Чтобы выйти из операционки, нужно сначала в нее войти, или Как наладить бизнес-процессы в стартапе

Как ментор стартапов и среднего бизнеса, я повстречала немало фаундеров и руководителей с запросом: "Как выйти из операционки?". И после разбора чаще всего становилось понятно, что в основе этого желания уйти на покой лежит одна и та же проблема...

Однажды один фаундер сказал мне в беседе: «Операционное управление компанией — это как счастливая комбинация головной боли и сумасшедшего перепоя». Но если рассуждать серьезно, управление процессами бизнеса — это умение:

• адаптировать структуру в случае как резкого масштабирования, так и сужения бизнеса;
• создавать систему контролируемых бизнес-процессов;
• понимать свою бизнес-модель и давать входные данные финансисту для перекладки в цифры.

Первый — навязываемый через медиа и рекламу образ успешного бизнесмена, который работает три часа в день, а его бизнес работает без него. «Выход из операционки» звучит чуть ли не в каждом первом лендинге инфопродуктов про организацию бизнеса. Только это почти не связано с реальной картиной мира.

В бизнес-сообществах, где распространен венчурный подход к бизнесу, очень похожий подход к делу: скорее увеличить капитализацию первого бизнеса, чтобы потом немного отдохнуть и по такому же принципу строить следующий или инвестировать. Это образ жизни, мне вполне понятный. Но не зря же господа маркетологи едят свой хлеб: до того момента, как эти фаундеры выйдут из операционки, им предстоит пахать и пахать. Иначе как они разгонят стоимость бизнеса? Но об этом, естественно, рекламный лендинг скромно промолчит.

Второй — усталость от хаоса в бизнесе. Чем выше карабкаешься на вершину, тем меньше требуется профессиональных, «хардовых» навыков и больше навыков управления процессами и командами. Не всегда люди, которые основывают компании, это понимают. Организация платежей, управление командой, юридическое оформление бизнеса и банальный контроль за правильным оформлением тикетов на задачи — все это делать нужно, но совсем не хочется.

Вот кейс из моей практики. Четыре основателя сделали крутой продукт. Трое из них — крепкие технари, четвертый — маркетолог. Поскольку маркетолог оказался более открытым и общительным, чем его коллеги, волей-неволей он стал командным операционщиком. Ему это совсем не нравилось, поскольку его задача — создавать красивую обертку продукту. В итоге энтузиазм к работе стал угасать, и, естественно, появилось желание избавиться от разгребания этих авгиевых конюшен.

Иногда хаос в компании оправдывают «бирюзовостью» компании, говоря, что хаос неизбежен, если всем дана свобода действий. Но я бы не привязывала хаос к системе самоорганизации компании. «Красная» компания или «бирюзовая» — это лишь то, как владелец бизнеса смотрит на мир и хочет его менять. Жесткий, властный руководитель может держать все процессы под контролем, а может заниматься чайка-менеджментом и принимать противоположные решения раз в два-три месяца. Хаос в «бирюзовых» компаниях выглядит как длительное принятие решений из-за того, что сотрудники не хотят нести за это ответственность и злоупотребляют доверием друг друга. Хотя чтобы в конкурентном мире сделать прорыв, нужна скорость. Нет времени на коллективную ответственность. Об этом, кстати, очень хорошо написано у Фредерика Лалу в книге «Открывая организации будущего». Но и в «бирюзе» поступления платежей, оформление документов могут работать как часы.

Выход основателя из операционной деятельности, когда в делах бизнеса бардак, может только усугубить ситуацию, поскольку проблемы с делегированием, с коммуникацией внутри команды, с выстраиванием бизнес-процессов в целом не исчезнут из жизни фаундера.

Или на сноуборде, кому как нравится. В этой метафоре важнее другое.

Есть контролируемый спуск с горы, когда вы идете ровными четкими дугами даже на «черной» трассе и в любой момент готовы объехать препятствие или остановиться. Вы не несетесь сами по себе, а двигаетесь в заданном вами направлении. Вы осознаете и контролируете каждое движение тела, следите за трассой и снаряжением.

Также и при хорошо отлаженном операционном управлении компании вы в любой момент можете получить все данные о том, как и кем создается ваш продукт, как он функционирует, развивается и продвигается, какие у него продажи и патенты. Вы контролируете бизнес-процессы своей компании. Можете продолжите ряд сами.

С другим примером спуска по трассе, думаю, сталкивался каждый. Человек присел на жестких ногах, весь напрягся, скукожился, сел в позу «какающего волка» и по прямой шарахнул вниз. Повезет, если он проскочит все препятствия или просто удачно приземлится на пятую точку. А может ведь не проскочить и покатиться кубарем, сшибить других людей — и это риск для жизни.

