Как я запускал бренд-медиа об ИИ в крупном российском банке и что из этого получилось. Часть 1

Привет, я журналист и редактор с 16-летним опытом работы в крупных российских СМИ, в основном, в сфере ИТ и экономики/бизнеса, в т.ч. банковского ИТ. В роли шеф-редактора я пытался создать в российском банке бренд-медиа об ИИ и хочу поделиться своим опытом.

Часть 2: Что будет, если отказаться увольняться

Часть 3: Угрозы и корпоративный фашизм

Часть 4: бан за письмо «наверх», омбудсмен

В двух словах. Проект потерпел полный крах. Банковские менеджеры развернули войну против редакции после запуска бренд-медиа и за полгода открытого конфликта выдавили почти всех сотрудников. В ход у них шли самые низкие и отвратительные приемы (какие – в отдельном тексте).

Итак, в серии текстов я расскажу:

• Насколько бесправным может себя почувствовать сотрудник крупной компании, устойчиво входящей в списки лучших работодателей России;
• Как выглядит корпоративная культура выдавливания неугодных сотрудников;
• Каким низким может быть качество управления в крупной организации;
• Как толпе некомпетентных менеджеров позволяют годами проедать гигантские финансовые ресурсы банка без какой-либо заботы о результате.

По ходу истории я буду давать советы, как надо было поступить в той или иной ситуации исходя из полученного опыта. Эта история не преследует своей целью кого-либо опорочить. По просьбам выживших все имена были изменены.

В сентябре 2022 года крупный российский банк (устойчиво входит в списки лучших работодателей России) нанял меня в качестве руководителя редакции (шеф-редактора согласно документам) в свое бренд-медиа об искусственном интеллекте.

Что я должен был сделать:

• Оценить макет незапущенного сайта;
• Набрать редакцию с нуля;
• Подготовить сайт к запуску за 2 месяца (десятки лонгридов и новостей);
• Подхватить руководство работающим телеграм-каналом (не связан ни с брендом банка, ни с сайтом).

Предстояло очень много тяжелой работы, но я был воодушевлен. Мне хотелось создать классное медиа про ИИ — такой ресурс реально необходим в России, причем именно под крылом крупной структуры, чтобы во главе угла стояли информативность и полезность, а не самоокупаемость. Казалось, что реализовать это было возможно, учитывая возможности банка и высокий уровень работающих там технарей и инженеров.

Меня даже не смутило, что к моменту моего появления проект уже существовал почти 2 года. Однако предыдущий руководитель редакции пошатнул мою уверенность. Он рассказал, что его команда ушла из-за постоянных конфликтов с менеджерами банка. Его фидбэк был детальным и ярко негативным, он предупредил, что никто мне помогать не будет, будут только мешать и подставлять.

Мой предшественник разработал концепт сайта и с подрядчиками подготовил всё к запуску, в т.ч. написал с редакцией около 300 новостей и несколько десятков отличных лонгридов. Несмотря на то, что сайт был со всеми согласован и даже получил одобрение топов банка, из-за бесконечной бюрократии всё это спустили в унитаз.

Он был уверен, что проект никогда не заработает, так как после ухода его непосредственного начальника в структуре банка — с вновь назначенной весной 2022 года командой менеджеров стало невозможно конструктивно работать из-за их вопиющей некомпетентности.

Меня устроили не в сам банк, а в дочернюю компанию, которая оказывает ему специализированные услуги в сфере рекламы, маркетинга и производства контента. Банк же является заказчиком работ.

Фактическими руководителями у меня была группа из трех менеджеров в департаменте банка, связанном с маркетингом. Изначально директор департамента, их прямой руководитель, представил мне их как равноправных “партнеров-коммуникаторов”.

Для удобства назовем директора этого департамента, где работали мои “партнеры”, Гостомыслом. Представим трех менеджеров-коммуникаторов: Аглая, главное действующее лицо, бойкая 23-летняя девица, главный “партнер-коммуникатор” для меня; Любомила, отвечала, в т.ч. за продвижение телеграм-канала; Доброгнева, самая старшая и опытная из них.

Над этими менеджерами нависал другой департамент, уже связанный с ИИ, именно он выделял бюджет, согласовывал контент и периодически “стимулировал” Аглаю и Ко. Я должен был постоянно общаться и с теми и с другими. Ни в одном отделе/департаменте не было человека, который мог бы взять на себя ответственность за текущее (уже на тот момент) катастрофическое состояние проекта. То же самое касалось компетенций.

С самого начала меня удивило отсутствие сфер ответственности между моими менеджерами в маркетинге – Аглаей, Доброгневой и Любомилой. На попытку очертить ответственность каждого старшая Доброгнева заявила, что у них “эджайл” и все делают всё. Фактически это означало, что любую проблему или просчет могут списать на неугодного или иерархически слабого члена команды. Однако меня успокаивало то, что именно моя редакция выдавала некий осязаемый результат, который “коммуникаторы” могли вставлять в отчеты и презентации.

Не менее удивило состояние проекта. Тот сайт, который заказчик сделал сам инхаус и показал мне, выглядел настолько примитивно и плохо, что сначала вызвал у меня просто недоумение.

Я не мог понять, как можно потратить на проект столько денег, нацепить на процесс такое количество кураторов и “партнеров” всех мастей, и не стесняться релизить откровенный брак. Сайт подобного уровня можно изготовить в одиночку за 3-4 дня из бесплатного шаблона на WP.

