Лидерство руководителя: как привести коллектив к работе не за страх, а за совесть (Книга патрона)

Почему спортсмен сам идет к тренеру и рассказывает о том, что у него не получается, а в офисе все наоборот? Как приобрести влияние на сотрудников? Как вести коллектив к цели за счет его собственной энергии? В этой статье я постарался интересно и вдумчиво изложить наш опыт управления менеджерами по продажам в 700+ проектах.

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто управляет отделом или компанией. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Откуда взялась поговорка «Не за страх, а за совесть»? Почему когда люди работают «за страх» никто не произносит обратного противопоставления: «не за совесть, а за страх»? Возможно потому, что работа на совесть — это редкое и даже удивительное явление.

На работе действительно редкое, а в жизни человека — постоянное. Мы на совесть играем в футбол с друзьями или решаем кроссворды, пишем посты в социальных сетях или готовимся к свиданию.

Конечно в этих действиях присутствует и страх тоже. Страх потерять лицо или подвести кого-то. Но это чувство другого рода. Оно отличается фокусом внимания.

При выполнении работы из страха, сотрудник сосредоточен на несовершенстве другого человека — своего руководителя. Собственно вся его деятельность заключается в адаптации к этому несовершенству. При этом деятельность устрашителя сводится к тому, чтобы менять условия, к которым произошла адаптация на новые, пока еще страшные.

При работе на совесть, фокус внимания переключается на собственное несовершенство (Философский словарь, Совесть, Р.Г. Апресян).

В обоих случаях сотрудник работает, пока проблема не будет устранена. Но в первом случае она исчезает вместе с руководителем («кот из дома, мыши в пляс»), а во втором случае исчезает только при условии решения поставленной задачи, поскольку «от себя не убежишь».

Это успех, который рождает новые амбиции, затем трудности, рост и, наконец, новые победы. Так растут и работают профессионалы, с которыми трудно конкурировать. Так появляются настоящие команды и конечно же настоящие лидеры.

Долгое время бытовало мнение, что достаточно сформулировать ключевые показатели, установить зависимость зарплаты от их выполнения и, при условии надлежащего контроля, сотрудник автоматически начнет действовать в верном направлении.

Действовать — это значит интенсивно трудиться по восемь часов в день; в верном направлении, т.е. решать задачи, не создавая проблем.

На практике, если сотрудник не вышел на показатели, т.е. не смог победить себя, он начинает пытаться победить систему. В своем внутреннем диалоге он находит весомые аргументы в пользу себя и таких как он. В курилке и за обедом находит сторонников.

С этого момента шансы на сохранение системы ключевых показателей резко сокращаются. Бывает, что меняют не показатели, а сотрудников, но это не делает управление более легким.

Рынок труда, во всяком случае в микро и малом бизнесе, меняется не в пользу работодателей. Сотрудники получают все больше преференций: растут оклады и бонусы, увеличиваются ожидания по социальным гарантиям. Но, если мы зададимся вопросом: растет ли производительность сотрудников вместе с затратами, то вынуждены будем признать, что нет.

Упущено что-то важное, без чего сотрудник не может работать с полной отдачей. Этот фактор явно лежит не в материальном обеспечении персонала. Обнаружить этот фактор позволяют ответы на вопросы: что делает сотрудника слабо управляемым и каким сотрудником управлять легко?

Легко управлять исполнительными или просто послушными людьми. Именно эту ошибку совершают некоторые руководители.

Почему не стоит ограничивать себя в выборе кандидатов строгим требованием исполнительности? Во-первых, исполнительные люди ведóмы не только руководителями, но и клиентами, коллегами, друзьями вне работы; во-вторых, это резко сужает круг кандидатов и нам приходится отказываться от хороших вариантов.

Легко управляемые сотрудники могут быть и «душками», и «бунтарями», весь вопрос на чьей они стороне.

Вот несколько характеристик сотрудника с высокой управляемостью:

С одной стороны этот перечень не полон, с другой управляемый сотрудник может обладать не всем набором характеристик. Если выразить весь перечень одним словом, то это, пожалуй, будет слово «последователь». Последователь знает ответ на вопросы: «Зачем мне руководитель? Почему я с ним?»

