{"id":13743,"url":"\/distributions\/13743\/click?bit=1&hash=9ce8e7ba5f9006c7d0f31fe718fe15db002f72e697d11bb7923fd1c123c3aedc","title":"\u041e\u0434\u043d\u043e\u043c\u0443 \u0431\u0430\u043d\u043a\u0443 \u0443\u0434\u0430\u043b\u043e\u0441\u044c \u0441\u043e\u0445\u0440\u0430\u043d\u0438\u0442\u044c \u0431\u043e\u043b\u0435\u0435 70 \u0433\u0430 \u043b\u0435\u0441\u0430, \u043e\u0442\u043a\u0430\u0437\u0430\u0432\u0448\u0438\u0441\u044c \u043e\u0442\u2026","buttonText":"\u0427\u0435\u0433\u043e?!","imageUuid":"cfd45697-ce40-5ff5-a642-9c0de7814c7f","isPaidAndBannersEnabled":false}

Почему важно создать в компании культуру экспериментов и инноваций?

Мы в KISLOROD каждый день занимаемся разработкой и развитием e-commerce проектов на основе исследований пользовательского опыта, регулярных тестов и экспериментов. И часто сталкиваемся с тем, что не каждый руководитель готов инвестировать деньги и время в эксперименты — у проблемы две крайности.

В российском бизнесе чаще всего встречается два стиля управления: двигаться напролом, не считаясь с потерями, и действовать сверхосторожно, по принципу «работает — не трогай».

Оба подхода имеют существенные недостатки:

1. В первом случае руководители постоянно внедряют масштабные изменения или начинают новые проекты, как только им приходит в голову идея.

Но при таком ведении дел последствия могут быть непредсказуемыми — можно самостоятельно разрушить работающую систему.

2.. Во втором подходе руководитель опирается на бюрократию: правила и регламенты, при этом процессы часто хорошо построены и отлажены.

Но здесь тоже есть слабость — стагнация и деградация бизнеса. Пока бизнес старается сохранить статус-кво, его могут легко обойти конкуренты, которые предложили рынку улучшение или инновацию. Особенно если руководство не прислушивается к чужому мнению.

Пример из истории

После Второй мировой войны Ферруччо Ламборгини основал небольшую компанию Lamborghini Trattori S.p.A., в которой переделывал военную технику для нужд сельского хозяйства. А уже в 1949 году выпустил первый трактор собственной конструкции.

Его увлечением были спортивные автомобили, в частности, Ferrari. Поскольку Ферруччо и сам был неплохим механиком, он обратил внимание, что сцепление у спорткаров было подобно тому, что используется в его тракторах, и отличается низкой надежностью.

Он обратился к Энцо Феррари с предложениями по улучшению конструкции. Однако получил резкий отказ с заявлением, что ему лучше заниматься своими тракторами.

Обиженный Ферруччо Ламборгини загорелся идеей «создать лучший Феррари, чем у Феррари». И уже в 1963 году он основал фабрику Automobili Ferruccio Lamborghini S.p.A. неподалеку от фабрики Феррари в коммуне Сант-Агата-Болоньезе и пригласил для работы бывших инженеров Феррари.

Так Ferrari получили конкурента.

Ферруччо Ламборгини между Lamborghini Jarama и трактором

Проблемы типовых подходов

«Все и сразу»

  • Результат виден только по окончании масштабного проекта, а это время — и руководитель, и участники выгорают и могут бросить начатое.
  • В ходе работы обязательно появляются неучтенные сложности и просчеты, которые расходуют ресурсы.
  • Пока идет внедрение, люди еще не освоили новые процессы, а старые уже забросили. В результате возникает дезорганизация — качество работы резко падает.
  • Угроза авторитету руководителя — он принял решение и бросил на внедрение большие ресурсы, а в итоге вынужден продавливать его, что выливается в комплекс угрожаемого авторитета — страх утратить имидж руководителя.

«Работает — не трогай»

  • Процессы и регламенты деградируют на фоне изменений паттернов поведения и потребностей покупателей.

  • Сотрудники привыкают решать только типовые задачи, все нестандартные решения ложатся на руководителя.

  • Профессионалы теряют мотивацию и уходят, поскольку нет роста квалификации — все предложения по оптимизации процессов или продуктов уходят в стол.
  • Растет пропасть между тем, как надо и тем, как прописано в инструкции.

При этом без системы регламентов невозможно внедрять стандарты управления, повышать качество работы и накапливать знания, сокращать издержки и убытки от типовых проблем.

