Карьера
FRII
1668

Александра Трушкина: «Продакт-менеджер — это профессия про принятие решений»

Интервью с продакт-менеджером «Яндекс.Трекера» и ментором продуктового курса в «Акселераторе ФРИИ» про работу в «Яндексе», рождение гипотез и проблемы начинающих продакт-менеджеров.

В закладки
Александра Трушкина, менеджер продукта Яндекс.Трекер.

Как ты стала продакт-менеджером в «Яндексе»?

Я пришла в «Яндекс» 8 лет назад, когда училась в магистратуре. На самом деле, у меня максимально профильное образование. Я училась в Высшей Школе Экономики на специальности «Программная инженерия». Нас обучали управлению и работе с командой, с разработкой.

Мой первый проект в «Яндексе» — корпоративная библиотека. Мы делали сервис, чтобы книги не терялись, чтобы сотрудники возвращали их вовремя. Потом были ещё внутренние проекты для сотрудников «Яндекса». Я на этих проектах была кем-то вроде проджект-менеджера.

Я стала продакт-менеджером, когда мы решили внедрять SCRUM, потому что там нет такой роли — проджект-менеджер. Компания росла, количество сервисов увеличивалось, потенциал их рос, нужно было быстрее бежать. Мы поняли, что для повышения продуктивности нам поможет гибкое управление проектами. Мне не хватало знаний, чтобы работать в привычном для меня темпе. Я поняла, что не хватает некой теоретической базы, методологии. Чтобы восполнить эти пробелы, я пошла учиться во ФРИИ.

Есть много историй о неудачном внедрении SCRUM’а и возврате к привычным системам управления. Как у вас получилось?

От SCRUM’а уходят, потому что сложно, долго, дорого внедрять. Люди не оценивают, что они получат в результате, к какой цели идут. Мы хотели сделать нашу работу максимально прозрачной, чтобы было видно, что и когда мы делаем. Плюс максимально быстро доносить до пользователей новые возможности. Раньше мы брали большой кусок и начинали его долго жевать. Сейчас мы задачу делим на маленькие, каждый кусочек сразу отправляем пользователям, собираем фидбек, понимаем, идти или не идти в эту сторону дальше. Нам важно максимально часто давать пользователям новые фичи.

Не всем командам нужен SCRUM, это не панацея от всех болезней.

Как тебе лично SCRUM помогает в работе?

Очень помогает. Мне хотелось с себя снять все процессные этапы: раньше вся коммуникация смежных служб с командой проходила через меня. Я была узким звеном, менеджером-снежинкой. Чтобы уйти в отпуск, я с каждым договаривалась, что он будет делать во время моего отсутствия. В каких-то случаях это нормально, но мне хотелось, чтобы ребята сами общались между собой. Эта цель полностью достигнута, цель по прозрачности — тоже.

В SCRUM’е есть такое понятие — спринт. Это отрезок времени, в который будет решаться задача. У нас спринт длится две недели. Перед спринтом я общаюсь с командой на планировании. Мы ставим задачи, и я ребят больше не дёргаю. И я уверена, что к концу второй недели всё будет готово. Это даёт мне возможность не тратить ни своё, ни их время, больше успевать.

«Менеджер-снежинка» завязывает на себя все процессы. Это непродуктивно и отнимает много времени. Про таких менеджеров есть классная презентация Славы Панкратова.

А если у ребят не получается выполнить план?

Это ответственность команды — выстроить процесс так, чтобы задачи решались в срок. Или донести до меня, что случился форс-мажор. Бывает, конечно, что кто-то заболел, например. Если команде неудобно работать, она сама вытаскивает свои проблемы на ретроспективе. Это такая встреча в конце каждого спринта.

Основной вопрос, который мы обсуждаем — могли ли мы что-то сделать лучше? В SCRUM’е есть список вопросов для ретроспективы, который помогает достать эти проблемные места. Можно спокойно рефлексировать: никто не ищет виноватых, мы все вместе придумываем, как сделать лучше. Многие команды пренебрегают ретроспективой и думают, что у них и так всё нормально. На самом деле нет. Лучше обсуждать такие вещи.