Было бы удобно и технологично, если бы с помощью отбора при найме можно было выбирать тех кто более управляем. Однако сотрудники могут по-разному вести себя с разными руководителями, а значит, нет готовых управляемых сотрудников.

Можно ли научить сотрудника набору поведенческих навыков, так, чтобы это привело к его управляемости? Таким навыкам учат: это этикет, субординация, корпоративная культура и т.д.., но они не гарантируют искренности поведения, а значит, человек может не являться последователем.

Ту же призму можно применить и к руководителю. Подавляющее большинство книг по управлению персоналом описывают прикладную часть управления. Они рассказывают как наладить контроль, дисциплину, обучение, постановку задач и т.д.., но персонал упорно не хочет поддаваться «механизации», и либо сопротивляется, либо теряет энергию, вдохновение, стремление развиваться.

Если для того, чтобы стать руководителем нужно просто освоить набор методов, то как объяснить тот факт, что в одном коллективе могут быть управляемые и неуправляемые сотрудники?

При этом конечно никто не отрицает главенствующую роль руководителя в деле управления персоналом.

В Толковом словаре Д.Н.Ушакова говорится, в частности, что последователь — это человек, «придерживающейся чьих-нибудь взглядов».

Почему он придерживается взглядов другого человека? Из-за взглядов или из-за человека? Если дело во взглядах, то почему декларируя нужные взгляды мы часто не видим поддержки. Если из-за человека, то каким должен быть этот человек или что он должен делать, чтобы за ним следовали?

Если оказывается, что дело не в отборе, обучении или управленческих приемах, то в чем?

Как легкость управления, так и невозможность кроется в отношениях между сотрудником и руководителем. Отношения являются той нематериальной составляющей, которая приводит к высокой самоотдаче сотрудников. А при ее отсутствии — к срыву сделок, сроков, зарплатным рискам, саботажу, воровству и другим неприятным последствиям. Сначала отношения, потом достижения.

Отношения, в которых сотрудник вверяет себя своему руководителю, является его последователем, — будем называть «приверженностью». Ключом к лёгкому управлению является приверженность руководителю.

В научном сообществе существует множество различных взглядов на природу эмоциональных процессов. Какой-то одной, общепринятой теории до сих пор не выработано. В связи с этим, универсального определения эмоционального процесса также не существует. Я пользуюсь исследовательскими выводами, которые соответствуют моему практическому опыту в деле управления менеджерами по продажам.

Итак, в области психоэмоционального регулирования наш мозг выполняет три основные функции:

Эти функции очень тесно взаимосвязаны. Если коротко, то мотивация лежит в развитии, которое невозможно без надежных поддерживающих связей со старшими. Когда такие связи рвутся, прекращается развитие, включается защита.

Так же как учитель — это не тот, кто хочет учить, а тот у кого хотят учиться, так и лидер — это не тот, кто хочет за собой вести, а тот, за кем хотят идти.

Идут за лидерами, которые позволяют развиваться, дают возможность приобретать самостоятельность. При этом развитие — это роскошь, которую мозг может позволить себе только в состоянии уверенности в лидере.

Уверенность формируется прежде всего способностью и искренним желанием лидера поддерживать и защищать подопечных, постоянно доказывая на деле, что их приверженность безопасна, что они могут перестать бороться за выживание и начать развиваться.

Принимая на работу людей, прошедших через работу в «потогонных» компаниях, мы должны обратить внимание, что многие из них пережили разрывы жизненно-важных связей. Часто это выглядело как разрыв с руководителем и приобретение лидеров в кругу коллег, потом новое разочарование и разрыв связей уже с ними.

Я описывал особенности управления сотрудниками в таких компаниях в статье «Ужасы нашего городка: жесткий менеджмент на практике»

Такой же разрушительный эффект оказывают коллективы со слабой нормативной базой. Где-то сотрудники попадают в зависимость от самоуправства руководителя, а где-то страдают от дедовщины.

Свой отпечаток накладывают несправедливые схемы материальной мотивации, плохая постановка задач, неконструктивная обратная связь, некорректное увольнение.

От неудовлетворенности и стресса мозг этих людей многократно включал защиту, что привело к онемению чувств, — неспособности ощущать болезненные эмоции. Человек уверен, что ему все равно и новое предательство уже не имеет значения. Часто это выглядит как здоровая (или не очень) доля цинизма.

