{"id":3845,"title":"\u041f\u043e\u0447\u0435\u043c\u0443 \u0440\u043e\u0441\u0441\u0438\u044f\u043d\u0435 \u0441\u0442\u0430\u043b\u0438 \u0447\u0430\u0449\u0435 \u043f\u043e\u043a\u0443\u043f\u0430\u0442\u044c \u043f\u043e \u043e\u0431\u044a\u044f\u0432\u043b\u0435\u043d\u0438\u044f\u043c","url":"\/redirect?component=advertising&id=3845&url=https:\/\/vc.ru\/promo\/253904-pochemu-rossiyane-stali-chashche-pokupat-tovary-po-obyavleniyu&hash=2822add0f2f58584913077a926246e1443f8539d559ee4499b70c9c3ebf35035","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Advanza

Как создать систему развития сотрудников, если у вас креативный бизнес

Антон Зима, генеральный директор event-агентства Advanza, делится опытом создания системы грейдов с нуля.

Перед любым креативным бизнесом стоит сложная задача — обеспечить стабильное производство проектов. Чтобы это сделать нужно превратить опыт сотрудников в некую систему — описать правила и действия, которые приведут к нужному результату и помогут избежать ошибок.

Несколько лет назад мы в агентстве задумались о разработке подобной системы. Помимо очевидной пользы для производства, наш прошлый опыт помог бы в развитии существующих и будущих сотрудников.

Так, мы начали создавать собственные грейды — разделенные на уровни требования к квалификации и опыту, необходимые для того, чтобы, сотрудник мог выполнять свою работу.

Проблема в том, что в креативном бизнесе вообще нет наработанных инструкций, нет чек-листов и гайдов «как создавать грейды». Единственный путь — пробовать самому. Поэтому в этой статье я расскажу, что получилось идеально, а что пошло не так, чтобы вы смогли заранее избежать наших ошибок.

Этап 0. Идея

В креативном бизнесе редко задерживаются не мотивированные люди. Работа в агентстве предполагает, что человек будет эмоционально вкладываться в проект, а потраченные усилия не всегда будут приносить результат. Здесь нет нормированного графика, часто приходится работать в сжатых сроках и бюджетах. Поэтому в индустрии остаются люди, которых не нужно заставлять развиваться — им нужно лишь подсказать, как это делать.

Именно этим мы и занялись, прислушиваясь к словам Верна Харниша:

Четко описывайте свои ожидания и давайте сотрудникам линию видимости. По-настоящему хорошие менеджеры объясняют сотрудникам, как их работа приближает компанию к ее главной цели, и помогают совместить индивидуальные приоритеты с приоритетами всего предприятия

Верн Харниш
«Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста»

Обычно, в компаниях есть примерное понимание, какими навыками должны обладать специалисты, но нет единой системы с четким описанием каждой позиции, а причины повышений в должности не всегда очевидны. Грейды решают эту проблему, а также помогают избегать субъективной оценки, так как условия повышения одинаковы для всех и не зависят от отношений с руководителем.

Этап 1. Разработка

Первые шаги к разработке мы начали делать еще в 2018 году. Тогда мы не нашли примеры грейдов и выход был один — создавать систему самостоятельно. Пандемия 2020 года, которая для event-рынка была особенно заметна, помогла нам сфокусироваться на этой задаче.

Это может быть неожиданностью, но в креативном бизнесе ключевую роль играет менеджерский отдел. На рынке есть много агентств, которые при слабом креативе и хорошем менеджменте занимают уверенные позиции и ни одного, которое было бы успешным только за счет креатива. Поэтому в первую очередь мы сосредоточились на создании грейдов для отдела по работе с клиентами.

Мы сразу решили, что в основе грейдов менеджмента и грейдов креатива будет навык управления проектами, который во многом построен на книге Николая Товеровского «Управление проектами, людьми и собой». Хотя наши дизайнеры или креаторы не ведут проекты самостоятельно, у них также должно быть понимание ключевых процессов, чтобы выстраивать свою часть работы.

При разработке системы развития, сфокусируйтесь в первую очередь на сотрудниках, которые приносят наибольшую пользу бизнесу, а не на всех сразу.

Классическое понимание грейдов (например, подход Эдуарда Хэя) предполагает многоэтапный процесс разработки. Мы же отказались от количественной оценки параметров и упростили описание настолько, чтобы на уровне здравого смысла было понятно, почему к позиции применяются именно такие требования.

Мы использовали реверс-инжиниринг — шли от частного к общему. Проще говоря, просто ответили на вопросы:

  • Что должен делать человек, который находится на этой позиции?
  • Что он должен уметь?
  • Какие знания ему помогут сделать эту работу? Какие ресурсы нужно изучить?

Таким способом мы определили набор ключевых навыков и знаний, составили список рекомендованной литературы и других образовательных материалов.

