«Открыл в Екатеринбурге бар по франшизе и потерял 3,5 млн ₽, запустил 30 суши-маркетов, 20 закрыл»: мои ошибки в бизнесе
Основал сеть магазинов суши, платформу для автоматизации доставок и бар по франшизе — терял деньги, но делал выводы.
Всем привет! Я — Игорь Лукин, сооснователь платформы для автоматизации доставки из ресторанов Smartofood. Сейчас к нашей платформе подключено более 350 ресторанов, а оборот другого бизнеса, доставки суши «Суаре», доходит до 200 млн рублей в год.
Но так было не всегда: за годы предпринимательства я терял миллионы рублей, закрыл несколько проектов и нанимал не очень профессиональных управленцев. Я всегда воспринимал ошибки, как нормальную часть пути, поэтому не впал в уныние, а извлёк уроки, многому научился.
Об этом и хочу рассказать. Надеюсь, мой опыт будет вам полезен и убережёт от неверных решений. И мне самому важно проанализировать мой путь и ещё раз взглянуть на него со стороны.
Не спас бизнес отца и остался с долгами на 75 млн рублей
У моего отца была крупная производственная компания — «Контур». На моих глазах она из маленького кабинета превратилась в крупный бизнес выручкой до 136 млн рублей в год. Основные заказы поступали с госзакупок.
Бизнес рос, и в 2007 году отец предложил пойти работать к нему. К тому моменту я окончил кафедру таможни и предпринимательства и оставил инвестиционно-финансовую компанию, в которой работал трейдером со второго курса.
В первый год в «Контуре» я осваивался и занимался бухгалтерией и административными задачами, постепенно стал оформлять бумаги для тендеров. Это быстро развеяло мою наивность: на моих глазах несколько раз участников не допускали до торгов, «выигрывали» свои. Но тем не менее нам удавалось выиграть некоторые тендеры.
На несколько лет я уходил из «Контура» и развивал свои проекты, например, доставку комплексных обедов по офисам.
В 2012 году отец серьёзно заболел и отошёл от дел. К бизнесу присоединился мой брат. Мы пригласили аудиторов и выяснили, что компания часто работала в ноль.Так происходило по двум причинам.
Первая — некорректный расчёт себестоимости. Подавая заявку на тендер, отец просчитывал себестоимость работ по смете для госзакупок. Это нечто вроде справочника со стоимостью всех работ и материалов с поправочными коэффициентами на каждый год.
В то время многие пользовались этими сметами, но расценки в них были далеки от реальности. Некоторые пункты устарели, а накладные расходы не закладывались вовсе. В итоге получалось, что контракт стоил 49 млн рублей, а себестоимость, например, 47 млн.
Вторая проблема — заказ нужно было выполнять на свои деньги. После кризиса 2008 года предоплату по госзакупкам снизили со 100% до 30%. Своих средств на производство не хватало, приходилось использовать заёмные. Но заказы нередко затягивались, приходилось ждать оплату в два раза дольше, а возвращать кредит было нечем. Бизнес оформлял новые кредиты, чтобы погасить старые, и кредитная нагрузка росла, как снежный ком.
Мы с братом пытались спасти компанию, но тоже допустили немало ошибок. Например, мы доверяли дочерней компании и потому не заключили договор с материнской: просто пожали руки и начали работу. А потом нас «прогнули» по условиям, потому что часть работы уже была сделана и нам было некуда деваться.
Пока рынок был растущим, он прощал все ошибки, но кризис 2014 года сильно ударил по «Контуру». Окончательно компанию добил частный заказчик, который обанкротился и в последний момент отказался от нашей продукции на несколько десятков миллионов рублей. Мы были закредитованы и должны денег подрядчикам. Общий долг составлял 75 млн рублей. В итоге мы начали процедуру банкротства.
Это было не только моей ошибкой: когда мы с братом взяли на себя управление компанией, многое уже разрушилось. Реанимировать бизнес было невозможно.
Эта история далась нам очень нелегко и преподнесла много уроков. Главный — тщательно считать финмодель, себестоимость и закладывать все возможные риски.
Открыл бар по франшизе в неудачной локации и прогорел
Параллельно работе в «Контуре» мы с братом открыли по франшизе бар KillFish.
