Смотрите на Кинопоиске с подпиской 
Условия: clck.ru/FMQND Условия: clck.ru/FMQND. 18+

«Цифровой продукт могут сделать все, сложнее сделать так, чтобы им пользовались»: интервью с Никитой Ямщиковым из ПГК

Несколько дней назад @Maxim Shpakovskiy опубликовал в своем блоге интервью с нашим коллегой - директором Департамента цифрового развития Первой грузовой компании Никитой Ямщиковым. Поговорили о цифровизации в сфере логистики и о том, как меняется майндсет сотрудников в этом направлении, о том, почему собственные продуктовые команды становятся необходимы каждой компании и как это сочетается с привлечением внешних команд. Кроме того, затронули тему поиска IT-специалистов. Делимся с вами текстом интервью и благодарим коллег из агентства Aventica за интересную беседу!

Как ты пришел в Первую грузовую компанию и почему инновации и цифровые трансформации случаются в компании именно сейчас?

Мне посчастливилось поработать во многих интересных местах. Например, я занимался проектированием целых городов, участвовал в организации и проведении Олимпийских игр в Лондоне и Сочи, работал в банковских цифровых проектах, а сейчас возглавляю департамент цифрового развития в Первой грузовой компании. Это довольно большой департамент, куда входит вся внутренняя разработка, то есть фронтенд, бэкенд и интеграция, Data Science, все, что связано с данными: их получением, хранением, обработкой и аналитикой, а также DevOps, отделы гибких методологий разработки, системного анализа, UX/UI-дизайна, и, собственно, инновации: отдел внешних инноваций, который помогает бизнесу в скаутинге, поиске инноваций вовне, и отдел внутреннего прототипирования, ответственный за быстрое тестирование и проверку бизнес-гипотез. Всего около 12 управлений и отделов. Получается довольно разноплановый департамент. В нем работает много звезд и героев, из которых можно сформировать успешные команды для реализации практически любых продуктов вне зависимости от направления, применяемых технологий и степени инновационности. Мы растим эти компетенции внутри ПГК, создавая центры компетенций/чаптеры по каждому из направлений с учетом передового опыта цифровых компаний и лучших мировых практик, а также активно набираем, развиваем и поощряем наших сотрудников к участию в реализации интересных проектов.

Про своевременность цифровизации. По многочисленным отчетам и исследованиям, включая исследования таких известных компаний, как Gartner, McKinsey и BCG, отрасль транспортной логистики сейчас находится в активной фазе цифровой трансформации и мы в эпицентре этих событий, в буре, в водовороте цифровых изменений. Добавлю к примеру, что одна из стратегических целей ПГК дословно так и звучит: цифровое развитие бизнес-модели оперирования, что говорит о максимально высокой ставке компании на данное направление. Хотя и под другими стратегическими целями (лидерство в области клиентского сервиса и лидерство по операционной эффективности) также лежат многочисленные проекты с ИТ-составляющей и цифровые продукты. Другими словами, наша задача – стать наполовину IT-компанией на горизонте нескольких лет, разрабатывая уникальные цифровые продукты для клиентов (а это в том числе крупнейшие промышленные и добывающие компании нашей страны), продукты, кратно повышающие эффективность внутренних бизнес-процессов, включая процессы принятия решений, а также продукты, направленные на изменение или трансформацию бизнес-модели работы компании. Все эти планы нереализуемы без применения современных цифровых технологий и без управления инновациями.

То есть это и внешние инновации, скаутинг стартапов, чтобы вовремя запилотировать нужные у себя, а потом масштабировать и развить внутреннее предпринимательство, продуктовые экспертизы?

Да. История с внешними инновациями относительно новая для нас и сейчас находится в процессе становления. Планируем создать единое «окно инноваций» на корпоративном сайте www.pgk.ru, вести целенаправленный поиск стартапов с привлечением партнеров (скаутинг), участвовать в питч-сессиях и партнерских программах, а также запустить собственные корпоративные программы по работе со стартапами.

Внутренняя история, напротив, развита в компании уже давно: благодаря ряду магистральных стратегических проектов, направленных на непрерывные улучшения, любой сотрудник компании может подать и реализовать свою инициативу. Более того, авторы лучших идей могут рассчитывать на дополнительную проектную премию, измеряемую в процентном соотношении от фактического эффекта предложенной инициативы. И такая премия может составлять, к примеру, миллион рублей или больше. Таким образом компания поощряет внутреннее предпринимательство и вся эта история уже хорошо работает.

