{"id":13586,"url":"\/distributions\/13586\/click?bit=1&hash=d51248b864fc2536881ecff329f016f361fa84fdd76d6e9aaa5b17f1b9fefbb0","title":"\u0417\u0432\u043e\u043d\u0438\u0442\u044c \u0438\u0437 \u041a\u0430\u043b\u0438\u043d\u0438\u043d\u0433\u0440\u0430\u0434\u0430 \u0432 \u042f\u043a\u0443\u0442\u0438\u044e \u043f\u043e \u0432\u0438\u0434\u0435\u043e \u0431\u0435\u0437 \u0437\u0430\u0434\u0435\u0440\u0436\u0435\u043a","buttonText":"\u0410\u043b\u043b\u043e!","imageUuid":"bc8e606b-9a50-5550-a16e-3fed09971ed5","isPaidAndBannersEnabled":false}

Цвет твоих ценностей: как теория спиральной динамики объясняет внутреннюю культуру ИТ-компании

Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» утверждал, что лучшее развитие человеческого потенциала и большие ресурсы есть у организаций с плоской структурой и высокой вовлечённостью значительного пласта сотрудников в принятие решений. Что вы думаете по этому поводу?

Я убеждён, что и степень мотивации сотрудников, и культура бизнес-процессов зависят от уровня развития организации по спиральной динамике. Не всегда стоит беспокоиться об отсутствии «бирюзы» и стремиться к ней: для решения многих задач достаточно более ранних уровней спирали.

Расскажу о своём личном опыте. ИТ-компании, которой я руковожу, шесть лет. За это время мы прошли несколько типичных этапов развития.

Когда мы были стартапом, работали на износ и чуть ли не ночевали в офисах наших заказчиков — всё с целью выжить и закрепиться в своей нише. Решения принимались только группой руководителей: компания была небольшой, и это вполне работало (по спиральной динамике — синий уровень и ниже).

Потом мы активно росли и меняли подходы к работе, внедряли бизнес-процессы и автоматизировали их через RPA, осознавали свою миссию, ценности. Для мотивации сотрудников мы внедряли KPI, которые казались нам правильными. К сожалению, они не работали так, как нам того хотелось, и в статье я подробно расскажу почему (оранжевый уровень и ниже).

Мы отменяли KPI, снова росли и менялись… Сейчас мы внедряем продуктовый подход и OKR и переориентируем оценку на достижение общего финансового результата компании.

Кроме того, мы активно улучшаем понимание agile-подхода: роль лидера в проектах приближается к роли наставника, команда получает достаточно свободы и в этих условиях имеет возможность принимать самостоятельные решения, которые основаны на метриках проекта.

Каждый сотрудник, действия которого влияют на ход развития компании, может стать партнёром и участвовать в управлении ею (зелёный и жёлтый уровни).

Всё, что происходило с нами, было закономерно — каждый новый этап как ступень роста.

В итоге мы пришли к тому уровню развития и той системе ценностей, которые имеем сегодня. В нашей команде люди с разной динамикой, мы все и компания в целом далеки от бирюзового уровня, нам ближе жёлто-зелёный.

На практике сложно встретить организацию или человека с «космическим» уровнем ценностей, и не всем это действительно нужно. Но наши бизнес-процессы уже достаточно подготовлены к нему: мы строим их так, чтобы не было возможности вернуться к ценностям низшего уровня, таким, как в армии или корпорации.

Давайте рассмотрим подробнее, что же означает каждый уровень спиральной динамики, какими цветами обозначаются уровни и как понять, на каком уровне развития находится та компания, в которой вы сейчас работаете.

О типах личности и компании по теории Грейвза (теория спиральной динамики)

Спиральная динамика— это модель эволюции ценностей. Её создатель, профессор психологии Клер Грейвз заметил, что ценности и убеждения людей меняются со временем не хаотично, а в определённой последовательности.

Этапы эгоцентризма и экспрессивного самовыражения (с ориентацией на «я») чередуются с этапами жертвенности (с ориентацией на «мы»). Если представить себе развитие человека в виде движений маятника, то как раз из постоянного колебания от уровня «я» до уровня «мы» и обратно формируются витки спирали.

