{"id":4536,"title":"\u0410\u043d\u0442\u0438\u0430\u043a\u0441\u0435\u043b\u0435\u0440\u0430\u0442\u043e\u0440: \u0433\u0440\u0430\u043d\u0442\u043e\u0432 \u043d\u0435\u0442, \u043d\u043e \u043f\u0440\u043e\u043a\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c\u0441\u044f \u043c\u043e\u0436\u043d\u043e \u0431\u0435\u0441\u043f\u043b\u0430\u0442\u043d\u043e","url":"\/redirect?component=advertising&id=4536&url=https:\/\/vc.ru\/promo\/266261-starthub-moscow&hash=d1d5b6ef1ee3cc36b0c67152c74e57ccabb2fddc028b491a5ce00213a11bf2b4","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Kirill Bychkov

Переход на удаленку: как COVID-19 повлиял на организацию работы крупнейших компаний

Как уживаются удаленка и офисная неделя 5/2, какие профессии наиболее подвержены “выгоранию удаленщика”, и как нужно адаптировать рабочее пространство в COVID-эру — Ольга Володина, управляющий партнер и сооснователь компании Manufaqtury, опросила CEO, HR-директоров крупного бизнеса и психологов о переходе на удаленный формат работы и о том, как он повлиял на психологическое состояние сотрудников.

Ольга Володина, управляющий партнер и сооснователь компании Manufaqtury

Софья Кимовна Нартова-Бочавер, доктор психологических наук, профессор НИУ ВШЭ:

К сожалению, прогнозировать будущее удаленного формата работы в условиях нынешней эпидемиологической обстановки крайне тяжело. Если мы рассматриваем правовой аспект, то тут ничего не поделаешь, здоровье людей стоит превыше всего. Будет эпидемия и опасность - конечно, «удаленки» будет больше.

Важно также, какова профессиональная деятельность работника. Как известно, «цех» (аналог офиса) возник не сразу, переход к такому формату организации обуславливался прагматичностью – дешевизной аренды и необходимостью командной работы, синергии профессионалов. Но сохраняются «индивидуальные» специальности и ремесла - стоматологи, портные, представители других профессий, для которых коллегиальность не актуальна. Многое зависит от содержания профессиональной деятельности, коллективного характера, от этого и будет потребность в командной работе — выше или ниже. Универсальной рекомендации здесь нет.

Целесообразность перевода сотрудников на удаленную работу – безусловно есть аргументы “за” и “против”; но, пока нет возможности пронаблюдать отдаленные последствия перехода. Это важно, потому что мы, человеческие существа, в каждый момент имеем несколько потребностей (сохранить работу и иметь возможность забрать ребенка из детского сада вовремя), и зачастую они противоречат друг другу. Кроме того, система потребностей также меняется, иначе говоря, люди насыщают одну потребность и переключаются на другую: так, сначала они могут радоваться отсутствию необходимости ехать в офис общественным транспортом, но затем понимают, что устали от семьи и соскучились по коллегам.

Обобщая: “бесшовность” и последствия перехода зависят от того, из какого офиса человек переходит на удаленный или гибридный режим, и в какую среду (дом, семью) перемещается.

Таким образом, важно уточнить качества двух жизненных сред работника. Офис – насколько комфортно рабочее место как физический объект (есть ли возможность гибко менять рабочий режим, удовлетворяется ли потребность в уединении, есть ли возможность сосредоточиться, нет ли тесноты и других форм внедрения в личное пространство). Дом – существует ли он вообще (удобное личное жилье или съемная комната), что в нем происходит (маленькие дети, родители, требующие ухода, или это холостяцкая гарсоньерка), есть ли рабочее место и возможность уединиться и сосредоточиться на работе. Женщины с маленькими детьми, а также из семей, состоящих из нескольких поколений, зачастую были вынуждены перейти на ночной режим работы, поскольку ежедневных забот обо всех членах семьи никто не отменял. И это воспринималось ими очень жестко. Все сотрудники, работающие «на удаленке», отмечали «безразмерность» рабочего дня в новых условиях. Иногда производственные вопросы начинали обсуждать далеко за полночь, если твой коллега по проекту сова и это его самое плодотворное рабочее время.