Перекладывая это на бизнес, я говорю о том, что любая неконтролируемая фаундером зона приближает его к образу того самого лыжника. Если в бизнесе появились эти слепые зоны, то могут прийти и последствия, которых владелец бизнеса даже предположить не мог.

Самое важное — признать, что проблема действительно есть. По моему опыту, чаще всего у фандеров они могут возникать в следующих местах:

• жизнеспособность текущей бизнес-модели, продуктов компании — для кого делаем продукт, зачем, насколько он актуален в текущем виде для выбранной целевой аудитории; насколько эффективно работает разовая покупка или подписная модель и т. д.;
• движение финансовых потоков — когда платят клиенты, когда бизнес получает оплату и вносит платеж по кредиту, делает налоговые отчисления и где в этой цепочке могут возникнуть кассовые разрывы. Про последние я написала отдельный материал на vc;
• кадры — сколько человек работает и по какой схеме, все ли занимаются положенными задачами, как распределена ответственность, как выглядит взаимодействие внутри команды и между отделами, каких специалистов не хватает.

Тип решения будет зависеть от типа фаундера. Классификация моя, субъективная и научно не подкрепленная, но основанная на российских реалиях.

а) фаундеры поневоле — очень активные люди, живущие вне городов-миллионников и создающие бизнес, чтобы было где работать и как зарабатывать. Их компания — образ жизни, амбиции — на уровне масштабирования на регион и на пару соседних. Не имея возможности подсмотреть, как выстраивать деятельность в эффективных компаниях, все делают самостоятельно, по наитию.

б) фаундеры со школьной скамьи — как правило, юные таланты, которые начинают делать бизнес либо в старших классах либо в университете без опыта работы где-либо, кроме как на себя. Это люди мира с огромным полетом фантазии, но без структуры бизнес-процессов в голове. Делают как чувствуют, из-за чего иногда попадают в неприятности. Очень схожи в этом плане с первым типом.

Рекомендация этим двум типам — менторская поддержка и общение в бизнес-сообществах, чтобы обмениваться, «переопыляться» впечатлениями с реальными людьми, которые проживали тот же опыт. Когда фаундер приходит к неглупому и чуткому товарищу или к ментору, который, опираясь на свой опыт, помогает выстроить пошаговый план действий, он избегает потери времени на изобретение паровоза.

в) креативщики из компаний — специалисты, которые отработали на среднем или начальном уровне в корпорации. Энергии у них еще через край: стало тесно в рамках — начали драйвить свой бизнес. Они коснулись крепкой операционки, но она была за пределами их компетенций, и они не понимают, зачем существует весь этот штат юристов, транспортников, финансистов, customer service, ведь продукт, особенно IT-продукт — главное. Это заблуждение — болезнь многих компаний, в которых страдают междепартаментные связи.

Рекомендация им — пройти любой курс MBA. Это не значит, что это же нельзя сделать и представителям других типов или креативщикам нельзя идти в бизнес-сообщества. Но именно предприниматели по необходимости или с детства легко встраиваются в систему бизнес-клубов. Вкусившие яд корпораций готовы больше развиваться по формальному принципу. А через это на курсе будет и новая среда для «переопыления».

г) бывшие топ-менеджеры — взрослые дяди и тети, наработавшиеся по самые уши. За годы собрали капитал и по выходу из корпорации решают делать бизнес. Даже если не видели, как устроена работа другого департамента, понимают, что она должна быть. Но сами они очень уставшие от работы, от рутины, которая была на их уровне, отчего их творческая жилка почти не бьется.

Рекомендация, как ни странно, так же менторинг. Некоторые из топов смотрят на этот инструмент свысока, однако могут обращаться к помощи, если есть положительные примеры перед глазами. Только направленность этого менторинга уже другая — на раскрытие более творческого подхода к работе. Структурировать и систематизировать по готовым стратегиям эти люди уже умеют мастерски.

По опыту скажу: компания, в которой механизмы управления четко отлажены, не отнимает так много сил, как компания, в которой творится хаос. И есть вероятность, что после такого аудита и работы по налаживанию всего и вся даже уходить из операционки не захочется, потому что усталость пройдет.

Но если после разбора полетов дела бизнеса пошли в гору, а выстраивание процессов все так же приносит боль, не мучьте себя — наймите хорошего операционщика. Жизнь слишком коротка, чтобы наполнять ее каждодневными страданиями. Пускай о том, кому сегодня нужно провести выплаты или когда подвезти в офис бумагу, будет думать другой человек, которому систематизация процессов — сплошное удовольствие.