Кроме того, мы применяем передовые подходы к быстрому прототипированию и проверке гипотез, поэтому многие вещи можем отпилотировать буквально в течение нескольких недель.

Меня, как человека, который занимается продвижением методологии быстрой проверки гипотез и продуктовой экспертизы, интересует, как это происходит у вас. Ты говорил, что вы активно ищете людей. Под какие проекты вы их ищете? Что вы хотите построить у себя внутри?

Если говорить про быструю проверку гипотез, то, конечно, у этого процесса есть определенный корпоративный workflow и этапность: идея, включая приоритезацию и оценку возможности создания прототипа, реализация прототипа и, наконец, подведение итогов. Все это максимально быстро и без лишней бюрократии. Самый интересный этап – реализация прототипа – ведется недельными спринтами, методология близка к недельным дизайн-спринтам от Google Ventures. Есть классная книжка Джейка Кнаппа “Sprint” на эту тему. Как итог, измеримый результат может быть получен уже в течение пары недель.

Продуктовая разработка верхнеуровнево идет по таким этапам, как идея, прототип (POC), минимально жизнеспособный продукт (MVP) и далее развитие продукта. Последний этап потенциально может не иметь завершения, пока в продукте есть что улучшать и пока продукт генерирует положительный P&L. Разработка цифровых продуктов ведется по фреймворку Scrum с двухнедельными спринтами, ежедневными стендапами, грумингом бэклога, ревью, ретро и подведением итогов спринтов на Demo с участием широкого круга стейкхолдеров. Преимущества фреймворка Scrum хорошо описаны в книге «Scrum. Революционный метод управления проектами» одного из его создателей Джеффа Сазерленда. Рекомендую ее к прочтению всем, кто еще не знаком с данным подходом или хочет углубить свои знания.

И наконец, про продукты, которые сейчас реализуются в ПГК. Их действительно много. Это и омниканальная цифровая платформа по взаимодействию с нашими клиентами, и все продукты, которые так или иначе помогают нам улучшить сервис для клиентов, максимально учесть их потребности и своевременно предоставить лучшие услуги качественно и в требуемом объеме. Кроме того, это масштабные цифровые продукты с применением технологий машинного обучения и анализа больших данных для прогнозирования спроса, оптимизации порожнего (непроизводительного, лишнего) пробега вагонов, системы-помощники в управлении парком, планировщики и оптимизаторы ремонтов, системы динамического ценообразования и многое-многое другое. Сейчас в портфеле компании находится несколько десятков таких инициатив. Важно отметить, что все это делается с максимальным участием и вовлечением бизнеса, на Open Source решениях, микросервисной архитектуре с возможностью повторного переиспользования сервисов и самом современном технологическом стеке. Плюс мы ищем героев для усиления внутренней команды быстрого прототипирования.

Получается, эта внутренняя команда как отдельный сервис для внутренних заказчиков бизнеса?

Да, это отдельная команда оказывает сервис для внутренних заказчиков. В нее входят высококлассные аналитики, UX/UI дизайнеры, разработчики, инженеры данных и специалисты по машинному обучению, способные за короткий срок, обычно за 2-4 недельных спринта, реализовать с нуля работоспособный прототип или MVP и представить его бизнес-заказчику для совместного подведения итогов пилота.

Как давно эта команда существует?

Мы давно смотрели в данном направлении и осознали его необходимость, но отдельная выделенная команда была сформирована в начале 2021 года. Мы успели реализовать более 15 прототипов и MVP. Многие прототипы и MVP становятся частью цифровых продуктов или самостоятельным цифровым продуктом. Были даже исключительные кейсы, когда прототипы сами по себе выполняли заложенную в них бизнес-функцию, отменяя необходимость последующей реализации дорогостоящих и длительных в реализации IT-решений. Абсолютно каждый прототип несет ценную информацию. Здесь действует принцип «build fast, fail fast», ведь даже если какой-то результат не будет достигнут, можно сделать PIVOT, внести изменения в первоначальную гипотезу и попробовать снова.