Работники, привыкшие трудиться в комфортных офисах, констатировали, что дома никто так не продумал их рабочее пространство под все решаемые задачи. Без знания этих обстоятельств трудно делать прогнозы (разумеется, пока мы говорим о добровольном решении). Наблюдения за событиями первой волны пандемии позволяют сделать следующие выводы. Выбор режима очень зависит от поколения (в старшем и среднем поколении, имеющем личное жилье, ценящем свободу режима и занимающем, как правило, более ответственные позиции, в силу опыта) переход на удаленный или гибридный режим целесообразен.

В свое время эффективный менеджер Мэри Кей, основательница крупной и процветающей косметической фирмы, привлекала своих семейных сотрудниц гибким режимом работы, а поощряла – возможностью провести отпуск вместе с семьей в одном из курортных мест. В младшем поколении удаленный режим сопровождается многочисленными депривациями: в продвинутых корпорациях существует множество дополнительных удобств, как кофе-зоны, массаж, возможность обучения на рабочем месте, которых молодые люди лишаются, перемещаясь в свое, обычно еще не устроенное, жилье. Это лишает их дополнительной мотивации к труду. Здесь решения должны быть очень дифференцированными, с учетом индивидуальных качеств человека (интроверт/экстраверт и пр.) и содержания его работы. Представители творческих профессий, которые работают над одним проектом, заметили, что процесс коммуникации при удаленной работе очень затруднен и отнимает много времени, эффективность резко падает.

Удаленный формат работы повлиял на всех по-разному. Многие просто лишились работы и заработка – а потеря работы представляет собой один из самых сильных стрессов в человеческой жизни, после потерь и тяжелых заболеваний (по Миссисипской шкале стресса). Опять же, отпали многие привычные возможности общения – театр, шоппинг, парки, спорт.

Практически все население затронули посттравматические явления – страх, тревожность, навязчивости: стресс проходит, но переживания «догоняют» и истощают, вплоть до суицида. Очень много случаев депрессии и других расстройств возникло у экстравертов, особенно, если они ещё не завели семью. Очень много семейных кризисов и разводов – потому что люди не привыкли взаимодействовать столь концентрированно, как это было в период самоизоляции.

В то же время наблюдения и опросы, в том числе и наши собственные, показывают, что в условиях самоизоляции открылось много позитивного: так, появилось больше свободного времени, кто- то успел познакомиться наконец со своим районом и своими соседями, кто-то стал готовить домашнюю еду и чаще проверять уроки у детей. Представители интеллектуального труда стали более продуктивными, об этом говорит даже увеличенное время рецензирования рукописей в журналах – научные сотрудники интенсивно проводили исследования и писали статьи. Так что в удаленном режиме не все плохо. О повышение качества жизни в этот период говорят семьи, переехавшие за город, сбежавшие от суеты мегаполиса.

Павлова Милада Владимировна, аспирант НИУ ВШЭ, архитектор:

Анализ загруженности офиса в течение суток, недели, месяца, в зависимости от приближающихся дедлайнов, безусловно, необходим. Вполне возможно, что работники могут гибко использовать одно и то же рабочее место. Дистанционное бронирование также, возможно, будет востребовано. По возможности можно оборудовать рабочее место дома, в этом работникам нужно помогать – например, устанавливая необходимое программное оборудование на личные компьютеры.

Возникает интересная новая тема – оборудование рабочего пространства в домашних условиях за счет работодателя. Офис перешагивает свои границы, проникая в дом. Если компании заинтересованы в плодотворной работе своих специалистов в удаленном режиме, то как они будут способствовать обустройству альтернативных рабочих мест? Удаленной может быть работа из дома, кафе, парка, машины, парковки. Рабочим местом (на непродолжительное время) может стать любой уголок городской среды. С другой стороны, нужны технологии мониторинга эффективности работы подразделения или организации в целом, потому что, в отсутствие возможности прямого сравнения, работники могут считать, что другие работают меньше, то есть могут почувствовать себя недооцененными.

Полезно разработать средства оперативной обратной связи в условиях неприсутствия вместе, морального поощрения/наказания, которые заменяли бы собой невербальные и часто не рефлексируемые, но эффективные приемы воздействия, подобные выразительному взгляду или интонациям коллег, руководителя.

Работник должен понимать, хорошо ли то, что он делает, пока оно еще не сделано. Конечно, необходимо переходить на контроль деятельности по результату, а не по процессу. На удаленном режиме наступает конец системе электронных пропусков и других форм формального авторитарного контроля. Что, наверное, совсем неплохо.