Спираль направлена вверх: каждый следующий уровень содержит предыдущий и находится выше него. Последователи Грейвза обозначили каждый виток спирали определённым цветом.

​Цвета уровней существования в спиральной динамике ​

Изначально Грейвз исследовал мировоззрение своих студентов как отдельных взрослых личностей. Но в итоге стало очевидно, что так же развиваются и взрослые, и дети, и группы людей: коллективы, организации, государства, всё общество в целом.

Как, например, развивается личность ребёнка? Упрощённо можно представить такие этапы:

  1. Младенец эгоцентричен, и все его рефлексы нацелены на выживание здесь и сейчас (ориентация на «я», бежевый уровень).

  2. У подросшего малыша формируется привязанность к «своим» взрослым, от которых он зависит; на этом этапе дети верят в сказки, много фантазируют, а чувство защищённости им дают семья и стабильность (ориентация на «мы», фиолетовый уровень).

  3. Подросток бунтует, воюет за лидерство со старшими, ровесниками, всем миром (ориентация на «я», красный уровень).

  4. Переход в статус взрослого во многих культурах сопровождается инициацией.

  5. Типичный современный обряд инициации — это армия со всеми её «прелестями»: преодолением трудностей, подчинением, коллективной ответственностью (ориентация на «мы», синий уровень);
  6. Взрослый человек, преодолев барьеры прошлого этапа, стремится к успеху, строит карьеру (ориентация на «я», оранжевый уровень).

  7. При благоприятных условиях возникает желание создать гармоничный союз — семью или команду единомышленников, с которыми есть к чему стремиться совместно (ориентация на «мы», зелёный уровень).
  8. Следующему этапу может соответствовать рост экспертности в своей профессиональной сфере и поиск смысла жизни (ориентация на «я», жёлтый уровень).

  9. Далее — переход от смысла собственной жизни к пониманию целостности мира со всеми его взаимосвязями (ориентация на «мы», бирюзовый уровень).

Государства развиваются похожим образом: первобытные люди объединяются в племена, где сначала зарождается магическое мышление и вера в духов, а лидером группы является шаман.

Затем появляются вожди, которые начинают бороться за власть и расширение границ, далее границы более-менее утверждаются, формируется государственность и законность.

Происходят промышленные революции и бурный рост экономики. На более высоких уровнях эволюции в политике появляются такие ценности, как многополярный мир, толерантность, защита экологии («Земля — наш общий дом»).

Чтобы подниматься по спирали, нужно последовательно проходить каждый уровень с низшего. Поэтому нет плохих или хороших уровней: каждый из них просто соответствует конкретному периоду развития. Кроме того, в зависимости от внешних условий каждый период может иметь светлую и тёмную сторону.

Например, светлая сторона красного уровня — воля, энергия, свобода, а тёмная — подавление, строгая иерархия, где всё зависит только от лидера. Светлая сторона оранжевого уровня — эффективность, достижение целей, тёмная — эмоциональное выгорание в вечной гонке за достижениями, стресс от чужого успеха. И так далее. На каждом уровне есть свои плюсы и минусы.

О том, как развивалась kt.team по спирали Грейвза, я уже рассказал в общих чертах во вступлении к этой статье. Давайте рассмотрим подробнее, как уровень компании влияет на уровень сотрудников, которые в ней работают.

Сотрудники какого типа подходят нам, а мы — им

Разработчикам с уровнем мировоззрения ниже зелёного сложно работать с нами, а нам сложно соответствовать их ожиданиям (ценности не совпадают).

Нынешние ценности компании проще всего принимают сотрудники верхних уровней: зелёного, жёлтого. Коллаборация, плоская команда, целеполагание и продуктовые метрики — ценности agile не работают вместе на более нижних уровнях.

Если разработчик красный или синий, он стремится либо подавить мнение других в группе, либо, наоборот, не принимать никаких решений.

Оранжевому сложно делить лавры своей работы с командой.

Бывает так: к нам на собеседование приходит сотрудник, который подходит по всем формальным параметрам, но уровень его ценностей ближе к нижней границе.