Ситуация вроде не имеет решения — без стандартов, которые спускаются сверху работать невозможно, но одновременно компания теряет гибкость и не развивается.

Так что же делать? Как внедрять инновации и при этом не рисковать и не наломать дров?

Решение проблемы — новая корпоративная культура

Есть третий вариант — компании с культурой экспериментов и инноваций.

Культура компании — общие модели поведения, ставшие нормой, в рамках которой, сотрудники и руководство живут и работают.

Организационная культура не появляется сама по себе, она может быть выстроена спустя время через практики, повторы и переговоры, и, в конце концов, становится частью компании, закрепляясь ее политикой, процедурами и структурой.

Инновационная культура в компании — это среда, которая позволяет сотрудникам предлагать улучшения и внедрять инновации для создания дополнительной ценности для своих клиентов.

Фундамент культуры инноваций

Для создания такой атмосферы не годится традиционная иерархия с жесткой вертикалью — требуется выстроить горизонтальную распределенную структуру, где каждый сотрудник имеет возможность повлиять на продукты и процессы.

Горизонтальные производственные процессы в KISLOROD

KISLOROD уже несколько лет использует подобный подход — процесс внедрения и нюансы описаны в отдельной статье→

Однако для создания инноваций недостаточно обсуждения идей в рабочих группах и совещаний — необходим стратегический план с задачами и целями на год, а также квартальные бюджеты на экспериментирование. Инновации могут рождаться только в культуре экспериментов, которая должна иметь материальную основу в процессах и структуре.

Культура экспериментов

Поиск инноваций — это долгая игра, но она осуществляется короткими итерациями. Чтобы найти инновацию, нужны серии быстрых экспериментов, которые помогут понять, какие гипотезы не работают и куда дальше двигаться.

В 1974 году Джеймс Дайсон купил пылесос Hoover Junior, который после периода использования перестал всасывать — оказалось, что мешок для пыли забился, а его чистка не помогала.

Дайсон решил разработать собственную конструкцию пылесоса, по принципу циклона, которому не нужен будет мешок для пыли.

Схема пылесоса без мешка

В сарае за своим домом Дайсон разработал 5 127 прототипов в период с 1979 по 1984 год. Первый прототип пылесоса не принес Дайсону успеха.

Производственные компании, такие как Hoover, не хотели лицензировать дизайн, потому что рынок вакуумных пакетов оценивался в 500 миллионов долларов, и таким образом, Dyson представлял угрозу их прибыли.

Дайсон и его пылесос

Единственной компанией, проявившей интерес к новой циклонной вакуумной технологии, была компания Rotork. Kleeneze Rotork Cyclon был первым пылесосом конструкции Дайсона в продаже. В 1983 году было куплено всего 500 штук.

Dyson, занимала 47% рынка пылесосов в Великобритании.

Идеи должны становиться гипотезами, которые нужно быстро проверять, а полученные результаты использовать для создания новых гипотез. Результаты экспериментов никогда не известны заранее, поэтому нужно концентрироваться на том, что вы можете контролировать — на процессе.

К одному из таких процессов можно отнести системную оптимизацию конверсии — CRO. Это последовательный процесс постоянных улучшений, в котором регулярно производятся небольшие изменения, направленные на повышение качества пользовательского опыта в интернет-магазине.

Ранее мы подробно описывали, как работаем в рамках CRO над проектами:

Подход основан на общих принципах кайдзен — для внедрения улучшений в проекте мы пользуемся системой небольших постепенных улучшений, которые в итоге приводят к качественному росту эффективности интернет-магазина.

Борьба с рисками

Для бизнеса неопределенность — это риск, и чем крупнее бизнес, тем выше цена ошибки. А поиск нового — это всегда риск неудачи и потери ресурсов. Поэтому обычно инновации рождаются либо в молодых и гибких стартапах, которым нечего терять, либо в крупных компаниях, которые имеют ресурсы для экспериментов.

Крупный бизнес играет вдолгую, он ищет возможности в настоящем, чтобы быть на рынке и через 10–20 лет. Поэтому в больших компаниях используется стратегическое планирование на 5–10 лет вперед, в рамках которого закладываются бюджеты на изучение новых инициатив. И прежде чем начать что-то делать, в компаниях тщательно изучают новые направления.

Но такой подход не рождает инноваций, потому что для их реализации нужно поле для рисков и экспериментов.

Поэтому крупные компании выбирают один из двух путей:

1. Поглощают стартапы, которые создают инновационные решения.