Баланс офиса и удаленной работы на ближайшие 2-3 года будет неустойчивым, и колебания будут вызваны волнами пандемии. Кажется весьма вероятным, что после естественного эксперимента с удаленным режимом многие корпорации оценят практичность такой организации труда, поскольку она экономит средства на аренду, и будут более широко практиковать удаленный режим. Однако все будет зависеть от стиля руководства в организации и, опять же, необходимости коллегиальной командной работы.

Потери организации при переходе на удаленный режим (ослабление контроля над сотрудниками и их деятельностью, ослабление конкуренции, в отсутствие сосуществования на одной территории, ослабление идентичности с брендом компании) вполне могут быть компенсированы объективными результатами: экономией средств на аренду, эффективностью труда, уменьшением количества больничных листов, производственных конфликтов, укреплением психологического благополучия работников и профилактикой их профессионального выгорания, что представляет одну из самых серьезных проблем медицины труда.

Обобщая, мы проанализировали кратко достоинства и недостатки разных видов организации работы. Сейчас прошло слишком мало времени для полноценного анализа преимуществ и недостатков гибридного и удаленного режима работы по сравнению с традиционным. Изменения могут иметь нелинейный характер: например, увеличение продуктивности до выхода на плато, затем стагнация и регресс. Такое тоже возможно. Организации имеют свой путь и цикличность развития, и нужно осуществить долговременный мониторинг и специальное многофакторное исследование, чтобы делать более перспективные прогнозы.

Бедарев Виталий , исполнительный директор Ситимобил:

Ситимобил одним из первых перешел на удаленную работу в середине марта этого года. Сначала это была опция для желающих, затем мы попросили остаться дома всех, кто может это сделать без ущерба для работы. Ситимобил справился с переходом на удалёнку даже проще, чем мы ожидали. Вероятно, это связано с тем, что мы изначально были распределены в нескольких офисах в Москве. Но оставлять на удаленной работе всех сотрудников и после пандемии мы не планируем. При этом мы работаем над тем, чтобы предложить нашим коллегам наиболее удобный, а главное, безопасный формат рабочего графика.

Для части сотрудников, скажем, программистов, работать из дома удобнее — можно спокойно писать код в тишине. Но не всем подходит такой формат. Часть сотрудников, чей рабочий ритм сложно полностью переформатировать под удаленку, приходят в офис — после обязательной сдачи теста на Covid-19. Но официально всей компанией мы продолжаем работать в удаленном режиме.

Чтобы поддержать сотрудников в новых нестандартных условиях, мы приглашали психолога для нескольких онлайн-консультаций, записаться на которые могли все желающие. Он делился советами, как адаптироваться к работе из дома, снизить уровень стресса и поддерживать work-life баланс. Дистанционное бронирование рабочих мест мы отчасти применяем сейчас – чтобы попасть в офис нужно зарегистрироваться, наши HR-специалисты следят за количеством людей в офисе и соблюдением социальной дистанции.

Различные инструменты бесконтактной регистрации, прохода в офис, бронирования переговорок, использования офисными принадлежностями тоже считаем полезными, многое есть в нашем офисе уже сейчас. Мы рассчитываем, что когда эпидемиологическая ситуация полностью наладится, большинство сотрудников хотя бы в гибком режиме (несколько дней из дома, несколько из офиса) вернутся к работе в офисе. Совместная работа и брейнсторминг требуют личных встреч – они позволяют быстрее и эффективнее решать многие вопросы.

Романова Марина, директор по персоналу компании Самолёт:

Я считаю, что полный переход на удаленный формат возможен для офисных сотрудников. Для сотрудников, которые занимаются строительством данный формат мы, конечно же, не предполагаем. Если начинается пандемия, то даже работу с клиентами мы переводим полностью в онлайн.

Мы не видим, чтобы переход на удаленную работу повлиял на эффективность, но сказался на психологическом состоянии сотрудников.

Мы наблюдаем, что чаще всего это проявляется в виде выгорания, потому что люди не контролируют свой рабочий день, не устанавливают себе графики, и некоторые начинают работать с утра до ночи.