Я подготовил для заказчика анализ медиа-проектов аналогичной тематики и показал, какие элементы и структура должны быть, но ресурс вышел в первоначальном виде. Мне пришлось на это согласиться, т.к. неофициально было сказано: “Если мы не выйдем так, то будем еще два года все пересогласовывать”.

Я сформировал редакцию, мы подготовили и согласовали контент для сайта, его старт состоялся во время важнейшего для банка мероприятия в сфере ИИ. Все два месяца были одним непрекращающимся стрессом. Удовольствие доставляла только та часть работы, в которую входило общение с технарями — от рядовых инженеров до тимлидов. А вот Аглая и Ко вела себя с новой редакцией ровно так же, как и с предыдущей: токсичность, упреки, отсутствие хоть какой-то конструктивности в критике, пренебрежительное отношение. Самым критическим недостатком было полное отсутствие у “партнеров” понимания, что такое команда. Ни о какой помощи или взаимовыручке не было речи.

Я не понимал, зачем они наняли эксперта в своей сфере, если совершенно не хотят прислушиваться к моей экспертизе. Им был нужен лишь безвольный исполнитель, который будет принимать на себя все удары. Я мог бы согласиться с такой ролью, если бы у менеджеров было целостное видение продукта и понимание того, как работают медиа. К сожалению, ничем подобным не могли похвастать ни “партнеры” в маркетинге, ни департамент ИИ, хотя все были уверены в обратном.

В то же время над ними всеми нависал верховный общий босс, который периодически требовал результата. Все эти группировки менеджеров пытались угадать его пожелания, при этом не беря на себя ответственности ни за что. Проект перманентно пребывал в состоянии горячей картошки, которую криворукие дети второпях перебрасывают друг другу. Я не мог понять, как можно настолько не заботиться о результате, пусть и в угоду своему благополучию. Неужели целью своей работы можно сделать просто администрирование бесконечно ущербного процесса?

По установившимся с “коммуникаторами” правилам я как глава редакции сам согласовывал весь контент со всеми отделами банка. В т.ч. общался с руководителями тех направлений разработки, которые затрагивались в конкретном тексте. Меня удивила, скажем так, очень своеобразная корпоративная культура общения.

Проверяющие не стеснялись демонстрировать пренебрежение, а нередко и явное хамство. Например, могли публично унизить работу автора характеристикой в духе: “Это уровень поста для регионального вуза, хаха”. При этом они даже не трудились объяснить, что именно им не понравилось — мы должны были сами угадывать причину. Авторов, имевших за плечами годы сотрудничества с ведущими медиа, такой подход, мягко говоря, удивлял.

Единственный конструктивный способ взаимодействия с такими корпоративными царьками – не реагировать на хамство и дипломатично переводить все их претензии в конструктивный вид. Именно этот способ я изначально и выбрал.

Но в некоторых ситуациях дипломатично реагировать на хамство было недостаточно, местечковые самодержцы требовали “активного раскаяния”. По такому сценарию прошла переписка, например, с директором направления метавселенных в ноябре-декабре 2022 года.

Началось всё как обычно. Один человек, обличенный супервластью, пишет другому, пока еще незнакомому ему человеку, но с заведомо меньшей корпоративной значимостью, что текст полный бред, никуда не годится и надо всё переделать. Попытка дипломатично выяснить, что именно не устроило в тексте, окончилась демонстративным молчанием. При этом текст и сама тема были важны для сайта.

Спустя около получаса в переписку включается пресс-служба (в копиях все это время стояли все эти бесчисленные менеджеры и согласовальщики) и обещает директору интервью на сайте бренд-медиа, так, как будто это вопрос не то что обсужденный, а уже решенный. Параллельно мне дается указание в том же письме со всеми в копии это интервью взять, в обход всех редполитик, правил и даже элементарной иерархии.

Я напомнил коллегам, что функция управления редакцией все еще находится у шеф-редактора, пока решения о взятии интервью я не принимал, но мы можем это обсудить после доработки непонравившейся статьи. Уже позже я понял, что директор ожидал публичных извинений. Конечно же эта ветка переписки умерла навсегда, а тема метавселенных для сайта и тг-канала оказалась под негласным запретом. Просто потому, что я привык уважать свою и чужую работу.

Еще один показательный пример банковской культуры. Однажды в процессе согласования нашего очередного текста участники переписки вместе с начальством решили его высмеять, естественно со мной в копии. Так сказать, указать мне на мое место и уровень нашей редакции. Не могу сказать, что меня это унизило, текст писал мой сотрудник с 7-летним стажем в старой команде “Ведомостей”, куда ни одного из этих хохотунов не взяли бы даже бесплатными стажерами. Забавно еще и то, что некоторые участники этого хохотача не могли написать три слова в ряд без ошибок.

В конце декабря при видимой налаженности процессов в редакции мне начинают звонить коллеги-журналисты и рассказывать, что им предлагают очень похожую на мою работу. Так я понял, что мне ищут замену у меня за спиной.

О чём я расскажу дальше:

• Как выгоняют в компаниях из списка “лучшие работодатели России”;
• Почему на предложение “уйти по-хорошему” надо отвечать “по-хорошему идите в жопу”;
• Что с вами будет потом;
• Как на самом деле должны были действовать сотрудники-увольняторы (если бы они не были безмозглыми корпоративными фашистами).