Стратегия по «Борису»: как ставить цели, избегать противоречий в команде и находить компромиссы

Профессор по стратегии и консультант Вон Тан рассказывает о «Борисе» — собственном методе постановки долгосрочных целей, при котором команда обсуждает все разногласия «на берегу». Читайте конспект его колонки.

Привет! Это PMCLUB. Мы рассказываем на vc.ru о проектах, продуктах и людях. Сегодня предлагаем разобраться, что это за «Борис», и делимся шаблоном для разбора целей. Надеемся, это пригодится вам в работе.

Не важно, стартап это или многолетний устойчивый бизнес, правительственное агентство или НКО — всем рано или поздно приходится ставить общие стратегические цели, чтобы развиваться. В традиционном целеполагании это работает так:

Руководство знает, какие результаты хочет получить (скажем, больше денег или аудитории), и эти показатели превращает в конечные цели. Инстинктивно оно полагает, что все сотрудники будут работать в согласии с целевым ориентиром и друг другом.

При этом оно совсем не думает о том, что для достижения цели разным командам наверняка придётся пойти на частные компромиссы. Сами команды тем временем не осознают, что их внутренние уступки могут противоречить компромиссам других команд.

То есть чтобы в конечном счёте не дойти до нужных показателей, компании даже не нужен злопыхатель внутри штата, который бы саботировал успехи.

Представим компанию по продаже оборудования для печати и назовём её PrintCo. Её высшее руководство решает, что в следующем году бизнес должен нарастить выручку и прибыль. Директор по продажам Сандра и продуктовый начальник Петра с ним согласны — и обязуются сделать всё, чтобы достичь цели.

Сандра поручит отделу сосредоточиться на продаже флагманских продуктов фирмы, поскольку понимает, кто его целевая аудитория, и знает, что рынок пока ещё не перенасыщен. К тому же сотрудники успели наработать базу потенциальных новых клиентов, а это сэкономит PrintCo деньги на на их привлечение.

Компромисс, на который идёт Сандра: она отказывается от тестовых продаж нового продукта с другим целевым рынком, чтобы все силы бросить на продвижение того, что уже зарекомендовало себя.

Петра тем временем будет работать вместе с разработчиками над запуском новой технологии экопечати и выпуском экочернил. Во-первых, маркетинговые исследования показали, что на рынке мало предложений и, следовательно, конкурентов. Во-вторых, продажа чернил станет для бизнеса дополнительным источником дохода.

Компромисс, на который идёт Петра: она отказывается совершенствовать флагманское оборудование, так как хочет сфокусироваться на принципиально новой нише.

Обе команды хотят одного и того же — увеличить выручку и прибыль. Но к концу года отдел продаж не заключит ни одной значимой сделки, поскольку конкуренты продолжат улучшать свои основные разработки и ПО и предложат клиенту больше, чем PrintCo. А разработчики запустят экопродукт, но «продажники» никому его не продадут, поскольку не наработают даже базу лидов.

Сандра и Петра действовали так, будто работают обособленно друг от друга, — из-за этого их логичные, но частные и неизвестные другим компромиссы противоречили друг другу. Так устроено традиционное целеполагание — оно не предусматривает обсуждения уступок, на которые готовы пойти команды.

Впрочем, эту проблему решает другой подход к постановке целей — «Борис».

«Борис» — нечто вроде семинара, в котором участвуют руководители, а также все команды, чьи действия влияют на результаты компании. Состоит он из четырёх этапов:

1. Каждый участник заполняет форму, в которой в одном столбике указывает то, что он может и хочет делать для достижения цели в течение одного года или полутора лет, а в другом — то, на что он идти не готов. Далее он «приоритезирует» желания из первого столбца.
2. Участники вместе с руководителями изучают ответы каждого опрошенного, чтобы понять, насколько сильно они противоречат друг другу.
3. Затем обсуждают, кто, на какие уступки и почему согласен пойти.
4. А в конце решают, какие компромиссы может позволить себе компания, и определяют финальную стратегию.

Вот как выглядел бы такой семинар, если бы его провела PrintCo.

Первый этап

Сандра в качестве приоритета указала бы продажи доказавшего себя продукта и написала бы, что не будет заниматься продвижением нового. Петра, наоборот, поставила бы на первое место выпуск новой технологии, а улучшение уже существующей отложила бы на потом.