Мы знаем, что люди часто эволюционируют и их ценности меняются. Тот, кто готов развиваться, в нашей компании быстро переходит на новые уровни. Поэтому мы не рубим с плеча и не делаем поспешных выводов, а начинаем с воспитания целеполагания и парадигм agile так, чтобы сотрудник увидел для себя плюсы такой работы.

На собеседованиях наши HR-менеджеры могут задавать кандидатам специальные вопросы, чтобы определить их тип личности по Грейвзу. Если же вы хотите прямо сейчас навскидку оценить, в каком примерно диапазоне находятся ваши ценности, читайте следующую часть статьи. Думаю, многое станет понятно.

Примеры реакции сотрудников на типичные ситуации на примере ИТ-компании в зависимости от их типа ценностей

Эти четыре пункта обычно вызывают много эмоций у наших коллег. И мы знаем, что в таких ситуациях отвечают представители разных уровней по Грейвзу.

Высказывания немного утрированы, чтобы различия были ярче.

Ситуация первая: в команде нет тестировщиков (тимлидов, бизнес-аналитиков — короче, конвейера)

Красный: «Можно кодить спустя рукава, тестировщика всё равно нет, а на кросс-тестировании коллеги могут и не заметить».

Синий: «В таких условиях невозможно работать. Кто будет проверять, всё ли я сделал по правилам? Мне нужны тестировщики, ведь я не должен делать работу такой низкой квалификации».

Оранжевый: «Надо взять на себя те задачи, которые выгодно сделать именно мне. Выполню их, а остальные пусть разбираются со своей частью работы, как хотят».

Зелёный и выше: «Команда выигрывает от отсутствия тестировщиков» (Подробные доводы мы приводили в статье «Мы обходимся без армии QA: как отсутствие тестировщиков экономит время разработчиков и повышает их компетенцию.)

Ситуация вторая: в компании ввели KPI для разработчиков

Красный и синий: «Этот KPI недостижим!» Работают только под присмотром руководителя и обычно показывают низкую результативность.

Оранжевый: «OK, теперь я знаю, какого KPI лично мне нужно достигнуть. Могу хакнуть систему, чтобы де-юре KPI был выполнен». Де-факто влияние такого сотрудника может быть разрушительным.

Зелёный и выше: может критично оценивать порядок оценки выполнения своего KPI, если не видит связи с результатом для команды и компании в целом. На верхних уровнях KPI заменяется продуктовым целеполаганием и миссией.

А вот и обещанная история про наш опыт работы с KPI. Мы начали внедрять ключевые показатели эффективности около двух лет назад, а год спустя (в начале 2019-го) уже полностью отказались от них.

Система не показала тот результат, который мы ожидали от неё. Некоторые разработчики стремились выполнить KPI чисто номинально, например договаривались с тестировщиками (когда они ещё были), чтобы те писали задачи, не переоткрывая их. Чтобы избежать этого, мы пытались рассчитывать KPI в рамках операции в CRM на основании счетов, выставленных клиентам.

Но далеко не все зависимости были очевидными и линейными, механика вычислений была непрозрачной, не соблюдалось главное требование к KPI — прозрачность и лёгкость расчёта.

В конечном итоге мы решили заменить KPI на OKR по всем подразделениям и сейчас перестраиваем все процессы по оценке деятельности так, чтобы она напрямую декомпозировалась как сверху вниз, так и снизу вверх, исходя из целей компании, продукта, проекта.

Ситуация третья: компания придерживается философии agile, работа ведётся в плоских командах

Красный: в зависимости от ощущения силы (лидер или подчинённый) будет неявно перераспределять ресурсы в сторону упрощения своих задач.

Синий: «Думать положено только тому, у кого это в должностных обязанностях».

Для красных и синих вовлечённость в работу зависит от должности. Во многих компаниях, пытающихся работать по agile, но не до конца понимающих суть гибкой методологии, есть тимлиды. В их парадигме это руководители, в команде они принимают решения и отвечают за результат.

В нашей компании тоже есть тимлиды, но, когда команда плоская, они не воспринимаются как руководители в привычном понимании. Тимлид — это не должность, а роль, близкая к роли наставника в команде. Это сложно принять тем, кто находится на уровнях ниже оранжевого.

