Как в кризис планировать расходы на маркетинг

Лето маркетолога крупной международной компании — это подготовка маркетингового бюджета на следующий год. В этом году планировать сложно — мы только-только отошли от первой волны COVID-19 и еще не до конца понимаем, будет ли вторая. Что делать маркетологу в условиях нынешней неопределенности? Предлагаю вспомнить, из каких этапов состоит планирование бюджета и обсудить, как на них влияет сегодняшний кризис.

В этой статье я расскажу про американскую модель планирования бюджета. Ей пользуются преимущественно крупные международные компании. В том числе MARS — компания, в которой я работала более 20 лет и прошла путь от бренд-менеджера до вице-президента по маркетингу. Статья будет полезна в первую очередь специалистам, которые работают или планируют работать в крупных компаниях. Это не значит, что остальным маркетологам можно закрывать вкладку. Читайте, находите информацию для размышления, а если появятся вопросы, задавайте их в комментариях к статье или в сообществе Marketing Class на Facebook.

В крупных компаниях планирование маркетингового бюджета вписано в годовое планирование бизнеса и обычно начинается в середине лета. Весь процесс от начала до согласования финальной версии занимает от шести до девяти месяцев.

За это время команда проходит через подготовительные и основные этапы. Подготовительные этапы включают в себя:

• макро- и микроанализ рынка,
• оценку показателей инфляции, которые могут влиять на отдельные строки бюджета. Например, на расходы на размещение рекламы на телевидении,
• анализ эффективности маркетинговых активностей и общих результатов за предшествующие периоды — часть месяцев текущего года и полный предыдущий год. Так, при планировании бюджета на 2021 год, маркетологи смотрят на результаты 2019 года и на доступные показатели 2020 года.

После того, как вся нужная информация собрана, процесс планирования выглядит так:

• постановка бизнес-целей и потребительских целей,
• утверждение структуры бюджета на год,
• распределение бюджета на уровне портфелей и брендов,
• планирование бюджета на уровне бренда по строкам затрат,
• утверждение бюджета и его реализация с ежеквартальной или ежемесячной верификацией.

В планировании участвуют не только маркетологи, но и сотрудники других отделов и даже внешние представители. Так, например, со стороны компании в планировании кроме директора по маркетингу и его подчиненных участвуют финансовый отдел в лице финансового директора и финансового контролера, медиа-менеджер из коммерческого отдела, который сопровождает маркетинговые активности и работает с креативными и медийными агентствами. Также в планировании может участвовать глобальная команда, если в компании предусмотрена выплата процентов от вознаграждений глобальным партнерам или процентов от стоимости глобальных креативов. Внешние участники планирования — это представители креативных агентств и медиабаинг.

Давайте остановимся чуть подробнее на A&P бюджете. В этот блок входят все расходы на продвижение бренда и его продуктов, информационное общение с покупателем, а также мероприятия по стимулированию сбыта. Бюджет на рекламу и продвижение можно поделить на несколько основных строчек:

• медиа — стоимость размещения рекламы бренда. К этой строке относится реклама на телевидении и в диджитал, BTL, спонсорская поддержка мероприятий и прочее,
• производство — разработка дизайна и производство всех креативных материалов (роликов для телевидения и диджитал, макетов для наружной рекламы, баннеров и других материалов),
• маркетинговые исследования,
• вознаграждения агентствам,
• отчисления в глобальный маркетинговый фонд.

При планировании и реализации бюджета нужно придерживаться такого соотношения: 15% бюджета уходит на производство контента и 85% — на его размещение. Чтобы не нарушать соотношение, рекомендую оценивать эффективность любых действий и инструментов.

Любой кризис — это время сценарного планирования. Команда бренда самостоятельно или совместно с партнерами должна разработать три сценария: оптимистичный, реалистичный, пессимистичный. Для этого нужно пройти не только классические этапы планирования, но и посмотреть на опыт прохождения предыдущих кризисов и оценить, как вели себя компания, потребители, конкуренты и партнерские организации.

Это сложная задача, учитывая, что кризис 2020 года отличается от предыдущих. Во-первых, он сопровождается противоречивой информацией от больших рекламодателей, на которых все ориентируются. Одни компании увеличивают рекламные бюджеты, другие сокращают. Например, Google в этом году сократил маркетинговый бюджет в два раза. А российские банки, напротив, его увеличили. Так, маркетинговый бюджет ВТБ превысил 2 миллиарда рублей за квартал, а Сбербанк потратил на маркетинг более миллиарда. Разные действия гигантов приводят к тому, что игрокам поменьше становится сложнее принимать решение. Во-вторых, цены на размещение рекламы не падают, как это обычно происходит при прогнозе о сокращении затрат рекламодателей, а продолжают удерживаться на докризисном уровне.

Тем не менее, в любой кризис у компании есть два пути. Первый путь — сократить расходы и поддержать бизнес-модель и уровень прибыльности. В этом случае нужно сокращать все возможные строки бюджета компании, а не только расходы на маркетинг. Второй путь — не сокращать расходы на маркетинг, а воспользоваться кризисом, чтобы подняться в своей категории по доле рекламного воздействия (share of voice) и рассчитывать на большую долю рынка. Нет однозначного ответа, какой путь лучше. Решение зависит от множества факторов: категории и наличия в ней монополиста, количества игроков на рынке и положения компании на нем, финансовых возможностей. Если лидер занимает 90% рынка, то вряд ли получится его обойти во время кризиса.

Во время разработки бюджетного плана плана в кризис я рекомендую выделить обязательные статьи расхода и желаемые, а затем проранжировать их и расставить приоритеты. Это поможет быстро сориентироваться в любом случае — и при необходимости урезать бюджет, и при возможности увеличить финансирование. Приоритезация строчек бюджета зависит от фокуса компании. Если компания заинтересована в долгосрочном росте, нужно продолжать инвестировать в долгосрочные активы — построение имиджа бренда и узнаваемость бренда. Но такой подход встречается реже, чем фокус на краткосрочные цели. Например, публичные компании сталкиваются с тем, что вынуждены в кризис делать ставку на краткосрочные задачи, чтобы обеспечить результат на фондовом рынке. В идеале все компании должны ставить в приоритет долгосрочные задачи.

Также в кризис хорошо работает креативный подход и поиск нестандартных решений и замены дорогим инструментам. Например, компании могут отложить дорогие съемки роликов и использовать вместо них уже имеющиеся наработки и креативы, перераспределить бюджет между размещением на телевидении и в диджитал или перейти на краткосрочные сделки с партнерами взамен традиционных долгосрочных. Так, в кризис компании иногда пересматривают медийные сделки, которые обычно заключаются на длительный срок и изначально сопровождаются штрафами за отмену сделки. Переход на краткосрочные планирование и сделки — хороший вариант, потому что он делает бренд гибким и позволяет быстро реагировать на изменения.

В целом, задача маркетолога во время кризиса — постоянно держать руку на пульсе, быстро принимать правильные решения и адаптировать маркетинговый бюджет под новую реальность. Это правило работает для бизнеса любого масштаба.