Команда Advanza

Важно чтобы на «старте» у компании было общее понимание грейдов, поэтому ответьте на эти вопросы не в одиночку, а руководителями подразделений и топ-менеджментом. Мы так не сделали и из-за этого сотрудников, руководителей и идейного вдохновителя было разное видение. Это сильно подпортило нам жизнь во время внедрения грейдов (об этом ниже).

Мы изначально стремились создать систему, которая не требует частого обновления, поэтому включали в список более универсальные вещи. Например, дизайнер должен знать композицию и уметь работать в Photoshop. Но графические редакторы быстро устаревают, а знание композиции будет актуально всегда. Поэтому мы сосредоточились на базовых вещах.

Сосредоточьтесь на общих принципах в грейдах — базовых знаниях и навыках, необходимых для понимания более сложных и частных вещей. Тогда независимо от того, как часто и стремительно меняются тренды, система сможет подстроиться под новые условия.

Чек-лист. Ключевые действия при разработке грейдов

1. Описать все существующие должности в компании — Какими навыками должен обладать сотрудник, чтобы решать задачи, которые предполагает должность? Что входит в круг его обязанностей?

2. Ранжировать квалификации — С какой ступени сотрудник начинает свой карьерный путь? Какой грейд стоит выше всех остальных?

3. Определить для каждого грейда уровень оплаты труда — Какую зарплату должен получать сотрудник на каждом грейде? Насколько должна различаться зарплата на разных грейдах?

3. Определить понятные условия получения грейда — Что нужно сделать сотруднику, чтобы перейти от одного грейда к другому?

4. Разработать процедуру сдачи грейдов — Как часто происходит пересмотр грейдов? Кто принимает грейды? Как оцениваются сотрудники?

Как работает система грейдов

В сотрудниках особую роль играет опыт. Поэтому в наших грейдах есть разделение на две части — практическую и теоретическую. Это работает так: грейд присваивается «авансом» — после того, как сотрудник сдал теорию и показал, что у него есть необходимые знания и понимание того, как их применять на практике. А практическая часть сдается позже, когда человек получил необходимый опыт и может рассказать о нем на конкретных кейсах.

Для сдачи теоретической части сотрудник готовит майнд-карту (mind-map) по всему пройденному материалу — это лучший способ понять, как он на самом деле воспринял информацию и как понимает взаимосвязь всех элементов между собой. Мы не определяем заранее «правильный формат» ответа — нам важно научить человека самостоятельно работать с новой информацией и принимать решения.

Помимо знаний для получения следующего грейда необходим опыт организации проектов определенного уровня — это количественные параметры, которые задаются в терминах бюджета, количества участников и т.д.

Важно сделать так, чтобы знания внутри компании передавались и усваивались автоматически, требуя минимального контроля со стороны руководителя. Поэтому, с определенного момента, чтобы перейти к следующей позиции, человек должен подготовить себе замену.

Этап 2. Внедрение

Если этап разработки прошел идеально, то на этапе внедрения мы совершили много ошибок. Например, мы до последнего не рассказывали о внедрении грейдов сотрудникам — о системе узнали, когда она уже была готова, и когда её уже надо применять в работе.

На тот момент наше агентство уже существовало 10 лет. Многие из наших сотрудников — специалисты со стажем в 5-7 лет, которые успели поработать над проектами для крупных брендов вроде Audi, Lexus, Toyota. Они привыкли работать по собственной системе и для них грейды стали настоящим испытанием.

Новая систему восприняли без энтузиазма — они задавали вопросы вроде «Что изменится после их внедрения? Точно ли станет лучше? А что, мы недостаточно хорошо работаем сейчас?». Сотрудники решили, что мы не доверяем их опыту. Новая система предполагала, что им нужно будет пройти путь от самого первого, junior-грейда, до своего уровня. То есть еще раз доказать, что они достойны места, на котором работают.

Сейчас я понимаю, что мы просто поставили сотрудников перед фактом — провели презентацию, на которой рассказали о внедрении новой системы и объяснили ее принцип. Но первым делом мы должны были «продать идею» — сформировать у команды понимание ценности грейдов. Лучше всего делать это не «в лоб» — сначала провести работу с руководителями, а потом через них донести до сотрудников идею о том, что грейды помогут в достижении их конкретных целей.

Проще учить, чем переучивать. Грейды лучше внедрять на ранних этапах работы компании, когда еще нет устоявшихся правил работы. Прежде всего донесите их ценность до руководителей.

После сложного старта, проблем стало еще больше. Потому что мне нужно было много общаться с сотрудниками и персонально разбирать их критику. Только спустя пару месяцев у нас появился HR, который забрал это на себя.

В компании обязательно должен быть специалист для продвижения — без него система будет существовать лишь номинально. Он должен обеспечить регулярность сдачи грейдов, доносить до команды их ценность, помогать сотрудникам при переходе между грейдами, собирать обратную связь,

При этом если сотрудники категорически не разделяют новую систему, есть всего два варианта действий: менять подход (снова) или менять сотрудников. Но кардинально перестраивать систему под интересы всех членов команды следует лишь в крайнем случае. Иначе сотрудники привыкнут, что правила меняются регулярно и перестанут воспринимать нововведения всерьез.