Онемение чувств — это природный анестетик, который имеет общее действие на всю эмоциональную сферу человека. Мозг не может подавлять чувства избирательно. Если он подавляет тревожность, страх отчуждения, то он также подавляет чувство безопасности и психологического комфорта.

Кроме того теряется способность приобретать новые связи. На одном из тренингов по развитию эмоционального интеллекта участник рассказал о своем разговоре с будущей женой: когда та спросила любит ли он ее, он ответил, что подумает.

Человеку с развитыми эмоциональными процессами не понятен ход его «мыслей», но люди с задавленной способностью чувствовать увидят в этой фразе себя.

Способность общаться на уровне эмоций, минуя порой логику, является одной из важнейших компетенций командного игрока. Кроме того, как мы уже говорили, развитые эмоциональные процессы сотрудника помогают наладить связь с ним и приобрести его приверженность.

Многие руководители задаются вопросом брать готовых специалистов или «выращивать» своих. Если задать этот вопрос в отношении эмоциональной компетенции сотрудников, то я бы не рекомендовал «выращивать».

Видя перед собой эмоционально ограниченного человека, мы не можем сказать наверняка, что именно от нас потребуется — отогревать или лечить. Любая ошибка с нашей стороны может стать для него новым предательством, из которых, собственно, и состоит его недуг. Для помощи таким людям существуют специалисты и эту работу должны выполнять именно они.

Говоря о выборе кандидата на работу, нельзя обойти вниманием вопрос повышенной эмоциональности. Это может быть связано как с развитостью эмоциональных процессов (в сравнении с нашими, как, например у актеров), так и с проблемами развития нервной системы этого человека.

Люди с подобными отклонениями часто не способны к интегративному мышлению, — когда происходит синтез вербального и образного компонентов.

Из исследований импульсивных людей мы знаем, что участки префронтальной коры, которые отвечают за смешивание чувств порой развиты у них на уровне детей дошкольного возраста. Лимбическая система этих людей без особых задержек и фильтров выдает во внешний мир все сгенерированные ею эмоции, что наглядно продемонстрировано в фильме «Золотой век» («L' ge d'or» 1930), снятом по сценарию Сальвадора Дали.

Попытки построить с таким человеком нужные отношения всегда будет упираться в его неспособность одновременно принять две точки зрения, увидеть в другом человеке источник безопасности, а затем и развития.

Подбирая кандидата, способного к приверженности, мы преследуем цель стоящую дальше приверженности как таковой. Наша задача подобрать людей, которые способны довериться, начать развиваться и приобрести высокую мотивацию. Именно высокая мотивация сотрудника является целью, для достижения которой мы используем приверженность.

Под раскрытием и развитием сотрудника мы будем понимать достижение им своего потенциала, когда он становится независимым, самодостаточным: он может самостоятельно принимать решения, брать на себя ответственность, заботиться о коллегах, клиентах, компании.

Достичь определенного возраста — не значит повзрослеть. Известный коуч Станислав Гринберг приводит пример того, как девочка, играя в прятки, всегда пряталась в стиральной машине, но в какой-то момент она не смогла из нее вылезти. Подобным же образом люди могут «застревать» на разных этапах своей жизни.

Незрелость людей — проблема всех молодых стран, к которым относимся и мы. В советское время была выстроена целая лестница (школа — армия — институт, а также Пионерская организация — Комсомол — партия), помогающая человеку вовремя перебираться из одних рамок поменьше в другие побольше. В современном обществе таких четких границ нет.

Задача руководителя помочь сотруднику выбраться из старых тесных рамок, предложив ему новые более свободные, но все-таки рамки. Рамки нужны для того, чтобы человек чувствовал, что он часть социума, а значит он может не заботиться обо всем круге жизнеобеспечения и сосредоточиться на главном.

Для того, чтобы сотрудник мог раскрыться и реализовать свой потенциал, ему нужны два условия:

При найме сотрудник рассчитывает получить от работодателя решение большого количества вопросов жизнеобеспечения. Вслед за материальными вопросами встают и вопросы взаимоотношений.

Сотрудники не готовы выкладываться, если не видят достаточной заинтересованности в них со стороны руководителя, потому что это является сигналом, что они в любой момент могут потерять приобретенные блага.

По этой же причине сотрудники ревностно относятся к размеру окладной части. Оклад — это единственное материальное подтверждение того, что компания заинтересована в конкретном кандидате.