В целом, коммуникация - это сложный процесс, а коммуницировать в онлайне еще сложнее. Теряется много контекста: ты видишь не все эмоции, настроения человека и так далее. Если раньше спорный вопрос или сложную ситуацию можно было обсудить в течение дня и вернуться к ней, то сейчас, если сотрудники недопоняли друг друга, то выровнять коммуникацию обратно будет сложнее. Появляются некие вещи, мешающие полноценному взаимодействию. Психологическое состояние сотрудников мы не замеряли в этом году и обязательно подумаем об этом в следующем году.

Все технологии, которые Вы называете, были бы полезны для нас в качестве гибридного офиса.

Уже сейчас у нас достаточно гибкий и простой подход. Каждый сотрудник внутри своей работы и команды сам организовывает свою деятельность. Мы не контролируем, чтобы сотрудник обязательно пришел в офис, а он сам выбирает: остаться на удаленке или прийти в офис, если нужно. Наша цель то, что в будущем офисы будут “гибкими”, человек или команда сами решают, когда необходимо прийти. Допустим, есть команды, которые встречаются 2 дня в офисе, когда позволяет эпидемиологическая ситуация. Вообще мы в целом подходим к тому, что новое офисное пространство - это пространство для коллаборации среди команд. То есть нужно туда ехать, когда вы хотите обсудить какие-то совместные дела, когда вам нужно провести большое полноценное совещание, решить какую-то проблему, или когда некомфортно работать дома по каким-то личным обстоятельствам. В целом сотрудник может сам управлять своей загруженностью.

Лобынцева Марина, административный директор hh.ru:

На мой взгляд полностью удаленная работа практиковаться вечно не будет.

Мы живые люди, которым нужно общение. Камера не может полностью заменить нашу коммуникацию. Переживания, эмоции в полной мере можно передать только, когда ты находишься рядом с человеком, а на удаленном формате всего этого мы лишены. Мне кажется, сценарий, по которому пойдет большинство компаний – это гибридная модель, при которой часть сотрудников, будут постоянно присутствовать в офисе, будут те, кто время от времени и, конечно, часть сотрудников, которая будет приходить только за социальной составляющей. Для бизнеса при таком формате есть, конечно, и плюсы, и минусы, как минус я бы обозначила отсутствие возможности быстрого, комфортного решения бизнес-задач за чашечкой кофе.

Все перемены взрослым людям даются нелегко и конечно вначале многие из нас испытывали вызов, но мы сотрудники ИТ компании очень быстро перестроились, мы были готовы к любым неожиданностям и новым возможностям. Согласно опросам, которые мы проводили, уже летом сотрудникам удавалось соблюдать worklife balance, многие выезжали в другие города и работали удаленно там, где хотели. Бесспорно, это огромное преимущество удаленного формата работы.

Многие компании сейчас тестируют разные решения, и мы не исключение, мне кажется, лучше всего идти по этому пути, знать все возможные инструменты и постоянно искать новые продукты, чтобы выбирать для себя оптимальные. Те изменения, которые принес с собой Ковид, для всех были большой неожиданностью, но это же еще новые возможности, многие компании диверсифицировали свой бизнес или продукт, многие проекты выстрелили, которые долгое время ожидали своего часа.

Один из бесспорных плюсов удаленной работы – это возможность изменить офисное пространство, отказавшись от части площадей, сократив количество рабочих станций, превратив офис в платформу для социального общения.

Создавая новый вид площадки, конечно, нужно внедрять решения, которые будут стоять на защите здоровья наших сотрудников, применять решения, которые будут удобны для управления офисом, рабочими станциями и общими зонами.

На сегодняшний день существует большое количество решений на рынке, способных управлять офисным пространством, одно из таких решений, например инструмент по бронированию рабочих мест.

По большому счету все решения выполняют несколько важных функций от управления загрузкой рабочих мест и общих зон до возможности измерять социальную дистанцию между сотрудниками.

На мой взгляд большое будущее будет у тех разработчиков, которые выступают не только исполнителями стандартного продукта, а за теми, кто понимает новые потребности бизнеса, кто постоянно отслеживает изменения на различных уровнях, предлагает и развертывает гибкое, быстрое решение, которое удобно в первую очередь заказчику.