Нам в начале было тяжеловато. У нас проходил тренинг по SCRUM’у, нам помогали коллеги, которые уже перешли на эту систему, но ребята всё равно не понимали некоторые вещи. Я много читала про методы гибкого управления, чтобы быть в теме. Потому что команда смотрит на продакт-менеджера, как он реагирует, как принимаются решения.

Как в «Яндексе» формируют команду?

Наша система собеседований состоит из нескольких этапов. Я обычно подключаюсь на финальном. Знакомлюсь с кандидатом и даю свой фидбек.

Если у меня возникают вопросы, я это всегда прямо говорю, но ещё ни разу не было, чтобы до финала доходили слабые кандидаты. Отбор у нас жёсткий.

Во время работы в команде мы калибруем наши ожидания друг от друга. Если в какой-то момент понимаем, что ожидания не совпадают, обсуждаем с руководителем и принимаем решение, как будем дальше работать. Мы всегда стараемся найти компромисс и договориться.

А стажёры как попадают в «Яндекс»?

У «Яндекса» множество академпрограмм, которые помогают к нам устроиться на стажировку. Набор на неё идёт круглый год. Отбор состоит из трёх этапов: тестового задания на сайте, собеседования в офисе и встреч с командами, которым требуются стажёры. Для нашей продуктовой команды основной критерий при отборе — последовательные размышления. Смотрим, чтобы человек понимал прежде всего базу: что такое продакшен, как появляется идея, как она оказывается в продакшене. Если задаёшь вопрос с подковыркой и человек тебе отвечает, а потом путается и отказывается от своих слов — что-то тут неладное. Нет какой-то последовательности действий, структурности.

Цели ребят, почему они хотят попасть на эту стажировку, — тоже важно. Бывает, что стажировка — просто точка входа в «Яндекс». В нашем случае это не помогает, потому что у «Яндекса» стажировка это не всегда в итоге переход на постоянную позицию. После её прохождения всё равно нужно пройти отбор, но зачастую этапов поменьше.

Бывает непонятно, какие нужны знания, чтобы устроиться на работу. В вакансиях пишут, что нужен продакт-менеджер, а по описанию кажется, что нужен, например, проджект-менеджер. Как не попадать в эту ловушку?

Не все понимают, чем отличается продакт-менеджер от проджект-менеджера. Мне кажется, здесь главное — не вестись на название. Иногда продакт-менеджер называется руководителем проекта или руководителем команды. Важно смотреть на обязанности, которые описывают в вакансии. Смотреть, какие ожидания от этой роли у работодателя и вообще чем надо будет заниматься.

Сообщество NoFlameNoGame совместно с RealtimeBoard провели «Исследование рынка продакт-менеджеров в России». Там был опрос: «Какие у вас основные обязанности?»

По опросу продакт-менеджеров видно, что проведение исследований и общение с пользователями на последнем месте. А должно быть наоборот.

Распределение достаточно грустное. В основном продакт-менеджеры занимаются какими-то процессами, отчётами и контролем. Но у меня представление, что основная задача продакт-менеджера — проверить как можно больше гипотез. И на курсе ФРИИ «Продуктовый лидер» тоже как раз об этом говорят. Каким образом ты будешь проверять — от тебя зависит.

Нельзя однозначно сказать, что продакт-менеджер не должен заниматься процессами, но он должен это делать только если это необходимо. Чтобы команда бежала быстрее, продукт развивался. Можно в это погрузиться в какой-то момент, помочь, что-то предложить, а потом вернуться к своей работе.

С вакансиями есть ещё одна проблема: очень мало предложений для людей без опыта. Потому что определяющее в профессии — это опыт, который помогает принимать решения. Принимать решения, когда у тебя нет бэкграунда, — сложно. Опыт можно получать по-разному. Можно пойти на стажировку. Мы, кстати, приглашали на стажировку в «Яндекс» ребят с курса «Продуктовый лидер». Можно пойти с другой позиции, просто прокачаться в принятии решений, коммуникации с командой. Часто продакт-менеджеры — бывшие проджект-менеджеры.