Оранжевый: может провоцировать конфликты, так как не рассматривает проект как командную работу, не видит общей картины, интересуется только своим «фрагментом пазла». Личные мотивы всегда превалируют над командными.

Зелёный и выше: умеет работать в плоских командах и делает это эффективно. Даёт качественную обратную связь, может быть доброжелательным наставником и одновременно учиться у других.

Ситуация четвёртая: в компании принят демократичный стиль руководства. Все сотрудники и руководители работают в едином опенспейсе, обедают на общей кухне, спорят и обращаются друг к другу на «ты»

Красный и синий: «Бардак. Как работать, если непонятно, кто тут главный?» Плоская структура воспринимается как повод злоупотреблять правилами. Все правила могут искажаться до тех пор, пока не вмешается руководство.

Оранжевый: «Покажите, что конкретно я должен делать, и отойдите». Не особо толерантен к коллаборативным пространствам. Все минусы опенспейсов воспринимает болезненно, пользуясь при этом их плюсами.

Зелёный и выше: «Приятно работать в команде единомышленников, где все равны».

Мнение какого цвета вам ближе?

Вывод

От того, на каком уровне развития по спиральной динамике находится организация, зависит и то, какие сотрудники максимально совместимы с ней. Компаниям важно понимать свой уровень развития и транслировать его. Так можно избежать крупных потерь из-за текучки кадров и привлечь действительно подходящих людей.

Например, тем разработчикам, которые хотят работать у нас, лучше заранее знать, что здесь их ждёт плоская команда и им придётся постоянно принимать решения. Но и отношение к каждому сотруднику будет соответствующее — как к личности, принимающей решения.

Надеюсь, эта статья помогла вам по-новому взглянуть на закономерности в развитии компании, где вы работаете или хотите работать, на свои мотивы и ценности.

0
43 комментария
Написать комментарий...
Евгений Скрипченко

Когда руководство сваливается в булшит, типа теории Грейвза и прочей психо бредятины, это звоночек. 

Дзынь-дзынь, Вы стали слабым )

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Евгений Скрипченко

Да, на своем уровне я стебу всякую фигню, которую некоторые воспринимают за истину.

Ответить
Развернуть ветку
Антон Бек

Пф, ваши комментарии могли бы сойти за троллинг, если бы не выглядели так беспомощно.

 
Автор публикации, конечно, сильно упростил оригинальное исследование Клэра Грейвза, выплеснув, так сказать, ребёнка вместе с водой. Но это никак не принижает значимости открытий самого Грейвза. 

Поэтому, прежде чем говорить об истине и называть что-либо фигней, позаботьтесь о том, чтобы написать четкую аргументацию к своему утверждению и подтвердить его фактами или ссылками исследования. В противном случае, ваши сообщения — это всего лишь высер, не имеющий никакого практического смысла.  

Ответить
Развернуть ветку
Евгений Скрипченко

Грейвз никаких открытий не делал. Он описал свои фантазии и назвал это  Теорией эмерджентных циклических уровней существования. 

Это не логичная и бездоказательная => чушь.  

Ответить
Развернуть ветку
Антон Бек

Ахаха, интересная гипотеза, Евгений)
Сразу видно человека, владеющего методологией и знакомого с материалами исследований. Думаю, с таким подходом можно любое исследование и любую теорию опровергнуть и сделать множество удивительных открытий! Странно, что мир ещё не содрогнулся от вашего великого ума.

 
Но боюсь, вам придётся доказать, что Грейвз не делал никаких открытий и что его работа — «нелогичная и бездоказательная чушь». Хотя бы приложить ссылки на авторитетные исследования, которые опровергают работы Клэра Грейвза и подтверждают ваши слова. В противном случае, вы просто пишите милую ерунду)

Ответить
Развернуть ветку
Евгений Скрипченко

У меня нет авторитетов

Ответить
Развернуть ветку
Антон Бек

Оно и неудивительно! Какие могут быть авторитеты у умнейшего человека, разбирающегося во всём лучше других и знающего ответы на все вопросы.