Я верил в его модель — сетевой маркетинг, где клиенты привлекали новую аудиторию в обмен на скидки. Это казалось гениальным, учитывая целевую аудиторию — студентов.
Мы жили в Тюмени, но в этом городе уже работали по франшизе KillFish, поэтому решили открываться в другом. Выбрали Екатеринбург: там жил мой друг, которому я предложил партнёрство. У него был опыт предпринимательства и работы в общепите. Паушальный взнос составлял 600 тысяч рублей: друг внёс 300 тысяч и столько же мы с братом.
Начали искать помещение. Это затянулось на полгода.
Сначала отсеивали не подходящие под требования франчайзера варианты — с дорогой арендой, низкими потолками, слабой мощностью электроэнергии, плохой вентиляцией и низкой проходимостью. Франчайзер лично приезжал проверить выбранные нами помещения и большинство отсеивал.
Когда мы нашли подходящее, по соседству открылся другой бар KillFish по франшизе, и нам пришлось искать дальше. Следующая попытка тоже привела к разочарованию. Мы заключили договор, начали ремонт, и на этом этапе арендодатель передумал: решил, что бар в жилом доме — не лучшая идея, соседи будут жаловаться.
В итоге мы устали от бесплодных поисков и согласились на компромиссный вариант — помещение подходило по основным критериям, но находилось на третьем этаже торгового центра в не очень проходимом месте.
Мы рискнули и прогадали. Поначалу клиентов было много, но постепенно трафик стагнировал. Чтобы привлекать новую аудиторию, нужно было постоянно проводить мероприятия, но это требовало затрат, а мы уже сильно истощились по деньгам. Кроме того, было сложно управлять баром из другого города. В итоге мы решили не мучить «мёртвую лошадь» и закрыли бизнес через полтора года, в июне 2014. Тем более тогда созрела идея для следующего проекта.
Наш убыток составил 3,5 млн рублей — на аренду, оборудование, ремонт и операционную деятельность. Это стало явным доказательством: третий этаж — убийственно для ретейла.
Если бы я сейчас открывал бар, я бы не отчаивался после полугода поисков. Лучше потерять время и не сразу окупить паушальный взнос, чем открыться в бесперспективном месте. Какая бы крутая бизнес-модель ни была, какой бы ни был прекрасный продукт, всё решает локация.
Когда мы открывали одну из наших флагманских точек по продаже суши, я вспомнил опыт с закрытием бара и решил доплатить за проходимое место. Мы хотели развернуть точку «лицом» к кассам, а не к фудкорту, но для этого нужно было убрать «островок», который прилегал к нашей стене. «Островок» платил 150 тысяч рублей в месяц за аренду. Мы договорились с арендодателем платить эти деньги, чтобы никто не занимал это проходимое место.
Запустил 30 точек продажи суши и закрыл 20
Во время поездок в Екатеринбург в 2014 году я заметил, что открывается много ресторанов суши. Начал присматриваться к этому направлению. Потом жена брата рассказала, как простояла 40 минут в очереди за роллами в торговом центре. Я подумал: если люди готовы столько ждать, значит, продукт востребован. На тот момент себестоимость продукции была низкой: 1 кг охлаждённого лосося стоил 270–290 рублей против нынешних 1600–2000 рублей.
Я вспомнил, что друзья запустили в 2012 году доставку суши, и предложил им партнёрство. На тот момент у них была одна точка в Тюмени. Я предложил другую концепцию: открыть сеть магазинов суши в прикассовой зоне торговых центров и продавать свежие роллы и суши поштучно, а не только наборами. До этого суши продавали или в ресторанах, или на доставку. Каждый третий, с кем мы обсуждали идею, говорил, что все наелись суши. Но когда мы запустились, оказалось, что много людей никогда не пробовали суши: им было дорого заказывать набор, а мы дали возможность покупать поштучно.
Мы начали стремительно расти. За первые 9 месяцев открыли 12 точек. «Магнит» предложил нам открыть точки в 50 гипермаркетах в разных городах. Мы выбрали 5 или 6 наиболее подходящих нам по трафику и стоимости аренды и открыли их одновременно. Потом ещё несколько.