{ "author_name": "Kirill Bychkov", "author_type": "self", "tags": ["\u0443\u0434\u0430\u043b\u0435\u043d\u043a\u0430","\u043a\u0430\u0440\u0430\u043d\u0442\u0438\u043d"], "comments": 3, "likes": 17, "favorites": 13, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 175508, "is_wide": true, "is_ugc": true, "date": "Wed, 11 Nov 2020 16:58:32 +0300", "is_special": false }
0
3 комментария
Популярные
По порядку
3

У меня на удаленке продуктивность сильно выросла, коллеги не отвлекают и можно сидеть в наушниках в случае чего и абстрагироваться от шума, плюс не тратится два часа в день на дорогу. Хотя некоторые сотрудники просят вернуться в офис, потому что дома тяжело, в основном те, кто с детьми

Ответить
0

Кто мешал в офисе сидеть в наушниках?))))

Ответить
0

В офисе нельзя)

Ответить
Читать все 3 комментария
Как (и зачем) мы полностью переделали интернет-банк. Опыт Альфа-Банка
Что происходит в Китае: партия ограничивает b2c-сервисы без оглядки на их потери, потому что они перестали быть важными Статьи редакции

Лидеры онлайн-торговли, такси, обучения и доставки стали монополистами, мешают развитию технологий и ущемляют конкурентов и своих пользователей — теперь страну интересуют более сложные сферы. И такие компании оказались стабильнее всех во время паники.

Associated Press
IТ в логистике. Какую проблему могут решить современные сервисы

Почему в сегменте грузовых железнодорожных перевозок не хватает цифровых продуктов, которые могут сделать сложный логистический процесс наглядным и доступным для клиентов? Руководитель направления логистических проектов ПГК и участник команды разработчиков приложения «Мобильный репортер» Ольга Умнова на примере нашего сервиса по контролю качества…

Жизнь IT-инженера в Эстонии: тотальная русскоязычность, прекрасная экология и разрешенный огнестрел

Эстония не попадает в топы стран для эмиграции или в рейтинги самых счастливых государств мира. Но в этой стране больше тысячи стартапов, семь единорогов и очень комфортные условия жизни для иммигрантов из России. Подробнее про это расскажет Илья, python-разработчик, который в 2019 году переехал с супругой в Таллин. Он поделится, откуда здесь…

Первое фото в Таллине после приезда, 18 ноября
Delivery Club и «Яндекс.Еда» стали терять популярность в Москве, и растёт доля заказов из ресторанов — исследование Статьи редакции

Собственная доставка приоритетнее, так как с ней можно расширить ассортимент и больше заработать, рассказали рестораторы.

«Бросил вызов Nike Air Jordan за мировое господство в кроссовках»: как Канье Уэст шёл к своему миллиарду Статьи редакции

Канье Уэст много лет настаивал на том, что он миллиардер, но Forbes признал за ним этот статус только в апреле 2020 года. В 2021-м журнал оценил состояние 44-летнего рэпера в $1,8 млрд

Канье Уэст Sky.com
Как моё сообщество заработало 1,7 млн рублей на VK Donut

Больше шести лет назад Феликс Зинатуллин основал сервис таргетированной рекламы Церебро Таргет и запустил его сообщество ВКонтакте. Теперь там больше 200 тысяч маркетологов и предпринимателей. За год на донатах через VK Donut паблик заработал 1,7 млн рублей. Вот как это вышло.

Феликс Зинатуллин
Как мурчание котиков принесло СберЗвуку 6М охвата, или Почему опросы — классный инструмент для PR

Привет, я Оля Соркина, PR аудиосервиса СберЗвук. Я расскажу, что будет, если объединить SMM-календарь, воображение и дату.

Нет смысла тягаться с крупным конкурентом, «вдохновившимся» вашим стартапом? Это не так — рассказываю на личном опыте

Привет, меня зовут Роман Рабочий. Три месяца назад я опубликовал здесь статью про свой стартап — секретаря Машу. А спустя два месяца после запуска Маши вышла копия от одного крупного банка. И вчера эстафету перенял известный сотовый оператор. Рассказываю обо всем по порядку.

Удаленный отдел продаж: как наладить процессы и не допустить ошибок

Александр Соловьев, CMO и сооснователь QMarketing Academy, поделился опытом организации удаленного отдела продаж. Он рассказал про инструменты, которые помогают поддерживать эффективность и мотивацию sales-менеджеров.

Отчёт Spotify за квартал: выручка от рекламы выросла на 110%, до €275 млн — за счёт подкастов Статьи редакции

Количество подписчиков достигло 365 млн в месяц — но рост оказался меньше ожидаемого из-за пандемии.

null