Гипотетически оклад свободно можно заменить на обещание руководителя заниматься сотрудником так, чтобы тот был успешен. На практике сотрудники этому не верят, потому что полученный опыт учит их, что со стороны руководителей они получат только контроль и критику. Или только критику.

Без искренней заботы, помощи и уважения, т.е. выполнения первого условия мы никогда не получим доверия к себе как к источнику решения вопросов жизнеобеспечения.

Это значит, что сотрудник будет решать эти вопросы сам и никогда не воспользуется предоставленным пространством для исследования, познания большей ответственности и поиска новых методов достижения результата. Другими словами, без выполнения первого условия предоставлять второе бесполезно.

Мы не можем заставить человека творить, но мы можем создать условия, при которых он не может не творить. Тогда в нем зажигается лампочка мотивации.

В рамках наших проектов я долго искал метафору, которая позволила бы кратко, но емко описать роль правильного руководителя.

Речь идет о слове «патрон». Но не только в контексте древнеримского права: patrōnus «покровитель, заступник», но и в современном техническом смысле.

В технике патроном называется оболочка, которая выполняет три функции: поддерживает, питает энергией и направляет ключевую деталь, например, сверло, пулю или лампочку.

Приверженность — это комплекс сложных взаимозависимых отношений. Продолжая метафору, патрон как поддерживает лампочку, является ее опорой, так и направляет, т.е. выступает ограничителем, — рамками. При этом не только патрон поддерживает и направляет, но и лампа принимает как поддержку, так и ограничения.

Стремление вести за собой — это лишь часть комплекса отношений, основанных на приверженности. Если патрон берет на себя направляющую роль, то подразумевается, что он берет на себя и поддерживающую.

Отношения приверженности нужны, чтобы было проще поддерживать, но самое главное, чтобы было проще принимать поддержку.

Почти каждый сталкивался с ситуацией, когда за попыткой уступить место в транспорте следовал отказ. Мы не можем накормить белку, пока она не спустится с дерева.

Принимая поддержку, человек встает в зависимую позицию. Это добровольное решение, принятое с учетом «конкурентных» предложений от других людей и от себя.

Позиции формального лидера часто не достаточно, чтобы подчиненный искренне принимал предложение встать в зависимое положение. Руководителю нужно убедить сотрудника в своей способности быть патроном. Лучшим средством убеждения являются другие сотрудники, которые уже приняли положительное решение и поддерживают отношения приверженности.

Если все выстроено правильно и искренне, то не составит труда организовать отношения в иерархическом порядке, — в порядке доминирования и подчинения. Приверженность — это только вертикальные отношения, цель которых — поддерживать, подпитывать и направлять, чтобы главный узел всего механизма — сотрудник — выполнял свою основную функцию: решал поставленные задачи.

В бизнесе, как и в технике, патрон подпитывает не только своими ресурсами, но и чужими, выступая в роли обычного передаточного звена. Для той же лампы электроэнергия вырабатывается генератором, передается патрону, а от него — лампе.

Сотрудникам легче опираться на руководителя, если он демонстрирует уверенность в себе, убеждённость, авторитет, решительность, победоносность. Другими словами патрон должен показать, что у него есть ресурсы для поддержки, направления и снабжения.

Сотрудник должен быть уверен, что он вовремя получит все необходимое. Кроме выплаты зарплаты и организации рабочего места, патрон должен брать на себя и более широкие функции:

Что бы ни случилось, руководитель для сотрудника — надёжная гавань. Сотруднику очень важно знать, что человек, которому он доверяет, знает, что делать, знает, как надо и решит все проблемы.

Хорошей иллюстрацией служит диалог героев из фильма «Криминальное чтиво»:

ДЖУЛС (подчиненный): А я не желаю слышать никаких «если». Вот что я хочу от тебя услышать: «Никаких проблем, Джулс. Я разберусь с этим д...м. Ни о чем не волнуйтесь и ждите кавалерию, она уже к вам несется».

МАРСЕЛЛАС (патрон Джулса): Никаких проблем, Джулс. Я разберусь с этим д...м. Ни о чем не волнуйтесь и ждите Вульфа, он уже к вам несется.

ДЖУЛС: Ты высылаешь к нам Вульфа?