В итоге у нас работало 30 точек. Из-за быстрого роста мы тонули в операционке и не успевали налаживать процессы. Это привело к серии ошибок, в результате которых мы закрыли треть точек.
Первая — неверно планировали продажи в течение дня
Когда мы начали вести учёт остатков, оказалось, что к концу дня оставалось много непроданных роллов — в месяц мы выбрасывали 400 тысяч рублей на их себестоимость. После этого неприятного открытия мы детально продумали товарную матрицу: сколько и каких продуктов должно быть готово к определённому времени.
Вторая — неравномерно распределяли ресурсы сотрудников
В праздники не хватало сотрудников. Время ожидания доставки доходило до 4 часов, часть клиентов отказывалась ждать, и мы терпели убытки. Типичный пример: первая тёплая неделя лета, когда многие уезжали за город, включая курьеров. Заказов мало, поэтому доставщиков спокойно отпускали. А потом внезапно начинался дождь и на нас обрушивался шквал заказов. Но принять всё не получалось: курьеров не хватало.
Проблему решили, создав кадровый резерв — дополнительных сотрудников с почасовой оплатой, которых вызываем в критичные моменты. Мы ведём подробную аналитику и теперь точно знаем динамику нагрузки на каждой точке. Также у нас не прекращается наём сотрудников: нише свойственна текучка.
Третья — не всегда находили качественных управленцев
Контролировать управляющих из других городов сложно, а самостоятельных профессионалов, которых не нужно микроменеджерить, на рынке мало. Мы не смогли решить эту проблему в Сургуте. Это дорогой город, и зарплаты управленцев там значительно выше, чем в Тюмени. Мы не могли себе позволить топовых профессионалов, и, возможно, наш оффер принимали не очень качественные сотрудники.
Они допускали очень типичные для ретейла ошибки: плохо контролировали нагрузку сотрудников, не проводили инвентаризацию вовремя, нечасто вели отчётность.
Когда мы приезжали в Сургут помочь управляющим, выручка резко поднималась. Как только возвращались домой, там всё снова скатывалось вниз.
Финмодель не позволяла нам нанимать несколько управленцев сразу, чтобы вместе они руководили точкой в Сургуте. А без поддержки управляющие быстро выгорали.
Поначалу мы давали шанс управляющим, ждали, надеялись, сменили четырёх человек, но потом решили, что потратили слишком много и не стоит продолжать. После убытков в 20 млн рублей мы перестали считать и просто закрылись. Это как раз тот случай, когда нужно наступить себе на горло и на жалеть потраченных усилий. Иначе можно похоронить ещё больше денег.
Четвёртая — плохо считали деньги
Поначалу мы плохо вели финансовый учёт. Например, отчёт о прибылях и убытках приходил к середине следующего месяца. Помню, как на одной из планёрок я получил отчёт с убытками на 1,5 млн рублей и осознал, что эта сумма была актуальна две недели назад, сейчас она гораздо больше.
Это было больно, зато побудило нас научиться прогнозировать прибыль. У нас есть прогнозный отчёт о прибылях и убытках по месяцу, и мы можем спрогнозировать месяц на основании недельной выручки. Кроме того, мы приглашали аудитора, который помог нам разобраться с некоторыми процессами.
Мы стали считать очень много цифр. Это необычно для ресторанного бизнеса, но я думаю, что мы без этого просто не выжили бы.
Чему научил этот опыт:
- Обращать внимание на детали. В ретейле всё решают мелочи: заполненная витрина продаёт больше товаров, чем полупустая, хорошо освещённое помещение тоже хорошо воздействует на продажи. Кажется, что это очевидные вещи, но не все наёмные работники о них задумываются. Поэтому важно контролировать самому и искать квалифицированных управленцев.
- Измерять максимум метрик и постоянно их анализировать. Многих ошибок удалось бы избежать, если бы мы сразу строили прогнозы по продажам роллов, по нагрузке на курьеров и поваров, по выручке и расходам в следующем месяце. Чем больше у вас данных и чем быстрее вы их получаете, тем больше быстрее вы будете адаптироваться к критическим ситуациям.