К примеру, Apple не создавала голосового помощника Siri, а просто купила проект, который был создан в институте SRI International. А Amazon приобрел умный звонок Ring для развития своего проекта Amazon Key.

2. Создают «песочницы» внутри компании — отделы, которые имеют свободу рисков и экспериментирования.

В 2010 году Google создал лабораторию для экспериментальных проектов — Google X, которая разработала очки дополненной реальности Google Glass, беспилотный автомобиль Waymo и зонды Loon, для доступа к интернету там, где нет возможности проложить кабельное соединение.

Зонды Loon для доступа в Интернет жителям сельской местности и удалённых регионов

Ну а как быть тем компаниям, кто не дорос до поглощения или хочет оптимизировать свои риски, развивая процессы на свои средства, а не на деньги инвесторов? Ответ прост — развивать свои команды роста или брать их на аутсорс.

Культура и команда

Чтобы культура инноваций заработала, необходимы два элемента:

  1. Идеи и ценности, — которые облекаются в правила и структуру.
  2. Команда — носители и проводники идей и ценностей.

Причем одно без другого работать не будет — обязательно должна быть и идейная, и материальная составляющие, чтобы ваши идеи заработали и воплотились в реальность.

Представим, что ваша компания значительно представлена в офлайне. Вы решили увеличить долю электронной коммерции в общем обороте компании.

Можно начать с ходу внедрять новые процессы, создавать продукты и выстраивать структуру, но если текущая команда ментально не готова к нововведениям, она будет сопротивляться им, а где-то даже неосознанно саботировать. Также возможны конфликты, если интересы команд офлайна и онлайна будут преследовать разные цели на уровне KPI.

В таких условиях риск неудачи многократно возрастает.

С чего начать

  1. Сформулировать и донести ценности компании. Какая вы компания, каков ваш подход к инновациям?

  2. Внедрить механизмы, которые позволяют людям учиться и практиковать поиск идей и внедрение инноваций. Это обучение конкретным навыкам, создание структур и стимулирующей платформы.

  3. Установить правила и шаблоны обратной связи, поощрения и стимулы, которые закрепляют желаемое поведение. Это могут быть премии, личные награды, признание достижений как команд, так и отдельных сотрудников.
  4. Предусмотреть возможности для дальнейшего развития. То есть гибкие настройки, которые позволят подстраиваться под изменяющиеся условия.
  5. Создать команды для работы с экспериментами и внедрения инноваций.
  6. Создать условия для взаимодействия команд друг с другом и обмена данными.

Как создать команду роста

При создании команды нужно правильно поставить цели и распределить роли.

Постановка целей:

  1. Определите основную метрику, по которой будет определяться рост вашей компании.
  2. Убедитесь, что цели достижимы, то есть у команды есть все ресурсы и возможности для достижения показателей.
  3. Определите критерии успеха для команд, то есть реальные цели, которые легко измерить.

В зависимости от целей, в команде могут потребоваться разные роли. Так, для продуктовой команды потребуются: аналитик, продакт-менеджер, UX-дизайнер и разработчик.

При этом стоит учесть, что формирование команды роста — длительный и сложный процесс:

  • во-первых, это должна быть отдельная команда, которая занимается только поиском инноваций и экспериментами;
  • во-вторых, у нее должно быть достаточно компетенций;
  • в-третьих, свежая команда не имеет опыта работы над проектом и понадобится некоторое время, прежде чем она выйдет на эффективный уровень.

Поэтому иногда компаниям не стоит создавать собственную команду роста.

Когда не стоит создавать команду роста

  1. Нет достаточных ресурсов. Сюда относятся не только финансовые возможности, но также наличие специалистов. Иными словами, до создания собственной команды нужно дорасти.
  2. Вы не готовы предоставить команде автономность. Смысл команды — в постоянных экспериментах, она должна иметь возможность предлагать и проверять собственные идеи, а в поиске гипотез опираться лишь на данные о поведении пользователей, а не мнение руководителя или других топ-менеджеров.

  3. У вас категоричное отношение к ошибкам. Эксперименты предполагают определенную смелость при выдвижении гипотез, а это значит, что ошибки будут обязательно и их будет много, ведь команда осваивает новые возможности и тестирует гипотезы.

Иногда компаниям выгоднее брать команду роста на аутсорсе — то есть привлекать подрядчиков со стороны.

