10 лет я с партнёрами развивал компанию, разрабатывающую всякое цифровое для своих клиентов. Последние 7 лет, например, компания занимает 1-е место во всех рейтингах разработчиков мобильных приложений в России. Сейчас это группа компаний с оборотом более 1 млрд рублей в год и 600+ сотрудников в 8 городах. И это компания Redmadrobot.
После выхода из оперативного управления, я стал суммировать свой опыт, записывая главы будущего учебника по управлению фирмой, оказывающей подобные услуги.
Можно подписаться и читать их здесь на vc.ru, у меня во Фейсбуке или в отдельном Телеграм-канале.
§ 1 — Бизнес-модель
Первое, что нужно понять — что вы продаёте. Это сложный вопрос, потому что легко запутаться, когда думаешь, что покупает клиент. А это не одно и то же.
Заказчик приходит за цифровым продуктом и покупает именно его. С его точки зрения. И поэтому склоняет подрядчика установить фиксированную стоимость изготовления.
Но нюанс в том, что если продукт не существует и будет изготавливаться на заказ, то его стоимость не может быть определена до того, как понесены все расходы на его изготовление, включая обслуживание заказа. Попытаться назвать стоимость заранее — значит загнать себя в ловушку.
Почему не просчитать стоимость заранее?
Чтобы посчитать стоимость, нужно знать расходы на изготовление, добавить к этому какую-то часть постоянных операционных расходов бизнеса и приплюсовать желаемую норму прибыли с учётом всех налогов.
А что составляет почти все расходы на изготовление цифрового продукта? Затраты на персонал, которые нужно понести, пока эти прекрасные талантливые люди изготавливают продукт. Весь этот период они должны получать ежемесячно зарплату, а государственные фонды — отчисления, пропорциональные фонду оплаты труда.
Вы точно знаете, сколько платите каждому сотруднику каждый месяц, об этом вы договорились заранее и за невыполнение договоренностей рискуете столкнуться с уголовным преследованием. Вот только вы не знаете, сколько месяцев команда специалистов будет работать над проектом.
Only 40% of projects at IBM meet the company’s three key goals — schedule, budget, and quality.
Как же так?
Не точное описание результата в задании, всплывающие нюансы по ходу, плавающие пожелания заказчика, квалификация команды, невиданные ранее проблемы, колебания производительности специалистов, ошибки каждого из людей на каждом из этапов — всё это факторы, которые обязательно повлияют на срок работы. И вы их не контролируете.
Fewer than a third of all projects were successfully completed on time and on budget over the past year.
Реальность такова, что даже опытные менеджеры в зрелых компаниях попадают в оценки по бюджету и сроку изготовления цифрового продукта только в 30-40% случаях. Об этом говорят исследования Gartner, Harvard Business Review, PwC, Gallup, IBM, McKinsey и опыт всего человечества. Еще есть сомнения в том, что вы не знаете срок заранее?
Software projects have an average cost overrun of 66%, the same figure for non-software projects is 43%.
Не, ну понятно, что если работы на 1 неделю, то промахнуться в оценке сложно. Да и всегда можно перезаложиться и посчитать 2 недели, но когда речь о масштабах 1 года, то можете ли вы заложить двойной запас?
Failure rate corresponds heavily to project size. An IT project with a budget over $1M is 50% more likely to fail than one with a budget below $350,000.
Обычно это работает так: 10% вероятности, что всё будет сделано за 1 месяц, 50% вероятности, что за 6 недель, 80%, что за 8 недель, 100%, что за 3 месяца. Классно было бы оценить всё с запасом так, чтобы сто процентов уложиться, но на нас давит заказчик и конкуренция, ведь есть теоретический шанс сделать всё за 1 месяц, а не за 3. То есть в три раза дешевле. Поэтому вы скорее всего возьмёте оценку в 6 или 8 недель и всё равно промахнетесь.
Стоит отметить, что возможно, вы настолько хороши, что не подвержены влияниям рынка: спокойно можете умножать оценку ×10, потому что на вас не давит заказчик и поблизости нет конкуренции.
Еще возможно, что у вас среди соучредителей есть влиятельные друзья из числа федеральных министров или их детей. В таком случае вы тоже можете не переживать за оценку.
А если вы просто талантливые фанаты своего дела, которые хотят делать качественную работу и получать за это достойную оплату, то зарубите себе на носу: ваша бизнес-модель заключается в том, что вы сначала заранее и оптом закупаете квалифицированное время своих сотрудников, а потом должны продать это время с правильной наценкой.
Еще раз: вы покупаете время за деньги и должны продать это время за деньги. Если вы покупаете 1 месяц работы за 100 тысяч рублей, то должны продать этот же месяц за, например, 250 тысяч, чтобы покрыть все расходы и получить прибыль.
Это и есть ваша бизнес-модель. Если вы понимаете её правильно, то можете принимать верные решения и бизнес будет приносить прибыль. Если вы это игнорируете, то в лучшем случае вы заплатите себе небольшую зарплату с задержкой, а в худшем — будете стабильно наращивать долги.
Если подписаться на фиксированную цену на большой проект попадешь в рабство. Что плохо и для студии, и для заказчика (хотя ему кажется, что это не так и все риски недооценки трудозатрат несет студия). У нас такое бывало, учимся на своих ошибках, к сожалению.
Максим, вот эти бы слова да в уши клиентов)
Работаем над этим ) Надо всем миром!
Цитата про IBM цепляющая) Всегда было интересно, как с проектным управлением в NASA и в советской космической программе)
Макс, спасибо! Я читал, кажется, до 7-й главы, когда ты их выкладывал и давал ссылки в ФБ. Один из самых разумных, простых, no bullshit учебников из всех, что мне попадались.
Кажется, после редизайна во Фейсбуке не осталось возможности публиковать заметки, поэтому буду выкладывать здесь и в телеграм-канал. Спасибо, Макс!
Отличное начинание, Макс! Полностью поддерживаю!
Отлично написано,
с нетерпением жду выхода новых серий.
Подписываюсь под каждым словом!
Очень ценные советы для предпринимателей. Большое спасибо и успехов вам в дальнейшем развитии!