Что обязательно нужно знать, чтобы стать продакт-менеджером?

Это зависит от команды, от продукта. Если мы говорим про айтишные проекты, важен технический бэкграунд.

Одна часть образования — техническая подготовка. Это не обязательно профильное образование. Просто нужно понимать основы алгоритмов или как пишется код, ориентироваться в технологиях, что такое фронтэнд, бэкэнд. Сложно давать какую-то оценку, когда ты не понимаешь, как это будет реализовано, какими силами.

Вторая часть — управление. Мне кажется, нет необходимости получать профильное образование, потому что есть много курсов, которые оперативно погружают в это. На самом деле профессия продакт-менеджера — это профессия про принятие решений. Принимать решения нас не учат в университете, нам дают общие паттерны. На то, как ты принимаешь решения, влияет твой опыт, он может быть совершенно разным. Это может быть опыт в продажах, например, или в проведении мероприятий. Ты встречаешь кучу людей, узнаёшь их, слушаешь, умеешь организовывать.

Стажёры приходят из разных сфер и когда мы обсуждаем какие-то задачи, ребята с неожиданной стороны раскрывают проблему. Например: «Ты не думала, что есть такая аудитория, которая воспринимает это так-то и так-то, и для них решается такая проблема?». И ты: «О! Да! Точно! Не задумывалась, потому что вокруг разработчики, и бэкграунд у меня технический».

Получается, что чем шире бэкграунд, тем больше гипотез. Как рождаются гипотезы?

Источников гипотез много. Достаточно держать маленькую дистанцию с конечным пользователем. Смотреть, о чём он пишет, что у него болит. Второе — это общение. Нужно постоянно общаться с пользователями, инициировать самостоятельно это общение. Не ждать, когда они напишут, что у них болит и достало, а прийти самому и спросить, что мешает. Это обязательно интервью, custdev регулярный. Оттуда куча инсайтов.

Это общение с командами разработки, смежников. У нас достаточно регулярно проходят стратегические сессии. Это время, когда мы выходим из рутинных задач, собираемся в одной комнате. Перестаём думать о том, что делаем ежедневно, думаем о том, зачем мы всё это делаем. Вместе накидываем какие-то идеи, все могут высказаться за или против, максимально поучаствовать в процессе. Это тоже источник инсайтов, которые можно пойти проверять.

Главный вопрос при рождении гипотезы — зачем мы всё это делаем? Он отрезвляет и возвращает в русло.

Этот вопрос очень нужен, иначе у тебя на одну идею может быть тысяча гипотез, и ты потратишь много времени, чтобы всё проверить. Помогает выделить только то, во что максимально веришь. Это, кстати, основная проблема начинающих продакт-менеджеров: и стажёров, и студентов курсов. Им на вопрос «Зачем я это делаю?» сложновато ответить.

Как думаешь, почему начинающим продакт-менеджерам сложно видеть конечную цель?

Им сложно представить, куда ведёт процесс. Потому что они не видели ни разу законченного цикла от возникновения идеи до её реализации. Очень часто ребята идут последовательно по всему процессу: идея, формулирование гипотез, custdev. Они всё делают правильно, но сбиваются на вопросе, зачем они это делают.

Когда ребята к нам присоединяются на стажировке, мы учим их не делать лишнюю работу. Конечно, можно собрать всю аналитику, но зачем? Что хотим получить в итоге? Можно сделать и понять, что можно было обойтись меньшими усилиями. Понимание цели — это тяжело, но есть менторы, старшие менеджеры.

Например, ты. Ты стала ментором на курсе «Продуктовый лидер» после учёбы. Что тебе это даёт?

Не знаю, как по приоритетам расставить. Мне нравится общаться про мой продукт с людьми, которые погружаются в него плюс-минус так же, как я. Одно дело говорить про сервис с пользователями, другое дело — с людьми, которые пытаются думать, как ты. Это воодушевляет. В продуктовой команде обычно один продакт-менеджер. Бывает и несколько, но каждый за свой кусочек отвечает. Ты варишься в своих мыслях, иногда пытаешься кого-то подключить, чтобы с тобой поговорили. А на курсе ребята сами заинтересованы, сами выбирают твой сервис. Им понравилась презентация, они замотивированы и тоже хотят сделать его лучше.

