Управление по ценностям. Как быть клиентоориентированным, но не прогибаться под клиента?

Мысли по итогам аудита одной производственной компании

Бизнес критически зависит от множества заинтересованных лиц. Например:

Без согласия на сотрудничество каждой такой стороны бизнес существовать не может. Поэтому на бизнес можно взглянуть, как на переговорную площадку, эффективность работы которой обеспечивается внутренними процессами. Если какая-либо из ключевых сторон на таких переговорах не представлена, возникает риск дисбаланса.

Рост конкуренции практически не оставляет места бизнесам, которые игнорируют интересы потребителей: теперь такое могут позволить себе разве что монополии. Культура клиентоориентированности очень распространена. Чаще встречаются наоборот избыточная ориентация на клиента, неадекватное стремление снизить риски неисполнения договоров в ущерб интересам остальных заинтересованных сторон. Ради отношений с клиентами игнорируются интересы сотрудников, реже – партеров. Нередко владельцы бизнесов не контролируют соблюдение даже своих интересов, например, не ведут управленческий учет, работая по инерции и с минимальной прибылью.

Все эти варианты приводит к существенным рискам для бизнеса. Сотрудники голосуют «ногами», увольняясь из компании, унося полученные знания и опыт, разрывая свои деловые связи. Партнеры отказываются от сотрудничества. Снижение прибыли повышает финансовые риски компании. Возникшие кризисы приходится спешно ликвидировать, неся существенные убытки.

При построении переговорных площадок заинтересованных сторон бизнеса на первый план выходят ценности. Каждый из нас встречал людей, с которыми общение идет легко, собеседники понимают друг друга с полуслова. С другими людьми наоборот, необходимо детально проговаривать соглашения, иначе они точно все сделают не так. То же самое происходит между заинтересованными сторонами бизнеса. Источник такого различия – ценности.

Если ценности заинтересованных сторон совпадают, переговоры идут во много раз быстрее, поскольку у собеседников больше точек соприкосновения. Если заказчик ориентирован на качество, а поставщик – на повышение прибыли, то это приводит к разной логике принятия решений. Такие контрагенты не могут друг другу доверять.

Наоборот, если и заказчик и поставщик нацелены на прибыль, они быстрее найдут взаимовыгодное решение (если оно вообще возможно) . Им достаточно описать это решение в кратких принципиальных вопросах, а в деталях же они могут полагаться на «здравый смысл» друг друга. В этом состоит существенная экономия управленческих затрат.

Поэтому эффективнее всего переговорные площадки функционируют вокруг определенных ценностей, позволяя гибко управлять взаимными договоренностями даже в турбулентной среде. Для каждой ценности необходимо построить отдельную площадку.

Руководители редко целенаправленно организуют компанию на основе ценностей, однако кое-что они делают:

• Ценности учитываются при подборе персонала: совершенно естественно нанимать людей, с которыми руководители быстро находят общий язык
• Ценности учитываются при разработке продукта и развитии компании: направление развития определяется своеобразным «голосованием» потребителей. Если большинство потребителей желает изменений – бизнес часто их внедряет. А какие потребители принимают участие в голосовании? Те, которые выбрали сотрудничать с бизнесом, которым близка система ценностей, которая спонтанно сложилась в организации.
  

В остальном же управление по ценностям обычно не осуществляется. Организация становится похожей на карту княжеств, полную взаимных противоречий, как в заголовке статьи. Различные отделы организации превращаются в культурные домены, которые не понимают логику друг друга и которые вынуждены заключать подробнейшие договоренности, чтобы снизить риски. Эти договоренности изменяются с большим трудом и в крайнем случае, когда баланс интересов уже настолько нарушен, что одна из заинтересованных сторон «голосует ногами», уходя от сотрудничества с бизнесом. Это проявляется в виде кризисов управления. Уходят клиенты, уходят партнеры, уходят сотрудники. История многих компаний состоит из череды таких кризисов и их преодоления. Но это не является нормальным.

Переговорная площадка в не очень маленькой компании – это постоянная рабочая группа или совет, который по определенному регламенту проводит совещания. Формат совещаний похож на модные сейчас стратегические сессии, но отличается тем, что вокруг переговорной площадки создается организационная инфраструктура подготовки решений, их планирования и реализации.

Например, если переговорная площадка создается для ценности «Финансы», то на ней представлены финансовые аспекты всех активов, субъектов бизнеса, партнеров и клиентов. На переговорной площадке для ценности «Развитие» представлены и согласуются друг с другом амбиции по собственному развитию различных заинтересованных лиц.

Инфраструктура переговорной площадки представляет собой бизнес-процесс, а точнее систему кейс-менеджмента, обеспечивающей достижение высочайшего уровня синергии всех заинтересованных лиц по каждой ценности бизнеса. Только такая система позволяет бизнесу развиваться эволюционно, а не от провала к провалу.

Формы и инструменты организации переговорной площадки и ее инфраструктуры сильно зависят от размера компании. Если в крупных компаниях это цепочка рабочих групп, напоминающих «поезд» (ART) из фреймворка SAFe, то в малых компаниях и у фрилансеров эти структуры реализуются в видении их деятельности и в порядке работы

В не очень маленькой организации функции такой системы переговорных площадок и их инфраструктуры невозможно заменить усилиями пары руководителей. У них просто не хватит на это времени.

Пытаясь сэкономить время, руководители пытаются упростить себе задачу и ограничить свободу действий организации регламентами, бизнес-процессами и информационными системами. Но это не приносит результата: быстрые изменения внешней и внутренней среды, неожиданные проблемы или возможности требуют быстрого отказа от старых цепочек взаимодействия и создания новых, что очень сложно в условиях искусственно созданных ограничений.

Скелетом организации должна быть именно система ценностей. Для организаций, действующих на конкурентных рынках, эта система строится на основе культурной матрицы целевой аудитории: в этом и состоит настоящая клиентоориентированность.

«Не идти на поводу у клиентов» означает достигать сбалансированных договоренностей между всеми заинтересованными сторонами, в том числе и клиентами (которых обычно представляют маркетологи и менеджеры продуктов). Стратегические договоренности осуществляются отдельно для каждой ценности целевой аудитории клиентов на соответствующих переговорных площадках.

Подписывайтесь на канал автора в Telegram https://t.me/decentralizedorg