Когда стоит отдать на аутсорс

Разберём на примере аутсорса продуктовой команды:

  • Трафик и обороты компании растут очень быстро

В таких случаях важно не упускать время — финансовые ресурсы у компании есть, а времени мало. В таком случае внешний подрядчик поможет превратить растущий трафик в конверсии.

  • Внутренняя команда пока не имеет достаточно опыта

Если команда только создана, у нее может не быть достаточного опыта в оптимизации конверсии. Стоит привлечь опытное агентство, чтобы оно передало свои знания внутренней команде.

  • Показатели стабилизировались и не растут

Здесь агентство может привнести новое видение, свежий взгляд со стороны, который позволит внести качественные улучшения.

  • Выход на новые рынки

Когда вы расширяете свой бизнес на новые территории, важно учитывать культурные особенности нового рынка — и здесь пригодится опыт работы агентства на международных рынках.

  • Вывод нового продукта или услуги

Здесь агентство сможет помочь исследованиями путей пользователя — выяснить насколько хорошо будут реагировать пользователи на новый продукт и что можно улучшить.

  • Нет опытных специалистов

Бывает сложно найти специалиста в штат или агентство с нужным опытом в вашем регионе — в таком случае вам стоит расширить географию поисков.

Главные тезисы

  • Для развития бизнеса необходима культура инноваций и экспериментов.
  • Инновационная культура позволяет избегать крайностей и развиваться.
  • Культуру инноваций необходимо создавать и активно внедрять.
  • Для реализации культуры нужна команда роста, которая будет заниматься только этим.
  • Поиск инноваций — это серия быстрых экспериментов и движение от гипотезы к гипотезе.
  • Эксперименты предполагают риск и ошибки, неизбежность которых необходимо принять.
  • Создание собственной команды роста не всегда оправдано — иногда выгоднее нанять опытную команду на аутсорсе.

Культура инноваций, эксперименты и постоянная оптимизация жизненно необходима компаниям, которые быстро растут — увлекаясь расширением, не стоит забывать об эффективности. То есть не зацикливаться на экстенсивном росте, но расти также и интенсивно.

KISLOROD специализируется на росте и развитии e-com проектов, и если у вас есть амбициозные и сложные цели — мы всегда готовы помочь: предоставить продуктовую команду роста, внедрить CRO, провести исследования и эксперименты.

Расскажите нам о своих задачах.

Чтобы узнать больше про продуктовый подход в UX и e-com проектах — присоединяйтесь к нашему каналу в Telegram и подписывайтесь на блог на VC.RU.

Ставьте +1 к оценке статьи, если было полезно — вам несложно, а нам приятно :)

0
7 комментариев
Написать комментарий...
E.MOVIE

Прикольно

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Филиппов

Не очень понятно, причем тут вы и эксперименты с инновациями. Как раз в вашем сегменте бизнеса все процессы очень четко прописаны. Есть один поставщик - 1С, вы даете клиенту решение его запроса, в виде продукта (сайт, CRM) или интеграции решений. Как бы в чем у вас проявляются инновации и эксперименты и в чем их смысл? Если и то и то другое, приводят к затратам?

Ответить
Развернуть ветку
KISLOROD E-COMMERCE
Автор

Это техническая составляющая вопроса. Мы не только про это. Прочтите, пожалуйста, эту статью, там без экспериментов никуда: https://vc.ru/design/540727-vy-generiruete-produktovye-gipotezy-na-test-net-pokazyvayu-krasivoe

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Филиппов

Статья интересная, прочитаю и вернусь. Спасибо )

Ответить
Развернуть ветку
KISLOROD E-COMMERCE
Автор

Спасибо, мы тоже так считаем)

Ответить
Развернуть ветку
Олег Макаров

Хорошая статья.
Не без рекламы, канешн, но это формат и, думаю, для большинства читателей тут гораздо больше пользы, чем рекламы 😉

Про существу:
1. Неистово плюсую за «С чего начать
Сформулировать и донести ценности компании» — многие об этом забывают, а некоторые даже не задумываются. На этом и сгорают.

2. Про 5127 прототипов Дайсона. Это всё же легенда. Его кумир — Эдисон, поэтому легенда именно такая. (Можете сами посчитать: за 6 лет без выходных это получится 2,3 прототипа в день)

Ответить
Развернуть ветку
KISLOROD E-COMMERCE
Автор

Спасибо) Да, ценности - это фундамент корпоративной культуры, а сторителлинг это сильный инструмент маркетинга, который безусловно работает в случае с Дайсоном)

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Читать все 7 комментариев
null