МАРСЕЛЛАС: Тебе уже лучше?

ДЖУЛС: Брат, это все, что мне нужно!

Если не смотреть фильм и не знать контекста этого диалога, то может сложиться впечатление, что Марселлас идет на поводу у своего подчиненного, но это не так, он его поддерживает и направляет.

Правда, в реальном мире, во многих компаниях, к сожалению, руководители смотрят на сотрудников снизу вверх, пытаются получать от персонала руководство к действию. Для сотрудника ощущение бессилия или отстраненности руководства — одно из самых тревожных. Поэтому, когда руководитель не знает, «как надо», он должен блефовать.

Сотруднику не важно, что решил руководитель, потому что фокус его внимания — на самом руководителе, а не на его решении.

В некоторых субкультурах не принято в ответ на просьбу спрашивать: «Зачем?». Человек берется за выполнение просьбы не потому что эта просьба прошла его внутренние фильтры, а потому что попросивший давно прошел все фильтры.

Такая практика полезна и с прикладной точки зрения. Сотрудник не может видеть полной картины и многие задачи ему приходится решать потому что «так шеф сказал».

Кроме того, недостаточно контролировать только образ результата, нужно еще контролировать и образ действий, потому что иначе будет как у хорошего студента — еще вся ночь впереди.

Если обеспечить присутствие студента на всех занятиях и контролировать качество конспектов (образ действий), то экзамены (образ результата) будут сданы гораздо успешнее, хотя мы и не занимались непосредственно обучением этого студента. Контроль образа действий — это важная направляющая функция патрона.

Когда руководитель берет на себя роль патрона целиком и действует, что называется, не срезая углы, то обнаруживается насколько легко управлять сотрудниками (при условии, что среди них нет людей с отклонениями в поведении).

Сотрудники демонстрируют дружелюбие, подчиняются, а если и не подчиняются, то, по крайней мере, понятно, что с этим делать. Члены команды начинают «вращаться» вокруг руководителя, а не друг вокруг друга, и количество конфликтов в коллективе значительно уменьшается. Сотрудники сплачиваются, как лучи Солнца, которые, чем ближе к светилу, тем ближе друг к другу.

Руководитель может эффективно выполнять наставнические и управленческие функции когда у подчиненных есть чувство приверженности. Приверженность делает зависимость приятной и легкой, не задевает гордости, дает ощущение нужности, востребованности, принадлежности к общему успеху.

Приверженность существует на нескольких уровнях (по Роберту Дилтсу):

Справедливости ради нужно отметить, что подстройка или соответствие на разных или даже на всех уровнях не гарантирует легкость налаживания связи, потому что кроме психологического аспекта есть еще физиологический.

Так исследователями Калифорнийского технологического университета экспериментально доказано, что оценка степени доверия к другому человеку является одной из функций миндалевидного тела в нашем мозгу (Мозжечковой миндалины). Это значит, что степень доверия человеку зависит не только от качеств этого человека, так же как процесс пищеварения зависит не только от качества пищи.

Итак, сотрудникам отдела продаж легче приобрести приверженность к патрону из сферы продаж, нежели, например, к выходцу из производственной сферы. Общность окружения — это первая, самая слабая ступень идентификации кандидата в патроны.

Вторая — общность поведения: "Если человек не пьет и не курит, поневоле задумываешься, а не сволочь ли он?" А.П.Чехов.

Уровень общности способностей и возможностей трудно переоценить, например, руководитель, не имеющий опыта в маркетинге, встретится с большими трудностями при попытке стать наставником для маркетолога. То же касается специалистов любого другого отдела.

И, наконец, ценности. Общность на этом уровне может объединить совсем разных людей вне зависимости от общности на предыдущих уровнях.

Если связь установить не удалось и подчиненный не имеет приверженности к руководителю, то быть его наставником становится трудно.

Неудачи на поприще управления сотрудниками могут запускать неправильную ответную реакцию — неконструктивную рефлексию.

Часто руководители не рассматривают отсутствие приверженности, как причину неудач. Поэтому существуют иные типы реакций:

При наличии приверженности у нас нет необходимости применять силу, демонстрировать устрашающие возможности. Сотрудник ощущает необходимость подчиняться как естественное состояние, которое не унижает его достоинства, так же как на приеме у врача человек выполняет все команды. Достигается равновесие, когда сотрудник не капитулирует, а прислушивается к патрону, а патрон ведет его к их общей цели.