Сейчас точек меньше, но они прибыльнее по сравнению с прошлым результатом.
Все эти сложности и просчёты многому меня научили. Помня об опыте с Сургутом, я тщательно искал директора, чтобы в будущем выходить из операционки. Но первые 4 года мы проработали вместе. Это помогло сформировать доверие и взаимопонимание по всем важным вопросам.
В 2019 году мы с партнёрами вышли из операционки: команда так хорошо справлялась сама, что мы скорее мешали. Через год началась пандемия, мы с партнёром засуетились, начали готовить планы А, B и C, но когда приехали в офис, даже говорить ничего не пришлось: команда уже подготовила несколько сценариев.
В 2020 году из нашего проекта по доставке суши вырос ещё один — платформа для автоматизации доставки из ресторанов. Она хорошо продаётся, её подключили более 350 ресторанов. Сейчас мы планируем выходить на зарубежные рынки, начнём со стран MENA. Но это уже другая история.
Автору спасибо за историю и за свой опыт, приятно читать такие статьи и то, что делятся своим опытом с другими. Спасибо!
Спасибо! Мне очень приятно
История с отцом, конечно, впечатляет. Ну работали в ноль, что плохого? Зарплата есть, расходники есть, кредиты и бг на исполнение это нормальная тема. Расчёт по фэрам и тэрам для госзакупок тоже нормальная, как иначе конкурировать. Сколько лет работали, сколько кризисов пережили, люди получали зп, а пришли эффективные, современные, с аудитами и внешним контролем и развалили дело жизни отца.
Тоже обращает внимание в статье:
"Это было не только моей ошибкой: когда мы с братом взяли на себя управление компанией, многое уже разрушилось. Реанимировать бизнес было невозможно."
Работающий в ноль бизнес всегда можно развить. Судя по статье, дословно: - "В итоге получалось, что контракт стоил 49 млн рублей, а себестоимость, например, 47 млн." - где тут минус?
Создаётся впечатление, что пришли два брата и расхерачили корпоративную культуру и умудрились разосраться с подрядчиками и поставщиками.
нынче деградация называется оптимизацией.
Не в деньгах типа счастье?
А что хорошего? Кризис оно пережить не смогло, что как бы намекает на «хорошесть»
Опыт в других бизнесах подсказывает, что это не так. Всё-таки в жизни есть не только провалы.
Расчёт по фэрам и тэрам для госзакупок тоже нормальнАЯ ?
Прошёл на собственном опыте через длительную работу в ноль. Это тупиковый вариант бизнеса, прежде всего не нужный владельцу. Руководитель постоянно вынужден работать в режиме кризис менеджера. Об инвестициях внутри организации можно забыть. Все чем постоянно приходится заниматься это строить приоритеты по оплате, по сути затыкать финансовые дыры. И все это до того момента, когда по какой-то причине продолжение деятельности не представляется возможным. График автора с убытком 75млн тому яркий пример. Вывод, который сделал для себя, пока работаешь в ноль нужно или срочно менять модель на прибыльную, концентрируясь только на прибыльной деятельности либо сворачивать бизнес, пока нет крупных убытков.
полностью согласен
Ну да, в кризисной ситуации, коей можно считать работу в ноль без серьёзных перспектив, надо проводить "ампутации"; то есть убирать то, что уже не живое не мёртвое. Закрывать направления, снижать расходы, расставаться с персоналом, увы...
Однажды в студенчестве меня и моих друзей в два ночи не пустили ровно в этот самый KillFish )
Это ж насколько вы были на рогах уже))
Ничего ужаснее баров Килфиш в жизни не видел. В привокзальной разливнухе контингент адекватнее.
Жаль. Возможно на то были причины, безосновательно такое не случается
Мне общепит видится очень сложным бизнесом, продукты быстро портятся, санитария должна быть на высоком уровне, а вдруг кто чего не соблюл и клиент отравился, обеспечить трафик надо каждый день, конкуренция большая....Но новички, не профессионалы общепита, часто идут в сушильни-кофейни и это поразительно. Еда манит!
Да, согласен, говорят, что самые сложные ниши - стройка и общепит. Мне удалось "вляпаться" в оба)
Комментарий недоступен
Можно я возьму на вооружения вашу бизнес идею для создания стартапа?