На курсе «Продуктовый лидер» мы разбираем реальные кейсы. Мне это помогает взглянуть на продукт свежим взглядом.

Второе — это инсайты, которые я получаю, когда мы разбираемся в задачах. Все приходят из разных профессий, у всех разный опыт и взгляды. Иногда я даже делаю мини-интервью с ребятами, когда они что-то начинают изучать. Для меня это мнение релевантной аудитории для «Яндекс.Трекера»: все работают в компаниях, собирают свои команды. Так я узнаю что-то новое.

Ещё нравится делиться своими знаниями. Мне иногда кажется, что я рассказываю тривиальные вещи, все же это знают. На самом деле — нет. Я уже восемь лет работаю в разных командах, разных продуктах. Я рассказываю, как работает «Яндекс», как выстроены процессы. Здорово вот так делиться.

Ты используешь в работе знания, которые получила, будучи студенткой курса «Продуктовый лидер»?

Да, постоянно. Например, я часто возвращаюсь к карте курса. Она соответствует некоему фреймворку работы над продуктом. Там процесс последовательно показан: постановка цели, определение границ, исследование рынка, оценка фич, планирование на старте, запуск, оценка результатов, постановка поправочных целей, оценка работы. Написано, какие инструменты помогают на каждом из этапов. Очень полезная штука. Я возвращаюсь к карте, потому что забываю про какие-то вещи, которые не каждый день использую.

Карта курса помогает мне вспоминать, какие фичи можно использовать.

Часто продакт-менеджерам дают общие советы, которые подходят вообще всем людям. Например, говорят, что нужно быть гибким. Как такие советы применять на практике?

Про гибкость всё просто. Например, я прихожу к команде с идеей. Красиво описала, нарисовала макеты, всё придумала и продумала. Я рассказываю, почему хочу сделать именно так. Если команда аргументированно отвечает, что я ошибаюсь, или это сложнее, чем мне кажется, я пойду дорабатывать нюансы, которые не учла. Ребята могут предложить сделать по-другому. И я положу макеты в стол, потому что кто-то смог придумать решение получше. Почему бы и нет, это как раз про гибкость, про умение принимать обратную связь.

Продакт-менеджеру очень важно реагировать на эти внешние факторы, на фидбек. Тем более от своей команды, смежников, руководителя — людей, которым он доверяет. Но это не означает, что тебе надо каждый раз прогибаться.

Гибкость ещё и в том, что нужно уметь отстаивать свою позицию, но понимать, когда стоит остановиться, взять тайм-аут, подумать и придумать больше аргументов в пользу своей идеи.

Что ты посоветуешь начинающим продакт-менеджерам?

Чаще задавайте себе вопрос «Зачем?». Зачем вы это делаете, почему хотите быть продакт-менеджером? Зачем вы делаете то, что вы делаете, вы уверены, что это нужно? Книжки, курсы, лекции — это хорошо, но всегда помните, зачем они вам. Так результат и в учёбе, и в работе будет намного качественнее. Бумажка ничего не значит.

{ "author_name": "FRII", "author_type": "self", "tags": ["\u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u043a\u0442\u043c\u0435\u043d\u0435\u0434\u0436\u043c\u0435\u043d\u0442","\u043a\u0430\u0440\u044c\u0435\u0440\u0430"], "comments": 3, "likes": 4, "favorites": 24, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 126715, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Wed, 13 May 2020 14:26:03 +0300", "is_special": false }
Офлайн
Провайдер ИТ-инфраструктуры Selectel открыл представительство в Узбекистане и запланировал выйти на рынок Белоруссии
По словам эксперта, Selectel первым из российских ИТ-провайдеров вышел на рынок Узбекистана.
Объявление на vc.ru
0
3 комментария
Популярные
По порядку
2

Продуктовый курс.... скорее скорее покупать.

Ответить
1

Пожалуйста, не оформляйте подзаголовок в блоке «Цитата», так некрасиво.

Ответить

Прямой эфир