По итогам опроса, мы заметили, что внедрение новой системы заметно проще воспринимается сотрудникам с небольшим опытом работы или без опыта совсем. Для молодых специалистов грейды стали неким «навигатором», который подсказывал, куда двигаться и как действовать правильно сразу, избегая глупых ошибок.

Поэтому, если у вас есть такая возможность, внедряйте систему как можно раньше. Мы же сосредоточились на работе с опытными сотрудниками — в игровой форме, на тренингах, отрабатывали основные возражения, старались привести их к осознанию потребности в грейдах. Делаем это до сих пор.

Еще одна сложность с которой мы столкнулись — сдача грейдов. Изначально их принимал один человек — я, как автор системы, потому что мне казалось, что такой подход принесет больше результатов. Уже после первых встреч с сотрудниками, стало ясно, что многим психологически сложно участвовать в оценочных сессиях «один-на-один» с руководством. Это мешает им открыто говорить о своих неудачах и слабых сторонах — люди боятся увольнения.

Правила создания грейдов

  • Описание грейдов, критерии оценки должностей, условия перехода между грейдами должны быть однозначными и понятными всем сотрудникам компании;
  • Система должна быть адаптирована под компанию и конкретную сферу работы — грейды менеджеров банка не могут быть применены для менеджеров ивент-агентства;
  • Руководство и первые лица компании должны быть непосредственно вовлечены в процесс создания и внедрения грейдов — так сотрудники увидят реальную заинтересованность менеджмента и будут меньше сопротивляться нововведениям;
  • Перед внедрением грейдирования, необходимо провести тщательную подготовку команды к новой системе — и руководителей и сотрудников. Важно объяснить пользу грейдов, объяснить принцип работы грейдирования — методику оценки и условия сдачи грейдов;
  • Если есть большие сомнения, сначала грейды можно опробовать на одном или нескольких подразделениях, а уже после — внедрить их во всей организации;
  • В компании должен быть человек, регулирующий работу системы грейдов. Он необходим, чтобы помогать сотрудникам в сложных моментах, отслеживать регулярность сдачи грейдов, собирать обратную связь.
  • Создание и внедрение грейдов требуют больших ресурсов — прежде всего, времени. Будьте готовы к тому, что весь процесс займет минимум 6 месяцев.
{ "author_name": "Advanza", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 6, "likes": 14, "favorites": 65, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 240912, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Wed, 05 May 2021 17:38:01 +0300", "is_special": false }
0
6 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
2

Самые главные вопросы, на которые у вас пока нет ответов:

Спустя год:
1. Сколько уволилось сотрудников опытных / новиков
2. Как изменилась заработная плата опытных / новичков

Обычно система продается просто: с ее помощью вы сможете быстрее повысить свою должность и доход... но на практике она разрабатывается таким образом, что выше вы получить уже не можете... ну мб чуть-чуть.

Новички получающие мало в этом заинтересованы, а старички потому и сопротивляются, что не видят перспективы увеличения дохода... а вот геморрой с «пересдачей» вот он перед носом :-)

НО в крупной организации все равно всех по линеечке придется выстроить.

А сколько у вас человек работает?

p.s. Про внедрение как можно раньше -
это же глупость? Кому нужна система грейдов в агентстве на 10-15 человек? :)

Ответить
2

Олег, привет! Спасибо за развернутый комментарий. 
У нас в среднем работает от 35-45 человек. По опыту можем сказать, что новички наоборот в этом заинтересованы, потому что для них система показывает карьерный рост. 

Насчет «продажи» системы. У нас есть такое — человеку достаточно сдать теорию и его зп поднимается, например на 10-15%. Потом практика закрепляет этот рост. То есть мы даем его авансом.

Про внедрение как можно раньше — тут мы имели ввиду, что когда у компании штат в 30 человек, то мы уже советуем придумать какую-то систему. Если не сделать этого, то когда штат вырастет до 50 и компания будет что-то внедрять, старые сотрудники из этих 30 будут скептично относится к внедрениям.

Ответить
2

❤️

Кстати, в бюро внедрение горы знаний и чеклистов роста прошло как-то совсем спокойно. «Стареньких» вроде (давно было, может я что-то подзабыл) никто не насиловал, только если они двигались дальше, чеклист становился обязательным условием. А у «новеньких», естественно, и вопросов особо не было.

Для примера, я сам ещё не все книги прочитал из минимума для стажёра-руководителя и меня не заставляют — я сам потихоньку дочитываю

Ответить
1

Коля, круто, что у тебя прошло все без проблем. 
Есть чему поучиться :-)

Ответить
0

В статье нет самого главного - подробностей структуры)

Ответить
0

Илья, привет! 
Если речь идет про структуру грейда, то про это написано в части «как работает система грейдов». Если есть какие-то дополнительные вопросы, то задавайте :-)

Ответить
Комментарии
null