Слишком тонкий троллинг, я начала повелся.
Комментарий недоступен
Спасибо! Буду еще статьи
Какая дикая безвкусица заклеивать стёкла плёнками. Это показатель того, как мы деградировали, в плане рекламных вывесок, со времен советского союза.
Бар работал по франшизе, правок в дизайн и интерьер/экстерьер мы вносить в любом случае не могли. Но в целом вижу в этом практический смысл.
Это экспертное заключение всего сообщества потребителей или ваше личное мнение?
на вкус и цвет все фломастеры разные) кому-то удобно и комфортно заклеивать пленкой
Топ! Круто, что не сдаешься. Хотя я бы после некоторых историй загрустил конечно.
Было непросто конечно. Спасибо за поддержку!
Суаре часто брали в магеллане на обед и в целом качество не менялось с течением времени, потом предпочитали заехать в тц за суаре чем заказывать кота в мешке
Спасибо большое! Приятного аппетита, команда очень старается)
Комментарий недоступен
Опыт общепита вполне нормальный, просто были неудачи, но это не значит, что всё плохо) Консультантом не стал)
Земляк!
заходите к нам за суши)
Классная бизнес стори. Спасибо за отекстованный опыт.
Спасибо большое!
Пользуясь случаем, планирую в будущем переехать в Тюмень, ищу друзей!😇
Тут уже отметилось несколько людей)
Комментарий недоступен
Спасибо!
Кто бы чего нИ говорил — пампрафьти.
Автору огромное спасибо за очень интересный и развернутый рассказ! Читать одно удовольствие, плюс очень поучительно! Удачи вам в бизнесе!
Спасибо! Мне очень приятно
хорошо когда появляются такие статьи, есть возможность учиться на чужом опыте, да вот только далеко не всегда получается, гораздо чаще приходиться набивать шишки самому, почему так происходит... загадка.
Спасибо за поддержку!
Всего-то 3,5 млн рублей. У меня Тинькофф столько списздил 24 февраля из-за своего системного сбоя
Здравствуйте. Хотели бы все проверить. Напишите, пожалуйста, ваши ФИО и дату рождения нам в лс.
странно что статью не накатали про это. Про Тинькофф много все пишут, но по моим ощущениям в др моих банках проблем было за год больше
Комментарий удален модератором
Прикольная история. Пишите еще)) Например про Smartofood
Спасибо! Про Смартфуд расскажу чуть позже)
Окончательно компанию добил частный заказчик, который обанкротился и в последний момент отказался от нашей продукции на несколько десятков миллионов рублей.
Это из-за отсрочки оплаты или их за того , что не было других каналов сбыта?
И то и другое, пожалуй. Продукция специфическая, изготавливается под заказчика. Продать потом очень сложно
Второй за сегодня материал который хорошо написан, спасибо автору за историю.
Спасибо!
Вы прошли очень богатый опыт. Мне понравилась часть про необходимость уметь вовремя закрыться, чтобы перестать терпеть убытки в надежде на улучшение. Для многих людей очень сложно признать вовремя свои ошибки и прекратить попытки вернуть деньги.
Также очень удивила возросшая цена на кг лосося, это произошло во время ковида или после начала прошлого года?
Спасибо большое! Про лосось - цена скакала с конца 2014 года - как появились первые санкции (когда в РФ перестал поступать норвежский лосось), потом доллар скакнул и далее лосось только рос в цене до текущего времени.
Сам из этого города, круто что тут есть такие люди
Здорово!)
Зачем вообще нужна франшиза?
Франшиза помогает избежать ещё большего числа ошибок. По сути своей франшиза - это концентрированный опыт. Просто не всегда его достаточно, чтобы не потерпеть неудачу, на мой взгляд. После взаимодействия с той франшизой, я долго скептически относился к франшизам. Пожалуй, непререкаемыми для меня были только большая тройка (мак, кфс, бургер кинг) и додо. Но постепенно, я поменял своё отношение и к более мелким франшизам.
