Почему деньги больше не работают в мотивации сотрудников?

Наталья Топорова, руководитель отдела обучения Calltouch, о том насколько недооценена мотивация сотрудников в бизнесе и как это может помочь в достижении результатов

Есть мнение и многолетняя практика того, что повышение зарплаты – главный и чуть ли не единственный способ удержать сотрудника. Безусловно деньги – благо, позволяющее жить и закрывать базовые потребности, но у всего есть обратная сторона. И руководитель, считающий это единственным мотиватором для эффективной работы, часто роет яму самому себе.

Казалось бы, что плохого в финансовой мотивации?

Давайте разбираться по порядку. В чем может быть причина того, что любая мотивация и удержание в компании завязано только на деньги: так проще, а как еще, все любят деньги, люди работают пока им платят. И главный вопрос – «А разве есть что-то, что может мотивировать сотрудников, кроме денег?» Сейчас не про закрытие базовых потребностей или про прожиточный минимум, а про деньги, которые зарабатывают в компаниях люди с опытом.

Когда родители очень много работают и не уделяют должного внимания своим детям, то чтобы сгладить хоть как-то свою вину, они приносят… подарок. А еще пример из отношений. Вместо того, чтобы разобраться в причинах обиды или грусти любимого человека, часто люди дарят что-то, чтобы улучшить настроение второй половины. В этих двух ситуациях происходит «покупка» временного эмоционального удовлетворения. Да, конечно, деньги любят. Но не только деньги мотивируют, потому что это временная мера, как таблетка от кашля, которая снимает только симптом. Где же та самая кнопка, за которой скрываются истинные мотиваторы?

Проще говоря, мотивация (от латинского movēre «двигать») – это желание или стремление что-то делать. Я двигаюсь вперед, когда хочу, желаю. Я могу знать или не знать, как это делать. Главное – это внутреннее состояние: если стремление есть, то преграды на пути кажутся маленькими кочками. Тема, которая не раскрыта полностью по сей день, ведь она тесно переплетается с психологией человека. И поразительно, насколько это работает.

В работе с одним руководителем сотрудник не дает и половины своего результата, хотя имеет определенный набор знаний и навыков, а с другим человек раскрывается полностью. Причина в том, что второй нашел его «внутреннюю кнопку» – совокупность самых важных для него мотиваторов, при нажатии на которую «машина» начинает свое движение вперед.

Мотиваторы могут быть разные: желание получать признание и похвалу от руководителя, амбициозные задачи и возможность проявить креативность в подходе, доверительные отношения в коллективе, профессиональный рост и развитие, большее количество социальных контактов и так далее. У разных людей – разный набор мотиваторов. Из актуального пример: пандемия посадила нас по домам, и были те, кто получал от этого удовольствие, их эффективность пошла в гору, поразив руководителя. А были те, кто приуныл, так как отсутствие социальных контактов лишило его энергии (а зарплата могла остаться той же).

Внимание к конкретному сотруднику поможет правильно наладить контакт и подобрать тот самый ключик, который позволит его раскрыть. Не пытайтесь всех равнять по себе, транслировать свои ценности, ищите подход и определяйте мотиваторы. Инструментов определения мотивации множество: от обычных тестирований по мотивационному профилю, который можно проходить самостоятельно, до мотивационных бесед, где можно услышать, что же является главными мотиваторами сотрудника.

Вот к примеру ситуация из практики. В неформальном общении мой коллега высказал несогласие с тем, что кроме денег есть еще какая-то мотивация. Тогда другой наш сотрудник задал ему простой вопрос: «Если завтра другая компания предложит тебе зарплату в 2 раза больше, ты уйдешь?» «Нет, – ответил он, – у меня тут такая крутая команда, свобода в принятии решений, задачи интересные».

На этом примере наглядно видно, что помимо денег у сотрудника явно проявлены и другие мотиваторы. Когда они полностью удовлетворены, человек работает в полную силу. Если его мотиваторы закрыты наполовину, то сомнение всегда будет ходить рядом и задавать вопросы: «А может эта работа не для меня?», «А может надо попробовать делать что-то другое?» и т.д. При этом в таком состоянии сотрудник еще не готов принять финальное решение и что-то менять. Для того, чтобы произошли значимые изменения в организации деятельности работников, необходимо наличие трех факторов по формуле Бекхарда – неудовлетворенность текущей ситуацией (D), видение будущего (V), первые конкретные шаги (F), которые могут быть предприняты для реализации видения, иначе будет сопротивление.

Если же мотиваторы не удовлетворены полностью, то вскоре сотрудник вас покинет, потому что демотивированный сотрудник – лакомый кусок для хантеров, его очень легко переманить, ведь деньги – самый простой инструмент влияния и, если его можете предложить вы, то найдется и кто-то другой.

Любой руководитель регулярно мониторит эффективность своего направления, смотрит на результаты сотрудников. И часто, видя, что какие-то показатели не выполняются, начинает обращаться к фактам: анализирует цифры, просит конкретику, дает дополнительные знания опытному сотруднику в тот момент, когда причина снижения работоспособности может быть в другом – он просто демотивирован.

Нужно помнить, что мы ответственны за тех, кого приручили. И важнейшая задача руководителя – это работа со своей командой в предоставление ответов на вопросы: «как?» в виде обучения, предоставления ресурсов и «зачем?» в виде предоставления того, что человеку важно в работе. Да, и тут тоже про индивидуальный подход.

Чтобы не тушить пожары и не заниматься удержанием сотрудника, который уже принял решение уйти, стоит вести постоянный диалог. Еще на этапе отбора сотрудника нужно понимать набор его мотиваторов на старте, и далее, с периодичностью в 3-6 месяцев, проводить встречи с целью проверки изменения карты мотиваторов и оценки их удовлетворенности. Если сотрудник доволен, то можно спокойно работать дальше, если есть что-то, что не устраивает – постараться понять, как можно ситуацию решить, если это возможно. Зачастую, это типичные моменты: сотрудникам не хватает обратной связи или интересных задач, помощи или поддержки и другое.

Еще лучше, если у вас налажена система «открытой двери», и сотрудники сами могут обратиться с проблемой и поговорить, когда это нужно. Об этом стоит только сообщить. Иногда просто выслушать человека бывает достаточно, чтобы вернуть его на прежний уровень эффективности.

Безусловно, выявление мотиваторов и работа с ними требуют от руководителя определенного уровня эмпатии, знания психологии, внимания и времени. Кажется, проще поднять человеку зарплату и дело с концом – и это главная ошибка руководителя, которая приведет его к значительно большим тратам. Почему:

• удовлетворяя лишь один мотиватор – финансовый – вы делаете своего сотрудника открытым к любым другим финансовым предложениям. И он останется с тем, кто предложит ему больше вас;

• не уделяя должного внимания каждому сотруднику и его мотивации, вы рискуете оказаться в коллективе, сплоченном против вас или без вас;

• потратив свое (даже очень дорогое) время на коммуникацию с хорошим специалистом, которому не хватает мотивации, вы избавите себя от издержек, связанных с поиском сотрудника на его место.

Если в описании вашей компании указано «Люди – наша главная ценность», то мотивация – лучший инструмент для того, чтобы сохранять и усиливать этот ресурс.