Мы понимаем, что быстрое тестирование гипотез и быстрое принятие решений – это уже давно не дань моде, а необходимость, если, конечно, вы не хотите отстать от конкурентов, компаний-дисрапторов, быстро меняющихся предпочтений клиентов или изменений во внешней среде. А подобных примеров «оставшихся компаний» в мире становится все больше и больше.

Чем глобально занят твой ум? Какие цели перед тобой сейчас стоят?

В компании, как я уже упомянул, происходит взрывной рост активностей, связанных с цифрой. Для этого нам нужны люди. Моя первая цель – искать специалистов. С подбором не всегда все получается идеально: идет постоянная конкуренция и борьба за цифровые таланты. Это нелегко, но мы справляемся. Вторая цель – участие в запуске новых продуктов и их последующей реализации. Третья цель – работать над эффективностью и качеством всех цифровых процессов, чтобы все работало максимально прозрачно, понятно и эффективно. Четвертая цель (но не менее важная) – чтобы сотрудники были довольны, работали с удовольствием и имели возможность максимально раскрыть свои таланты.

Сейчас большой спрос на цифровые таланты, и все пытаются их захантить или даже перехантить друг у друга. Но есть еще огромный пласт сотрудников, которым нужно так или иначе имплементировать продуктовую культуру. Как вы решаете эту задачу?

Все верно. Это отдельное, большое и очень важное направление, связанное с изменением культуры и мышления у сотрудников компании. Этим направлением целенаправленно и, на мой взгляд, очень успешно занимается отдельная команда людей внутри ПГК. Направление работ включает в себя качественное информирование и донесение правильных ценностей (таких как инновационность, сотрудничество, открытость, готовность к риску, data-driven и т.д.), вовлечение в процесс руководства, обучение максимально широкого круга сотрудников цифровым навыкам, выездные сессии, в том числе для управленческого состава, донесение историй успехов, предоставление возможности принять участие в тех или иных цифровых инициативах, в том числе с применением Low-Code/No-Code инструментов и многое-многое другое. Без изменения культуры и мышления нельзя добиться кардинальных изменений в крупной организации.

Кажется, достаточно несложно это сделать, потому что ваш майндсет первоначально был изменен сверху и все изменения идут вертикально?

Да. Топ-менеджмент ПГК очень хорошо подкован в цифровых технологиях, продуктовых практиках, инновациях, работе с данными, кибербезопасности, облачных технологиях, ИИ и многих других смежных вопросах. Такой персональный пример, безусловно, помогает прививать нужные изменения среди сотрудников и реализовывать масштабные преобразования, в том числе в умах и сердцах людей.

Наверняка есть и какие-то подводные камни. Если бы сейчас у тебя была волшебная палочка, как у Гарри Поттера, куда бы ты применил магию этой палочки?

По большому счету у нас сейчас есть все: утвержденная стратегия, планы и бюджеты. Есть поддержка руководства компании и видение того, куда мы должны придти. В этом смысле здесь просто не на что жаловаться. Один из подводных камней сейчас – найм и формирование цифровых команд. Это не всегда происходит так быстро, как бы нам хотелось. Параллельно мы активно развиваем наш цифровой имидж и бренд на рынке: пишем статьи, публикуем информацию о реализованных проектах, применяемых технологиях, участвуем в различных мероприятиях. Многое из упомянутого носит долгосрочный характер и не видно в моменте. Если бы у меня была волшебная палочка, я бы ускорил все эти долгоиграющие процессы.

Где найти людей? Понятно, что надо и хантить, и выращивать внутри. Вопрос по Парето с точки зрения поиска специалистов: какие 20% действий в этом ключе дают 80% результата?

Цифровые специалисты сейчас выбирают место работы не только по уровню оплаты труда, но и по бренду работодателя, масштабам проекта, применяемым технологиям, принципам взаимодействия в командах, возможностям вырасти и получить новые знания – и в идеале все это нужно иметь в арсенале при борьбе за лучших из лучших. Но даже с учетом всего этого часто бывают ситуации, когда у кандидатов есть опции выбора и несколько офферов на руках. У нас очень мощный HR-блок, который ведет активный поиск и хантинг кандидатов целенаправленно под конкретные позиции, в том числе по сети LinkedIn и закрытым базам данных. Поиск людей в ПГК – это отдельный проект с постоянной приоритезацией бэклога вакансий, митапами цифровых и HR-команд, метриками (например, аналитикой по каждому из этапов воронки подбора), еженедельным подведением итогов, демо, ретроспективным анализом, активным вовлечением всех участников процесса, включая руководство.