Второй этап

Команды и руководство узнают, что позиции Сандры и Петры противоречат друг другу, — ещё до того, как успеют потратить на «достижение» целей деньги и время.

Третий этап

Сандра пытается убедить Петру продолжить улучшать текущий продукт, чтобы её отдел мог нарастить объём продаж. Она говорит, что у «продажников» есть несколько крупных лидов, которых они без труда смогут конвертировать в клиентов.

Петра считает, что пойти на уступки должна Сандра: выпуск новой линейки поможет увеличивать выручку и прибыль как минимум в течение нескольких следующих лет, а также откроет доступ к новому и пока ещё неосвоенному конкурентами рынку. Но главное — отдел продаж будет получать процент со сбыта новых фирменных чернил, как если бы он регулярно продавал изнашивающиеся лезвия для бритвы.

Высшее руководство согласно, что в долгосрочной перспективе логичнее инвестировать в новую технологию и нужные для неё чернила. К тому же разработка потребует меньшей поддержки клиентов со стороны компании, чем флагманский продукт. Сандра вынуждена признать, что они правы, и определить допустимые для команды компромиссы.

Четвёртый этап

Сандра отмечает, что переход на новую продуктовую линейку начнётся только в новом году. Это значит, что её отдел вряд ли достигнет KPI по выручке в первом и втором квартале. Из-за этого сотрудники не получат проценты от продаж, на которые рассчитывают. «Чтобы я могла убедить их, компания должна предложить фиксированную компенсацию — не менее 80% от той суммы, которую они в среднем получили бы от продаж старого продукта», — заключает она.

Финансовый директор Фёргус поясняет: бюджет на следующий год сильно ограничен и уже распределён. Единственная статья расходов, которую компания могла бы сократить, — это траты на наём новых сотрудников для исследований и разработок. «Но если техдиректор Тельма согласится отложить планы по найму, мы, наверное, сможем выделить эти деньги вам», — поясняет он.

Тельма считает, что двоих к первому кварталу нанять точно придётся — особенно если учесть, что компания решила фокусироваться на выпуске нового продукта: это менеджер по исследованиям и разработкам и старший исследователь. Последнего, говорит она, уже удалось переманить от конкурента, а поиск остальных она готова отложить до третьего квартала.

Названные Тельмой сотрудники — самые «дорогие», отмечает Фёргус. Чтобы обеспечить нужные Сандре 80% выплат, придётся техдиректору нанять кого-то одного или Сандре согласиться на 65% в первом и втором кварталах вместо 80%. Последняя принимает условия, но добавляет: процент с продаж новых чернил должен быть больше, чем средний процент с продаж флагманского продукта. Руководство утверждает повышение комиссии на 15% на следующие три года.

Традиционному целеполаганию практически всегда мешает ограниченность ресурсов — времени, денег, сотрудников, оборудования, поставок. На $50 млрд нельзя купить и Twitter, и десяток стартапов по доставке: придётся выбирать.

А выбор этот будет зависеть от того, что считает важным конкретная команда или какие ценности она разделяет — скажем, готова ли использовать более дешёвый хлопок, который недобросовестный производитель сдабривает пестицидами, лишь бы сократить затраты и увеличить выручку.

На выбор компромиссов влияют даже амбиции. Директор, например, наверняка хочет построить лучшую фирму в мире, глава маркетингового отдела — запустить самую громкую рекламную кампанию, а рядовой продажник — делать минимум задач и вовремя возвращаться домой к семье.

Подход позволяет на начальном этапе выявить противоречия внутри коллектива, понять, на что готов пойти каждый сотрудник и сколько ресурсов ему для этого потребуется, а также перераспределить эти ресурсы, если нужно.

Да, участники таких семинаров могут дойти и до споров, но компания зато в конечном счёте получит три взаимосвязанных результата:

• Каждый сотрудник будет знать, совпадают ли его взгляды на работу с чужими и почему его желания могут или не могут быть реализованы.
• Все команды будут понимать, кто и на какой компромисс пошёл ради общего дела. Вопросы, почему кому-то дали на это ресурсы, а кому-то нет, отпадут.
• Каждый отдел понимает, что именно должен предпринимать для достижения цели и с помощью каких средств.

Прозрачность такого целеполагания позволяет командам, как и при традиционном подходе, работать автономно, но гораздо эффективнее.

#цели #планирование #команда #стратегия