 
В таком случае, наверное, у вас есть свои собственные публикации, подтверждающие ваши слова и критику исследований Клэра Грейвза? Вы же серьёзный человек и точно не на пустом месте сделали свои выводы. Наверняка сначала во всех деталях изучили труды Грейвза и провели исследовательскую работу и серию длительных экспериментов, которые опровергают результаты исследований Грейвза. Пришлите ссылочки, буду рад ознакомиться. 

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Антон Бек

У меня скорее исследовательский интерес) Изучаю, что скрывается за самоуверенным поведением этого товарища. Всё-таки тема статьи к этому располагает :) 

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Mikhail Bobko

организаций с плоской структурой и высокой вовлечённостью значительного пласта сотрудников в принятие решений. Что вы думаете по этому поводу?

Что это набор слов

Ответить
Развернуть ветку
Андрей Путин

К счастью, вся современная экономика становится экономикой групп а не иерархии. Специализация размывается, важно то в какой группе и над каким результатом ты работаешь, а не специализация - ведь она сменится.

Плоская структура - это там где команда принимает решение. Agile, сильная матричная структура и далее перенос компетенций на всю команду, так как hard skills быстро меняются. В разработке, например, быстро меняются технологии - сегодня можно писать на JS, а завтра на golang.

Иерархия - это где кто-то принимает решения (конвейер), или функциональная/линейная структура. Она всегда характеризуется меньшей вовлеченностью в принятие решений (как ты можешь принимать решения, если бизнес-аналитик тебе описал задачу, а системный - как её делать? Ответственность сильно сокращается.

Ответить
Развернуть ветку
Mikhail Bobko

Теперь еще и набор лозунгов

Ответить
Развернуть ветку
Иван Крючков

Вы слишком категоричны: есть тоталитарный конвейер, есть демократический рай плоских команд. Вы понимаете, что это все отлично работает, с одним условием, что у вас сферические программисты в вакууме в бесконечности.

 
Человек не может работать с бесконечно большим контекстом данных. 
Если у вас сложная бизнес область, с большим количеством правил, которые постоянно меняются, то вам нужен человек, который во всем этом разберется и будет следить за изменениями и развивать свои компетенции в этой области. Так же нужен технический специалист, который развивает технические компетенции, следит за изменениями в этой области. Время и силы человека ограничены, он не может взять и разобраться во всех тонкостях бизнес области и еще во всех тонкостях технической реализации одновременно. 

Продукт создается *синтезом* компетенции людей, а не потому, что программисту надо свалить ответственность на бизнес аналитика и наоборот. У программиста может быть просто недостаточно данных для принятия решения. 

Ответить
Развернуть ветку
Евгений Давыдов

Как хорошо вы про разработчиков. Не любит опенспейсы -  не достиг нужного уровня кармической просвященности. 

Ответить
Развернуть ветку
Андрей Путин

Друзья, это один из примеров.

У опенспейсов (как и у кабинетов) есть свои минусы. У медали всегда две стороны.
Я просто пытался чуть более доходчиво объяснить отношение к колоборативным пространствам. С тем же успехом можно было привести пример кабинетов. Это просто пример.

Ответить
Развернуть ветку
Орлов Григорий

Да уж, статье хорошая, но тема про опенспейс - явный фейл.

Ответить
Развернуть ветку
Николай Демидов

Сначала уровни грейвза, потом спрашивают про знак зодиака, потом вместо ДМС предлагают сходить к знакомому мастеру рейки.

Ответить
Развернуть ветку
Антон Бек

Николай, я правильно понимаю, что вы поставили в один ряд гороскоп и работы Клэра Грейвза? 

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Андрей Путин

Нужно рассматривать детально.

Вообще, PCM определяет, что каждая личность, не смотря на то что имеет базу и фазу, может общаться на каждом уровне (например логик может выйти в позицию мечтателя или коммуникатора), но это будет отнимать у него энергию.

Очевидно, что психика человека столь многогранна, что попытки уложить её в любую модель (DISC, PCM, Спиральная динамика, MBTI, соционика - что угодно) могут лишь помочь нам посмотреть на личность под каким-то углом.

В реальности, каждый человек в разных деятельностях может быть на разных уровнях (от культурных и ментальных позиций). Всё сложно, и будет только сложнее. Цель статьи не предоставить всесторонний анализ, а познакомить с самим понятием динамики личности по Грейвзу.

