темпе. Спасибо за поддержку и отзыв!

Ответить
0

Максим, вы же раскроете подходы к тому, как создать условия для появления в компаниях сотрудников, готовых самоорганизовываться?

К сожалению,  сейчас среди молодежи практически не вижу самоходных ребят. Довольно часто старшие говорят об инфантильности молодежи.

Ответить
1

Ринат, я постраюсь. В IT сейчас это - актуальная тема, при том. что IT-шники сами по себе заинтересованы и работать хотят. но необходимых навыков и компетенций. чтобы самоорганизовываться и чтобы следить за развитием - нет. Это - с одной стороны. А с другой - флешмобы в соцсетях дают замечательные примеры самоорганизации, и это делает та самая молодежь, которая инфантильна на работе :)

Ответить
–1

Регламенты в IT не работают? Ахаха.

Ответить
1

Да, не работают так, как в других отраслях - гарантированное получение ожидаемого результата в ожидаемые сроки. Спроектировать и выпустить новый самолет по регламентам можно, и Боинг это делает, а IT-систему - нельзя. Статистика провалов IT-проектов это подтверждает, и именно этим объясняется успех agile-методов, которые отказались гарантировать результат, обосновывая, что это невозможно. 

А ржать - можно, почему нет. 

Ответить
0

Подсказки: SLA, тестирование, релизная машина, выкладки, монорепозиторий, спринт, эксперименты, мониторинг и оповещение, протокол, api и т.д. и т.п. - это все сплошные регламенты. Вообще все IT, как и любая инженерная область, держится на регламентах.

Ответить
1

Естественно, в современном IT множество регламентов, как IT-шник я это хорошо знаю и ваш список регламентов мне вполне понятен. Но все эти регламенты не позволяют дать гарантированного результата в ожидаемые сроки. Они лишь позволяют зафиксировать, с какой скоростью идет продвижение к этому результату и идет ли вообще.  Собственно, именно в этом и состоит принципиальное сообщение  изменение Agile: давайте признаем, что гарантий достижения результата в заданные сроки не существует, как бы мы не планировали и что бы не говорил PMBOK и будем лишь наблюдать за движением. Регламенты помогают организовать качественное наблюдение и лучше работать, но не более того. А в других отраслях они позволяют достичь результата в заданные сроки при надлежащем планировании и исполнении. В этом разница.

Ответить
0

Вы продолжаете путать регламенты с методологиями проектирования и разработки.
А сами регламенты не работают ни в каком мире, если их не соблюдают: Зимняя вишня, запуск Протона и т.д.

Ответить
1

Я не путаю регламенты и методологии, я рассматриваю методологии проектирования и разработки как частный случай регламентов, которые в задумке должны обеспечить гарантированное достижение результата при ведении проекта. Так же как регламенты сборки автомобиля на конвейере обеспечивают на выходе исправный годный к эксплуатации автомобиль, при предсказуемом проценте брака. PMBOK и RUP были нацелены именно на это, чтобы проекты достигали результата во-время и с заданными затратами, если не случилось никаких предусмотренных форс-мажоров.

Может быть "регламенты" это плохое слово для такого обобщенного понятия, но пока я не нашел другого. Если предложите - будет хорошо. 

Ответить
0

Очень классная статья! С нетерпением жду продолжения.

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } }, { "id": 20, "label": "Кнопка в сайдбаре", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cgxmr", "p2": "gnwc" } } } ] { "page_type": "default" }