Как известно, нет второго шанса произвести первое впечатление. Основные шансы на создание приверженности патрон получает в первые секунды знакомства. Срабатывает все то же миндалевидное тело, которое помогает человеку сделать главный выбор: «наводить мосты» или «строить оборонительные сооружения».

Так же как опытный спикер или артист с годами понимает, что нужно готовиться к каждому выступлению, так же опытный патрон готовится к каждой встрече с новым человеком. Безотказным инструментом является осведомленность о сотруднике.

Большое значение имеет т.н. ресурсное состояние (позитив, энтузиазм) и, как следствие, искренняя улыбка в адрес новичка.

После установления первого контакта приверженность сотрудника проходит три фильтра:

Разорвать или использовать частично эту цепь невозможно, потому что патрон, верящий в несостоятельную компанию, равно как и не верящий вовсе не может быть патроном. То же касается патрона по отношению к проекту.

Итогом установления контакта и успешного прохождения фильтров станет ситуация, при которой сотрудник приглашает патрона существовать в его реальности, разрешает транслировать на него взгляды патрона. Это можно понять по первому искреннему вопросу как поступить или что делать. Такой вопрос можно считать началом приверженности, но это лишь аванс, кредит доверия.

Выплатить такой кредит можно восхищением, теплотой, удовольствием от общения. Все это показывает сотруднику что патрон сам приглашает его существовать в своей жизни. Такое предложение должно восприниматься сотрудником как подарок, а не как заслуженное вознаграждение.

Со стороны патрона должно демонстрироваться безусловное принятие. В этом есть простая логика. Если патрон в ответе за сотрудника, значит неудачи сотрудника — это ответственность патрона и патрон не может ставить отношения в зависимость от успеха. Просто патрон должен сделать так, чтобы был успех.

Это не значит, что патрон должен восхищаться любыми недостатками сотрудника. Это значит, что только после появления безусловной приверженности патрона сотруднику патрон может начинать выполнять свою работу: быть наставником, учителем, руководителем.

Следующий шаг — пригласить сотрудника зависеть от патрона. Любой сотрудник не в состоянии функционировать автономно, он зависит от тех, кто в ответе за него и его результат. От степени самостоятельности сотрудников во многом зависит возможность масштабировать бизнес. В этом смысле хотелось бы обратить внимание на несколько вещей:

По моему опыту сотрудник требует повышенного внимания не больше двух месяцев. Этот срок может быть больше, если внимания уделялось недостаточно. Патрон может упростить себе задачу, имея заранее сформулированные ответы на вопросы сотрудника. С этой целью удобно использовать базу знаний.

Это очень ответственный период, в течение которого нужно особенно внимательно отнестись к тому, чтобы:

Приглашение зависеть и согласие зависеть — это отношения двух доверяющих друг другу людей.

Приглашая сотрудника зависеть от него, патрон должен убедить его в том, что на него можно положиться, рассчитывать, что ему можно доверить свои проблемы и их решение. Патрон как будто говорит сотруднику, что он тут ради него и это нормально, если тот нуждается в патроне.

Начинать заботиться о сотруднике (брать на себя ответственность за него) без его на то согласия — порождать дальнейшие проблемы. Таким подходом невозможно получить самостоятельность, можно получить только независимость от нас и зависимость от кого-то другого. Сотрудники свою потребность в опеке чаще всего переносят на кого-то из своих коллег.

Существует даже практика наставничества, в которой новый сотрудник почти не общается с руководителем отдела, получая все знания и установки корпоративной культуры от старших сотрудников. Это хорошая практика, если старший сотрудник обладает приверженностью к руководителю и плохо, если такой приверженности нет. Постепенно в такой компании ситуация выходит из-под контроля руководителя и реальная (а не номинальная) власть переходит к кому-то из сотрудников.

Самостоятельность — результат раскрытия, развития, профессионального взросления. Задача патрона — удовлетворить потребность сотрудников в зависимости. Руководители часто полагают, что если они не подтолкнут сотрудника, то он никогда не покинет гнезда. На практике получается, что чем больше руководитель выталкивает сотрудника, тем сильнее тот сопротивляется и заваливает нас вопросами, над которыми мог бы подумать и сам, т.е. цепляется за руководителя. А если ему не удаётся зацепиться за патрона, он цепляется за кого-то другого. Этим «кем-то» часто оказывается тот, кто противопоставляет себя интересам компании. Тогда весь коллектив рассыпается как карточный домик.