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Андрей Путин
Автор

понимание этого инструмента может дать в групповой динамике понимание почему одни люди соглашаются, другие тянут одеяло на себя.

Почему одним нравится KPI, а другим - нет.

Как можно манипулировать спиральной динамикой пока недостаточно понимаю. Тогда и DISC, и PCM - это всё манипулятивные техники - мол, если ты лучше понимаешь мотивы и ценности другого, можешь лучше сказать одну и ту же мысль в правильной позиции. Так? )) На мой взгляд, это просто ещё один инструмент для лучшего понимания на мотивы со стороны ценностей.

Пример:
если в компании отдельная столовая для начальства, а для самого важного руководителя - отдельный лифт. Значит, компания или красная или синяя. Достаточно еще немного понаблюдать за руководством, и тем как встречу назначили например - всё становится понятнее. Становятся ясны мотивы как сотрудников на местах так и по цепочке.

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Андрей Путин
Автор

Просто внешние признаки проще объяснить.

Вы говорите "могу ли я жить и развиваться гармонично...", но вот именно это "развиваться" разные слои будут понимать по-разному.

Для красного - это количество подчиненных и ресурсов. Для синего  - это движение по карьерной лестнице. Для оранжевого - увеличение собственного дохода. Для зеленого - развитие группы. Для желтого - понимание своего предназначения и свободы.

Т.е. если вам важно то, что ваше мнение будет услышано, то более вероятно, что в красной и синей компании вам будет тяжелее чем в зелёной. Если вам важнее название должности, то вам будет сложнее в зеленой и выше.

Спросите чужих людей, что есть развитие - вы можете услышать совсем не то, что вы понимаете под развитием, под ценностями. Особенно если спрашивать людей других возрастов или социальных слоёв.

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Владислав Брючко

В нашей компании (бухобслуживание) тоже все построено по принципу групп, гибкости и без иерархии (но в некоторых ситуациях она включается). Только мы пришли к такой структуре практическим путём в результате итераций формата продукта, анализа ЦА и рынка. И были очень удивлены, когда прочитали книжку Лалу про организации будущего, так как у нас есть похожие принципы работы (самостоятельность сотрудников и ответственность, распределение на группы, которые в нашей логике должны самоорганизовываться (но по заранее прописанным правилам)).

Конечно, я не скажу, что мы «бирюзовая организация», так как в некоторых процессах присутствует жесткая иерархия и тоталитаризм. Но минимилизация менеджерского персонала, бОльшая вовлечённость сотрудников и их меньший контроль значительно сокращает финансовые и временные ресурсы.

Вообщем в этой книжке есть полезные вещи, которые можно применить на практике (но не все), если читать ее без розовых очков, с максимум критики и прагматизмом.

Ответить
Развернуть ветку
Андрей Путин
Автор

Мы тоже пытаемся в бухгалтерии работать в соответствии с циклом Деминга и групповой работы) Это куда интереснее!

Ответить
Развернуть ветку
Владислав Брючко

Вы используете штатную бухгалтерию? Странно, обычно IT компании ее аутсорсят, так как не хотят вникать в скучные учетные процессы. Кроме управленческого учета конечно, в него наши клиенты хотят вникать :)

Или у вас компания в сотни сотрудников?

И еще интересно. Как вы построили процессы в бухгалтерии на основе циклов Деминга? Интересен ваш опыт, может быть мы вынесем для себя полезные моменты (если вам будет удобно поделиться).

Ответить
Развернуть ветку
Андрей Путин
Автор

Миссия нашей бухгалтерии: предоставлять инструментарий по финотчеиности для принятия лучших управленческих решений.

Составные: прозрачность расходов, планирование.

Планирование: метрика - количество типов управленческих решений которые можно принять на основании публичных (в компании) отчетов

Балансирующая количественная метрика - процент операций, которые проходят через CRM систему.

Спринт 1 месяц

Ответить
Развернуть ветку
Джеклин Баффо

Дополню комментарий Андрея и отвечу на ваш вопрос. В нашей компании больше 100 сотрудников.

