Антикейс по созданию отдела продаж — история моего взлета и падения (пятничное)

История из жизни, немного юмора и слова наставника

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

По пятницам я публикую истории из жизни сотрудников, клиентов, а так же свои диалоги с Кузьмичем, который был моим наставником в течение 25 лет.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

В феврале 2010 года мне позвонил мой знакомый:

— Послушай звонки моих ребят. — попросил он. — Мне кажется, они плохо продают. Давай проведем для них тренинг.

— Вы звонки пишете? — спросил я, потому что на тот момент это было редкостью.

— Да. Могу прислать. А если хочешь, приезжай в гости. — предложил он.

Их офис больше походил на квартиру с проходными комнатами. В каждой помещалось максимум четыре человека.

Не могу сказать, что работа кипела, но люди что-то делали. Моему глазу зацепиться было не за что. Один щуплый парень в углу листал каталог противопожарных дверей и зачитывал клиенту технические характеристики. Другой разговаривал, судя по тону, с хорошим знакомым — они договаривались о совместной поездке на объект.

Трое учредителей — Кирилл, Саша и Жанна — занимали отдельный непроходной кабинет, впрочем такой же тесный, как и остальные. Кирилл меня представил, мы закрыли дверь и начали обсуждать их продажи.

— Какой у вас план продаж? — спросил я.

— 350 тысяч на человека. — ответил Кирилл.

— Это все мудовы рыдания, — подключилась Жанна, — мы не рентабельны при таком плане.

— А они его делают? — поинтересовался я.

— Знаешь сколько за январь принес наш самый опытный продажник? 70 тысяч, — выпалил Кирилл, не дожидаясь моей попытки угадать сумму.

— Он ленится или ворует? — спросил я.

— Я не верю в то, что он ворует. — сказал Кирилл. — Но и не могу сказать, что ленится. Видел новенький Мондео стоит перед входом? Евойный...

— Откуда деньги? — я поднял бровь.

— Жена в Газпроме заработала. — язвительно передразнил кого-то Кирилл.

— Я могу посмотреть его личную почту, — еле слышно подключился Саша — низенький айтишник, старый друг Кирилла и совладелец компании.

— Я не согласна. — твердо заявила Жанна. — Сначала почитай УК.

— Я почитал, мне не понравилось. — сказал Саша. — Но что-то с этим паразитом надо делать.

— А как у вас с остальными ребятами? — перевел я тему разговора.

— Кто-то ленится, — подхватил Кирилл, — кто-то продукт не знает, кто-то разговаривать не умеет. Есть один новенький, вроде толковый. Зовут Леонид Писаренко.

— Можно я с ним пообщаюсь? — спросил я.

Наша встреча прошла в абсолютно пустой комнате, которую арендодатель надеялся сдать Кириллу и разрешал ею пользоваться при необходимости. Все в ней — картонная дверь, затертый рыжий линолеум и побитые жалюзи — говорили о том, что старые арендаторы задерживаться тут не собирались.

Посередине стояли стул и дорогое офисное кресло без одного колесика. Я уступил Лёне право выбора, он выбрал кресло.

— Чего ты хочешь? — спросил я.

— Хочу, чтобы ко мне относились не как к новичку. — ответил Леня.

— Как ты поймешь, что отношение изменилось? По каким признакам?

— Меня будут уважать.

— Что ты думаешь для этого предпринять?

— Хочу побить рекорд. — убедительным тоном ответил Леня.

В их компании ходила байка, что когда-то все менеджеры ушли в отпуск и секретарь на входящих звонках сделала миллион рублей выручки.

Меня мучали сомнения. С одной стороны вдохновить парня на заранее провальное дело было бы не правильно. С другой — задушить его энтузиазм — тоже так себе идея. Я пошел к Кириллу:

— Давай поможем парню. — предложил я. — Ты дашь ему лиды, проконтролируешь, чтобы он всегда мог сделать резерв на складе, и чтобы его никто не отвлекал.

— А остальным я что скажу? — парировал Кирилл.

— Давай сделаем так, чтобы не было вопросов.

— Я могу помогать ему один месяц, — смягчился Кирилл, — а дальше что?