Все люди имеют по несколько приверженностей. Как минимум по одной в каждой сфере жизни. Это хорошо, потому что чем больше связей, тем в большей безопасности ощущает себя человек — при условии, что они не конкурируют друг с другом.

Конкурирующей приверженностью мы будем называть человека, стремление к которому оттягивает сотрудника от желания контактировать и зависеть от патрона.

Все сотрудники должны быть привержены ответственному за них руководителю. Сотрудники отдела должны находить покровительство не друг у друга, а у руководителя. Тогда любые связи с коллегами никогда не примут уродливых форм: интриг, дедовщины и т.д.

Вместе с этим появляется возможность вводить схемы мотивации с «командным зачетом». Это когда все получают бонус за общий результат. Например, каждому дополнительная премия или на всех коллективная поездка или покупка кофеварки, если все вовремя достигнут цели.

Такие схемы разгружают руководителя, поскольку выводом на показатели эффективности отстающего сотрудника теперь занимается весь отдел. Сотрудники начинают не только учить аутсайдера, но и контролировать. А аутсайдер приобретает дополнительную ответственность.

Однако, при наличии конкурирующих связей коллектив начинает выживать аутсайдера и все заканчивается скандалом, ответственность за который несет руководитель, потому что он является патроном сотрудника-аутсайдера.

Если следствием сближения сотрудника с кем-то или чем-то является сопротивление патрону; если сотрудник старается держать своих патронов по отдельности, не знакомя друг с другом — скорее всего, налицо проблема конкурирующей приверженности.

Дружба побеждает конкуренцию. Это, пожалуй, единственный рецепт, который быстро и экологично решает проблему конкурирующих связей. Реализуется такой подход путем знакомства с конкурирующим патроном с тем, чтобы, подружиться и согласовывать взаимные действия.

В советской милиции были приняты поездки руководителя к родителям вновь принятого сотрудника. Родители и руководитель знакомились, и в дальнейшем поддерживали друг друга, развивая приверженность общего подопечного.

Если речь идет о конкурирующих связях с коллегами сотрудника, то желательно добиться приверженности этих коллег, взять их самих под опеку.

С позволения читателя в качестве примера приведу анекдот: XVIII век, деревня, весна, приезжает барин, посреди двора течет широченный ручей. Барин зовет управляющего и просит его сделать мост, чтобы впредь не пачкать сапог, после чего уезжает. На следующий год: деревня, весна, приезжает барин, посреди двора течет широченный ручей и нет даже намека на мост. Барин зовет управляющего, со всего размаху дает ему по уху и проходит в дом. На следующее утро над ручьем красуется сказочный мост с перилами и фонарями. Барин спрашивает управляющего: «Что ж ты за год-то не мог такой построить?». Управляющий: «Так конкретного указания не было, барин».

Барин не имеет физической возможности объяснить каждому из своих двух тысяч душ, что его поручения неизбежно придется выполнить, а потом подставлять свою жилетку, чтобы эти две тысячи выплакались и смирились. И барин, как до него это делали поколения помещиков в его культуре, решает слегка ускорить процесс. Управляющий получает по уху, горюет от невозможности изменить ситуацию и в итоге смиряется и начинает действовать.

Три-четыре повторения такой ситуации и управляющий понимает, что у него вообще-то есть все ресурсы: время, материалы, рабочие и даже творческий запал. Нет никакой угрозы его существованию, а барин по-прежнему «У-у-ух какой барин!». Так рождается психологическая адаптируемость.

В традиционных культурах физическое воздействие (подзатыльники, пинки и т.д.) служили не для установления дисциплины, а именно для того, чтобы облегчить и ускорить процесс рефлексии, процесс перехода от неподчинения к смирению и подчинению.

Подобное управление существует и сейчас. Реже физическое воздействие (в армии, на производстве, в спорте), и чаще эмоциональное: выговоры, вызовы «на ковер», отчитывание на планерке или по телефону.