Ответить
Развернуть ветку
Софья

Возникли такие  размышления в процессе освоения текста:

1. Сам принцип хорошо характеризует уже свершившийся факт, но совершенно не применим к прогнозированию с учётом изменений в экономике,  социальной сфере, а также не учитывает ментальных и территориальных принципов. 
Очень удивительно, что процессы в it имеют столь несовершенный алгоритм. Получается Сапожник без сапог. 
2. Явная аналогия с пирамидой Маслоу  и гипотезой, что к искреннему самореализации способны те, кто успешно побывал на всех предыдущих уровнях пирамиды. 
В таком случае не ясно, зачем столько текста, если просто достаточно показать, что данная система работоспособна при условии, что в ней принимают участие люди   при достойной оплате  и гармоничной личной жизни.
3. На нашей планете  вершине пирамиды Маслоу соответствуют территории Норвегии  и Щвеции.  Таким образом, будет честно  обозначить применение модели исключительно на локальных территориях. 
4. При отсутствии миссии компании не совсем понятны восторги от данной модели, так как прорыв делается исключительно на преодолении ( курс психологии), а описанная модель является идеальной для развития личности  и способностей. 
Таким образом, продуктом компании становится не столько it продукт, сколько кадровый резерв 

Ответить
Развернуть ветку
Андрей Путин
Автор

п.1 к прогнозированию применим.

п.2 Маслоу определяет разницу между ответственностью группы и правил синего и эффективностью оранжевого, а потом к благополучию группы,  а потом к миссии, например?
п. 3 очень сильное упрощение.

Если вы почитаете про становление Кайзен в Тойота, вы узнаете много нового - например то, что ныне зелёные и выше японцы сорили повсюду 50 лет назад.

Динамика есть не только у стран, но и у коллективов, компаний, личности. И даже у личности есть много срезов - какой он на работе, какой он дома и т.п.

Мне представляется что Швеция - страна зелёная. А вершины в спиральной динамике увы не существует (и бирюза - не последний уровень, но один из последних которые общество видит на сегодня).
4. Никаких восторгов нет. Всё сложно и очень комплексно. Мы со своей стороны пытаемся статьями раскрывать комплексность проблем в нашем нынешнем понимании.

Ответить
Развернуть ветку
Елена Кузнецова

Отличная статья, спасибо👍🏻

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Андрей Путин

Настоящая. И что? При чем тут фамилия то вообще..)

Ответить
Развернуть ветку
Александр Иванов

Когда у общества нет цветовой дифференциации штанов, то нет цели! А когда нет цели...

Ответить
Развернуть ветку
Андрей Путин

нет-нет, тут не про цели. Цели и целеполагание - совсем другая история.

Ответить
Развернуть ветку
Алексей Матеркин
Ответить
Развернуть ветку
Андрей Путин
Автор

Безусловно, у меня нет иллюзий что ни мир, ни организации очень легко начинать красить в разные цвета без учета картины местности и без понимания того, что сами реакции и развитие личности проходит через разные мосты, разные роли, и в разных ситуациях всё может смешиваться или интерпретироваться иначе. Психика очень сложная штука!

Надеюсь, вы не ждали на vc фундаментальных вводных и огромного количества сопутствующих материалов, которые пришлось бы при таком усложнении добавлять.

По этой причине практическая и фундаментальная литература довольно сложно между собой объединяются, как мне кажется.

Ответить
Развернуть ветку
Ron Zamkadny

Почему Вы решили, что кто-то что-то Вам или вашей фирме должен?
Вы зарабатываете конкретно деньги и покупаете дома, внедряете практики, которые мотивируют людей приносить вам больше денег, и нанимаете людей за фиксированную зарплату. Но. Вам должны обратную связь и продукт и сервис и все на свете, чтобы Вы потом писали подобные статьи.
Удивительно. Я попал в зелёный сектор. Но у меня намерения были упростить работу, а не приносить Вам лавры внедрителя

Ответить
Развернуть ветку
Андрей Путин

Честно говоря, я не понял вашего комментария.

Цель статьи - познакомить с понятием спиральной динамики и тем, что одни и те же события на разных уровнях воспринимаются по-разному. Если вдруг я вас чем-то обидел - извините.

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 43 комментария
null