— А дальше остальные менеджеры начнут продавать. — уверенно сказал я. — Сейчас они ссылаются на то, что никто план не делает. Но если новичок утрет им нос, то с ними будет гораздо проще разговаривать.

— Мы решили поднять план. — каким-то официальным тоном сообщил Кирилл.

— Так тем более. — сделал я характерный жест рукой.

— Ладно. — выдохнул Кирилл. — В среду у нас будет планерка на всю компанию, я объявлю о новых планах и стартуем.

Народу набилось много — человек двадцать. Сидели на принесенных стульях и креслах, на столах. Опоздавшие подпирали плечом стеллажи или дверные косяки. Кто-то обжигая пальцы держал пластиковый стаканчик со свисающим ярлычком от чайного пакетика. Было душно.

— При выполнении плана в 350 тысяч рублей мы не проходим точку безубыточности, — монотонно бубнил Кирилл, — поэтому с этого месяца план составляет 500 тысяч.

Послышались смешки.

— Мы и 350 не делаем, куда пятьсот-то? — сказал парень с пластиковым стаканчиком.

— К тому же уже 3 марта, — сказала девушка сидящая на столе, — а дальше 8-е. Когда нам план-то делать?

Я вдруг понял во что вляпался. Какой там тренинг! Тут не будет ни денег, ни славы. Через пару месяцев мне придется объяснять Кириллу почему мы все просрали.

После планерки я поехал к Кузьмичу.

— А парень твой молодец! — щедро раздавал похвалы Кузьмич. — И Кирилл молодец!

— Еще скажи, что я тоже молодец. — с раздражением в голосе сказал я.

— И ты был молодцом пока не раскис. — спокойно ответил Кузьмич.

— Ты знаешь, — все с тем же раздражением продолжал я, — раньше мне приходилось строить отделы продаж только для себя. Еще рассказывал другим как это делать, но тоже у себя. Это мой первый внешний консалтинговый проект. А если они все такие? Если консалтинговый бизнес заключается в том, чтобы разгребать вот такое дерьмище?

— Мой отец был ассенизатором. — невозмутимо возразил Кузьмич. — Сначала он был комендантом Екатеринбурга и белым офицером, а потом, чтобы спасти себя и семью, — ассенизатором. Твое падение не так драматично, но если хочешь, я тебе конечно посочувствую.

— Мне нужно мозги в кучу собрать. — ответил я.

— Они все тебе не нужны, да еще и в куче. Знаешь кто такие сотрудники? — спросил Кузьмич.

— Ну?...

— Это трудники, которые работают вместе. — ответил Кузьмич. — А знаешь что такое сомнения?

— Это мнения, которые сидят в моей голове.

— Нут так ты выбери из них какое-нибудь одно. Чего метаться-то? — развел руками Кузьмич.

Спустя полгода, после феерического взлета Лёниных продаж и начала моего падения мы с Кузьмичем вернулись к этому разговору.

Я рассказал, что Кирилл выполнил мою просьбу и обеспечил Лёню входящими заявками. Тот первым приходил на работу, последним уходил, а вместо обеда выпивал банку энергетика. Пропустив первые три дня месяца, он сделал выручку в один миллион двести тысяч. Это был абсолютный рекорд компании.

За полгода компания увеличила выручку в 4,5 раза. Менеджеры по продажам забывали пообедать, директора колесили по Москве в поисках новых складов, бухгалтера работали без выходных.

Видя свои успехи, менеджеры по продажам довольно спокойно относились ко всё большему закручиванию гаек с моей стороны. В этом была даже какая-то романтика: вот мол у нас какой начальник, аж самим страшно! Такое в моей жизни уже было. Это был неудачный опыт, но сейчас, кажется, начало получаться...

Все участники тех событий очень хорошо заработали. Деньги стали важной составляющей, с ними были связаны планы на жизнь. Помню как на корпоративе жена одного из менеджеров по продажам ткнула его локтем в бок и спросила: «Ты план сделал?». Это было похоже на золотую лихорадку. Кирилл как-то сказал: «У нас на счету Бэха».