Прежде, чем начать пропагандировать «конкретные указания», давайте вспомним, в какой культурной среде происходила наша история с мостом. Управляющий с рождения знал всех, кто о нём так или иначе заботился, постоянно жил на одном месте, в семье из трёх-четырёх поколений, вся деревня — соседи, родственники, друзья — была его близким кругом. Рядом всегда был старший (мать, отец, священник). Проблем с приверженностью барину у крестьян не было, потому что весь культурный уклад способствовал её укреплению.

Можем ли мы всерьез рассчитывать на «конкретные указания» сейчас, в условиях современного образа жизни? Наши сотрудники живут в постоянно изменяющемся мире. Большинство из них приехало из других городов, значит все родственники, наставники и друзья детства находятся далеко. Они снимают квартиру, а значит переезжают с места на место. Многие из них не женаты, а если женаты, то далеко не в каждой молодой семье есть возможность найти понимание.

У сотрудника нет возможности к кому-либо или чему-либо толком привязаться, а значит нет условий для безболезненного перехода от злости к смирению. Мы получаем непрерывный диалог в голове сотрудника, в котором он с успехом доказывает себе свою правоту и находит энергию для продолжения деструктивной борьбы.

Можно существенно упростить ситуацию, если использовать в качестве ограничителей не свое слово, а внешние обстоятельства: ограничение прав в корпоративной информационной системе, отчеты и решения удаленного контроллера (асессора), законодательство и т.д. Тогда получается, что сотрудник жалуется патрону, например, на асессора, а патрон ему сочувствует, тем самым укрепляя приверженность.

Если сотрудник глубоко привержен патрону, то при огорчениях и обидах патрон — первый человек, к которому сотрудник приходит жаловаться и утешаться.

Вы стоите в очереди, и кто-то нетерпеливый начинает подталкивать вас в спину. Вы не благодарите толкающего («спасибо, я как раз двигаюсь в этом направлении»), вы моментально, не раздумывая, начинаете сопротивляться и толкать в ответ.

Итак, речь идёт о сопротивлении (контрволе). Термин «контрволя» введен Отто Ранком для обозначения способности говорить «нет». Сопротивление — это защитная реакция на осознаваемый контроль и принуждение. Сопротивление не является осознанным актом.

Порой сотрудники саботируют, нарушают правила, игнорируют, упрямятся и перечат, скандалят и не поддаются попыткам контроля. Почему они себя так ведут?

Люди от природы склонны сопротивляться, когда чувствуют давление или излишний контроль. Формы проявления сопротивления могут быть различны: негативизм, неподчинение, бунтарство, пассивность, неуважение, несогласие, воинственность, неисправимость и даже антисоциальные намерения и действия — всё зависит от личности сотрудника. Такая реакция у человека возникает на ощущение, что им помыкают.

Инстинкт сопротивления защищает сотрудника от влияния людей, к которым он не имеет приверженности. Это базовая функция сопротивления. Для человека противоестественно подчиняться людям, не имеющим легитимной власти.

Вторая функция — когда человек получил необходимую поддержку, он начинает отрицать волю патрона, чтобы приобрести самостоятельность.

Первые признаки «сопротивления от насыщения» начинают проявляться задолго до полного насыщения. После встречи с очередной неудачей сотрудник возвращается к патрону, затем снова уходит в самостоятельное плаванье. Патрон как бы балансирует между тем, чтобы поддерживать и направлять и тем, чтобы предоставлять свободу действий.

Дисциплина — широкое понятие, но первые ассоциации, как правило, связаны с наказанием. Наказание — тоже «нестрашное» слово. Оно происходит от греческого слова παiδεiα — воспитание, учение. Дисциплина — это «отношения, выражающиеся в соблюдении всеми членами группы установленных правил и норм, благодаря чему достигается согласованность действий». То есть дисциплина — это не наказание и не возможность преподать сотруднику урок, а способность создать и поддерживать порядок.

Ниже изложены пять основных принципов, которые позволяют поддерживать дисциплину не прибегая к жестким мерам и не нарушая приверженности:

Патрон — это позиция руководителя, которая сама по себе обеспечивает успех его подчиненных. Вставать в позицию патрона и действовать из нее — это навык, который гарантировано приходит с практикой. Если руководителю близки ценности, изложенные в статье, то скорее всего он уже прошел этот путь, а статья лишь поможет структурировать приобретенный опыт.