Страх непопулярных решений, токсичная мультизадачность и ещё 7 ошибок руководителей

Разбираемся, как ничего не упустить хоть в стартапе, хоть на производстве.

Юлия Аравина, наставница на курсе «Управление командой» и коуч IT-руководителей, рассказала, какие существуют особенности управления разными проектами и какие ошибки чаще всего совершают начинающие руководители. А ещё — как этих ошибок избежать.

Начинающий тимлид может выполнять как управленческие функции, так и экспертные. Основная обязанность тимлида — это управление:

• людьми: мотивацией, загрузкой; постановка и контроль задач, планирование;
• проектами, продуктом, рабочими процессами;
• кросс-командными коммуникациями.

В разных проектах есть своя специфика работы руководителя. В таблице разобрали, с чем приходится сталкиваться тимлидам в проектах разных форматов.

Теперь разберём девять самых распространённых ошибок начинающих руководителей.

Начинающие руководители, которые вырастают из специалистов, часто не только берут на себя управленческие обязанности, но и продолжают выполнять задачи в качестве экспертов. В результате рабочих часов становится в полтора, а иногда и в два раза больше.

Делегируя задачи, руководитель помогает сотрудникам расти и развиваться в профессии. В долгосрочной перспективе это экономит время — отдать задачу подчинённому быстрее, чем делать всё самому.

Причины:

• отсутствие навыка делегировать задачи;
• неумение говорить «нет»,
• недоверие к профессионализму команды;
• неумение расставлять приоритеты,
• отсутствие навыка тайм-менеджмента.

Как избежать:

• пройти обучение внутри компании или на курсах, например, «Управление командой» или «Наставник в IT» — бесплатно;
• читать обучающую литературу для начинающих менеджеров — подборка от Практикума;
• приоритизировать задачи — от каких можно отказаться, какие — передать коллегам, а какие оставить себе.

Часто начинающие тимлиды боятся — или не хотят — обращаться к своим руководителям за помощью или советом, потому что считают, что должны всё делать сами.

Неумение просить о помощи и признавать ошибки приводит к тому, что сроки часто оказываются пропущены, а задачи — не выполнены.

Когда начинающий руководитель входит в должность, он может всё внимание обратить на горящие проблемы, игнорируя стратегические задачи. Тимлиду важно уметь не только разрешать ежедневные проблемы, но и видеть перспективы — развитие продукта или проекта.

Если тимлид вырос в руководителя из специалиста, ему может быть сложно с психологической точки зрения привыкнуть к тому, что его бывшие коллеги теперь — подчинённые, с которыми нужно выстраивать новые границы. Это может быть непросто психологически, особенно если не с кем посоветоваться, как выстраивать отношения с командой.

Начинающему наставнику может казаться, что, когда он был специалистом, его работа имела ощутимый результат, а теперь — будучи руководителем — ему приходится много времени проводить на встречах, поэтому результат работы может ощущаться как менее значимый.

В проектах с небольшим бюджетом начинающему руководителю часто приходится делать всё и сразу. Например, в НКО тимлид может быть одновременно переводчиком с языка жестов, руководить командой и проектами, заниматься фандрайзингом. Рано или поздно продуктивность падает — просто потому, что один человек не может быть настолько мультизадачным.

Любому сотруднику — и начинающему руководителю в том числе — важно понимать собственные карьерные перспективы. Если тимлид не получает регулярный фидбек о своей работе от непосредственного начальника, он не будет понимать, какие у него сильные и слабые стороны, возможности для роста. Ощущение изолированности и неудовлетворённости своей работой будет расти.

Начинающие руководители часто боятся честно разговаривать с подчинёнными и давать им корректирующую обратную связь. Сказать сотруднику, что его компетенции не соответствуют ожиданиям, может быть непросто. Но если этого не сделать, будет хуже и команде, и проекту. Ещё сложнее — уволить некомпетентного сотрудника.

В обязанности тимлида входит не только управление продуктом и командой, но и наблюдение за настроениями среди подчинённых. Например, если на какого-то сотрудника регулярно поступают жалобы, начинающий руководитель должен принять соответствующие меры.

В сфере IT нередко бывают конфликты между подразделениями: одним кажется, что коллеги работают медленно, другим — что плохо, третьим — что могли бы делать больше, и так далее. Задача тимлида — всегда оставаться на стороне своих подчинённых и защищать их от неконструктивных претензий других отделов.

Если начинающий тимлид не будет защищать границы команды, это приведёт к перегрузке и выгоранию сотрудников.

Причины:

• отсутствие опыта кросс-функциональных переговоров;
• отсутствие зафиксированных регламентов взаимодействия между подразделениями;
• слишком высокий авторитет руководителей других отделов в глазах начинающего тимлида.

Как избежать:

• напрямую обсуждать проблемы с руководителями других отделов;
• собрать реалистичные ожидания от работы команды от коллег из других отделов;
• отфильтровывать нереалистичные ожидания и аргументировать, почему команда в данный момент не может их выполнить;
• проговаривать, прояснять и фиксировать договорённости с другими отделами.