Как у вас рождаются гипотезы? Как они собираются, приоритезируются?

Гипотезы и идеи рождаются из нескольких источников. Первое – из анализа Customer Journey Map в разрезе различных клиентских групп, из опросов и интервью с нашими клиентами. Второе – из утвержденной стратегии ПГК и стратегии отдельных функций. Третье – из производственной системы и идей сотрудников. И, наконец, четвертое – из анализа мировых трендов и нашего окружения, новых технологий и инновационных бизнес-моделей. Приоритезация гипотез происходит по оценкам NPV, IRR, DPP, влиянию на клиентов и Стратегию с одной стороны, и рисков, сложности и требуемых ресурсов на реализацию с другой стороны.

Расскажи о каком-нибудь факапе, который дал больше всего информации, опыта, пищи для размышлений?

Был опыт реализации очень сложного внутреннего проекта, который должен был дополнительно оптимизировать логистическую деятельность Компании. Этот проект реализовывал внешний подрядчик, классический Waterfall, а в компании на тот момент не было своей экспертизы разработки в требуемом объеме и тех подходов, которые используются сейчас. Полагаю, что проект в то время не достиг всех 100% целей, которые были в нем поставлены. Однако 1,5 года назад этот проект был рестартован, получил, можно сказать, вторую жизнь: реализуется с нуля очень сильной внутренней командой с учетом всех современных продуктовых практик, и в настоящее время крайне успешен и приносит компании деньги, кратно превышающие все понесенные затраты. То есть в итоге все закончилась очень хорошо.

Думаю, что история с быстрым прототипированием, внутренней экспертизой, продуктовым подходом, фокусом на продуктовые метрики, имеет большое преимущество относительно других подходов. При этом я не говорю, что мы полностью отказываемся от классического Waterfall или полностью заказной разработки. Если что-то целесообразнее реализовывать таким способом, мы будем это делать. Но во всем, что инновационно, что требует нестандартного подхода, наличия внутренней цифровой экспертизы, где не до конца понятен образ результата или он может меняться в процессе, продуктовый подход незаменим.

А еще, как бы банально это ни звучало, любой цифровой продукт – это не только про технологии и набор нулей и единиц. Это и про то, как данный продукт потом живет, как им пользуются, как он приживается. Эта часть важнее, чем IT-составляющая. Сейчас мы по каждому цифровому продукту мониторим разнообразные метрики приживаемости и экономических эффектов, и всегда есть ответственный за каждый показатель и за его достижение. Эти показатели могут быть финансовые (влияние на EBITDA Компании), операционные (сокращение порожнего пробега) и многие-многие другие (MAU, DAU, NPS). Мне кажется, что сделать цифровой продукт сейчас могут все, а сделать так, чтобы им пользовались, чтобы он был нужен, чтобы он приносил реальные эффекты, уже гораздо сложнее.

Расскажи, на каком из последних продуктов вы сфокусировались и он полюбился и достиг бизнес-эффекта? Можно рассказать удачный и неудачный пример.

На самом деле удачных примеров на порядок или даже два порядка больше, чем неудачных. Если термин «полюбился» привести к каким-то измеримым показателям и метрикам, например, к количеству уникальных активных пользователей в месяц и их удовлетворенности, то приведу пример нашей онлайн B2B системы для клиентов – это большой и продвинутый Личный кабинет клиента. В нем сейчас зарегистрировано более 1200 компаний из числа действующих клиентов ПГК, я напомню, что это B2B, 700 из этих компаний – уникальные ежемесячные пользователи с высокими показателями удовлетворенности (9/10, NPS = 60%). Если говорить про бизнес-метрики данного продукта, могу сказать, что за текущий год доля заявок на перевозку, полученных онлайн (а это относительно новый функционал личного кабинета) выросла с 0% до 80%. То есть фактически мы перевели этот функционал полностью в онлайн, а это, между прочим, около 200 000 вагоноотправок через ЛКК ежемесячно. Также у нас есть продукты, которые побеждали во внешних проектных конкурсах, или продукты, которые показывают фактические эффекты около миллиарда рублей ежегодно. Хороших примеров очень много и это может быть тема отдельной статьи или даже книги.

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null