Но что-то шло не так. Проект был рассчитан на двенадцать месяцев, но уже на седьмой Кирилл попросил меня свернуться.

Количество ошибок при выполнении процессов росло в геометрической прогрессии. Спешка рождала недочеты в работе, которые превращались в скандалы. Однажды отправили оборудование в Красноярск вместо Краснодара. Прибыль таяла на глазах, нагрузка росла.

Связи между отделами рвались, на их месте вырастали стены. Отношения внутри отделов тоже стремительно портились. Появились неформальные лидеры со своими непонятными целями. Первоначальный всеобщий энтузиазм перешел в ярость; работа на компанию — в борьбу всех против всех.

— Мне реально плохо. — жаловался я Кузьмичу по телефону. — Я не знаю как это исправить. Мне реально страшно появляться в офисе. Даже позвонить рука не поднимается.

— Ну приезжай, попьем чаю. — ответил Кузьмич.

Выйдя на его станции, я спонтанно зашел в магазин и купил самый модный на тот момент смартфон. Но покупка не радовала.

— По дороге к тебе я купил телефон. — поникшим голосом сказал я Кузьмичу.

— Поздравляю! Красивый? — как бы подыграл мне Кузьмич.

— Мне все равно. — переставляя ватные ноги ответил я. — Я чувствую, что нет разницы между новым телефоном и старым или между наличием денег и их отсутствием. Мне в любом случае плохо. Там всем плохо. Даже нашим семьям плохо.

— Как же так вышло? — уселся в свое кресло Кузьмич.

— Мы все посрались. — ответил я. — Вот и все. Я не знаю чего ожидать от сотрудников. Еще вчера все были вполне адекватными людьми...

— Люди — это главное. — сказал Кузьмич, чтобы поддержать разговор.

— Я согласен, только степень неопределенности запредельная. И не позволяет хоть как-то управлять процессом. — глядя в стол возразил я.

— Позволяет. — возразил Кузьмич. — Просто нужно много практики. Ты читал «Посадочная полоса ноль восемь» Артура Хейли? Это его первая книга.

— Нет. Читал только Отель, Менялы и Колеса. — ответил я.

— Программа минимум выполнена, — улыбнулся Кузьмич, — в Посадочной полосе описывается как пилот истребителя пытается посадить пассажирский лайнер. И знаешь в чем там проблема?

— В чем?

— Лайнер реагирует гораздо, гораздо позже. Нужно задолго предпринять конкретные действия, чтобы лайнер сделал то, что ты от него хочешь. А для этого нужно уметь заглянуть в будущее.

— Пока не могу провести параллель. — нахмурившись сказал я.

— Коллектив — это лайнер. От него нельзя потребовать, чтобы он метнулся кабанчиком. Вести нужно плавно, предусматривая будущее. Вы с коллективом должны стать одним целым, но ты должен оставаться капитаном.

Внутри меня все кипело. Я никогда не принимал общепринятые методы управления отделом продаж — штрафы, разносы на планерках, передача клиентов, регрессивные шкалы и прочие способы заставить человека работать через «не хочу». Мне хотелось создать систему не принуждения, а зажигания, в которой глаза зажигаются. А получилось нечто противоположное.

— Сначала отношения, а потом зажигание глаз. — услышал я сквозь собственные мысли.

— Да я понимаю. Сначала отношения, потом достижения. — сформулировал я.

— Хорошая фраза! Поддерживаю. А что твой парень? — спросил Кузьмич.

— Леня? Он перестал продавать на второй же месяц. Сначала ходил важный, потом скучный, потом недовольный…

— Логику я понял, — прервал меня Кузьмич.

— Так он еще и на меня бочку катит. — как-то само вырвалось у меня.

— Ну это естественно. Вы достижение поставили на первое место. Теперь вам вместе этот пуд соли уже не съесть. У каждого теперь свой, а всего их получается два. — довольный своей шуткой, разулыбался Кузьмич.

• Напишите в комментариях что вы думаете об этом.
• Подпишитесь на мой ТГ-канал Вдумчиво о продажах , где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.
• Получите бесплатную консультацию по своему отделу продаж.