В конце нужно было прорекламировать аудитора, мне кажется, вокруг него вся статья. Не у дивлюсь, если сейчас в комментах кто то напишет: "Это я - их аудитор" - все ко мне))
Такой цели нет и аудитор здесь не появится)
Отличный результат! А оформление специально таким убогим сделали, чтобы люди думали, что у вас дешево? И зачем называть сеть ресторанов японской пищи французским словом?
Мы начинали с доставки. И ключевым для нейминга в тот момент был доступный домен с красивым именем.
Опять реклама
Иди учителем работать значит)))
почему?
Круто !! Вот что значит никогда не сдаваться 💪
спасибо большое! мне приятно
Хороший опыт, но есть ли в нём смысл?
Что вы имеете ввиду?
Плохой комментарий, а есть ли в нём смысл?
О это на фото тц Зеленый берег я там покупал суши , ни че так мне поравились
спасибо!
Удачи автору 🤟🏻
Спасибо!
Комментарий удален модератором
Убеждение в том, что ноунеймные уж тем более франшизы шлак и скорее всего попадос, если человек или группа людей с кэшем не могут организовать все сами, то успешные такие начала скорее становятся исключением из правил
А прибыль-то у вас сейчас есть? Так и не рассказали самого главного.
Или может построили «Контур 2.0» и продаёте ушастым франшизу, как сейчас принято.
Да, есть)
SmartFood класная плафторма причём за копейки для своего функционала. И удобно что работает из коробки, разве что логотипы проставить. Из минусов разве SEO слабое. Той же поддержки ld-json нет, из-за чего нет возможности залезть в теже рекомендации Google со своими товарами и ни разу на вашей платформе не видел сервисы с контентом чтобы рейтинг для поисковиков иметь. Но про второе может просто не видел чтобы с этим сайты заморачивались.
Но если у бизнеса хорошие показатели в целом, то органика у сайтов на вашей платформе неплохая уж точно.
Спасибо большое за конструктивную критику и за оценку платформы в целом! Очень приятно встретить здесь пользователей. Стараемся сделать лучше каждый день. Планируем в ближайшее время запускать партнёрку для сторонних разработчиков или подрядчиков по сайтам-приложениям.
Крутая статья! У меня тоже было кафе на 3 этаже ТЦ, где никого не было :) проработали мы, правда, всего 1,5 месяца и пристрелили эту лошадь
Спасибо!
Спасибо, что поделились опытом. Ёмко и по делу. Удачи у бизнесе!
Спасибо большое
Моя нервная система сдала бы на первом отчете! Вы молодцы
Спасибо
Спасибо за столь подробный опыт, удачи вам в бизнесе.
Спасибо, мне приятно
Мужик респект! Спасибо за историю! Очень интересно, буду ждать продолжения! Успехов!
Спасибо!
с каких пор общепит стал ритейлом?
Так как мы продаём суши в прикассовой зоне гипермаркетов поштучно, мы в том числе относим себя в фудритейлу. Возможно, это неверное восприятие себя, но очень многие вещи из обычного ритейла точно работают у нас
Вот это было приятно почитать, почему до сих пор люди вкидывают статьи без конкретных примеров — не понятно. А автору удачи!
Спасибо большое!
Ох ты, привет! Не думал, что у тебя прям всё так интересно). В заголовке такой кликбейт - судя по заголовку, ты Килфиш в Тюмени открыл, а по тексту в Екб. Историю обоих тюменских Килфишей я вроде как знаю. Сервис интересный, думаю, может попробую поиграться с ним.)
Поправили, спасибо!
очень интересно было прочесть и богатый опыт. Успехов вам!
Спасибо большое!
Я, конечно, дико извиняюсь, но оно это, вон чего: "госзаказы", "таможня"... Может не надо было в бизнес-то идти? Знал лично одного таможенника (кое-что оч. дорогое для него делал), так он уже давно в Австралии живёт. Главное - вовремя почувствовать, что жопа подгорает и "ноги в руки"
Игорь, привет!
Рада прочитать твой путь, сама видела, как Суаре зарождался в Тюмени. Всегда думаешь - как классно, ребята так быстро и органично растут, что даже не представляешь, сколько подводных камней в этом бизнесе.
Спасибо! Да, подводных камней действительно хватало. Но мы справились.