Как я отговорила digital-агентство строить отдел контент-маркетинга

Вам не нужен свой отдел контент-маркетинга, если в бизнесе не отстроены другие жизненно важные процессы. Перечислила, что нужно проверить перед созданием отдела контент-маркетинга.

Недавно я проводила консультацию по построению контент-отдела в digital-агентстве. Владелец хотел создать отдел внутри компании — посчитал, что так дешевле и эффективнее, чем аутсорс. Цель — получать через контент стабильный поток лидов.

Вроде всё логично и достижимо. Сотрудник в штате будет больше погружен в фактуру, в особенности компании, чем подрядчик по контенту на аутсорсе. Но когда я внимательно посмотрела брифы и начала задавать дополнительные вопросы, выяснилось, что строить свой отдел контент-маркетинга ребятам категорически нельзя. И сейчас расскажу почему.

Для начала немного о том, почему у меня есть полномочия рассуждать на эту тему.

С 2006 по 2015 год я управляла своим Digital-агентством, где занималась продажами:

• продавала сама;
• нанимала и учила продавцов;
• учила нанимать и учить продавцов.

Я точно знаю — чтобы контент-маркетинг приносил лиды и продажи, нужно обеспечить ему надежные опоры.

Если диджитал агентство готово браться за любые работы, не понимает, в чем его самые сильные компетенции, проблемы начнутся еще на стадии формирования контент-стратегии. И даже если мы разработаем уникальное торговое предложение, продумаем экспертное позиционирование, но продуктовая линейка агентства часто меняется и живет сама по себе — из нашей затеи ничего не получится. Придется либо транслировать несуществующие преимущества, и клиенты разочаруются. Либо все время менять продукты, позиционирование, и не получится создать единый образ с помощью контента.

На рынке труда в digital высокая конкуренция. Даже если поток лидов с контент-маркетинга налажен, это не гарантирует результат. Лиды необходимо качественно обработать, сделать хороший пресейл — для этого нужны квалифицированные менеджеры. Важны специалисты, которые смогут достичь показателей, обещанных клиенту на пресейле.

В первую очередь ищите сильных продавцов и хороших производственников. От работодателя требуется не только уметь их отбирать, но еще и делать так, чтобы они захотели у вас работать.

Контент-маркетинг приносит лиды, но с ними нужно работать. Лиды, которые приходят с SEO-статей, вебинаров, находятся на верхней стадии воронки, в самом начале клиентского пути. Ваш доклад, статья, кейс может вызвать восторженный отклик и убедить в экспертности. Но слушатели конференции и читатели статьи, скорее всего, прямо сейчас не ищут нового подрядчика. Прежде чем они станут клиентами, их нужно «за ручку» с помощью контента провести по всем стадиям.

Но если ваш отдел продаж не готов к потоку трафика, вложения в контент-маркетинг бесполезны. Менеджеры должны быстро и качественно обрабатывать заявки, выяснять потребности. В противном случае лиды не конвертируются, потому что находятся на более высоком этапе воронки и не понимают, зачем им нужно ваше предложение. Подробно я описала это в статье «“Холоднее сарафана, но теплее холодного обзвона: какие лиды может получить диджитал агентство от экспертного контента», где поделилась кейсом внедрения экспертного контента в агентство.

Бывают бизнесы, в которых нанятый мной контент-маркетолог сразу встраивается в процессы, и мы уже с первого месяца производим и распространяем контент с высокой скоростью. А где-то первые месяцы мы тратим на коммуникацию и бизнес-процессы: кто кому дает интервью и фактуру для контента, куда ставим задачи, как мотивируем специалистов заполнять брифы.

Контент-маркетинг это игра вдолгую. Вложения начинают приносить лиды с 2-3 месяца, продажи — с 4 или 5 месяца (лиды с контента более холодные, чем с сарафанного радио, плюс в digital в принципе длинный цикл сделки). А окупить вложения полностью и получать прибыль вряд ли получится раньше, чем с шестого месяца работы отдела. Всё это время нужно платить зарплату контент-маркетологу, вкладывать деньги в дистрибуцию. Если в агентстве нет финансовой модели, плана продаж, долгосрочного планирования, контроля дебиторки и маржинальности каждого проекта, может случиться кассовый разрыв.

Вернемся к моему клиенту. Компания существует с ноября прошлого года, это совсем молодое digital-агентство. В нем работают два основателя, заказы берут на фриланс-бирже, но хотят расти и работать в сегменте нормальным чеком.

До выхода на фриланс один из основателей работал в компании на рынке B2B, имеет глубокую экспертизу в таком клиенте. Но все кейсы с результатами относились к работе в найме, мы не можем показывать через них экспертизу агентства.

Давайте представим, что мы нашли контент-маркетолога, и он начал создавать и распространять контент. У нас даже могут быть какие-то лиды, но в конечном счете деньги, потраченные на контент-маркетинг, не окупятся. Наступит разочарование в этом инструменте. Почему?

1. Не выстроена система продаж

В агентстве не было продавцов, с лидами работали основатели.

2. Переменчивое позиционирование

Основатель не мог точно сказать, в чем их компетенция и какие продукты приоритетные. Например, мы бы наняли контент-маркетолога, поставили перед ним задачи, определили преимущества, аудиторию и самые главные продукты. А через пару месяцев решили все изменить.

Это нормально — в начале пути пробуются разные гипотезы, и стратегия может меняться несколько раз. Но частая смена парадигмы может сильно демотивировать контент-маркетолога, которому нужно на ходу «переобуваться» и менять все ключевые посылы в контенте.

3. Отсутствие сильных кейсов

Без реальных кейсов, которые показывают работу именно этого агентства, получить лиды и продажи будет очень сложно. Да, можно попробовать писать теоретические статьи или микрокейсы, показывать отрывки, уже решенные задачи для разных заказчиков. Можно опираться на опыт и экспертизу, которая есть у основателя, либо на личный бренд, если он уже сформирован. И это могло бы сработать, если бы не следующий пункт.

4. Производство не тянет приведенных клиентов

Отдела производства тоже как такового не было, только 2 основателя и еще пара сотрудников на фрилансе.

Да, если основатель — сильный эксперт, сам работает с клиентами и сам контролирует весь проект, это бывает на руку клиенту агентства. По сути он получает вип-сервис, с ним работает самый сильный человек в команде. И это можно выставлять как преимущество, но это может обернуться и проблемой.

Если на одного клиента будут уходить все силы и ресурсы, на другого времени не останется. Это значит мало довольных клиентов, мало успешных проектов, которыми можно похвастаться в кейсе. И это замкнутый круг: нам не о чем писать, потому что нет кейсов, а нет кейсов, потому что нет клиентов.

В итоге я отговорила клиента от построения отдела, потому что в одном проекте сошлось слишком много рисков сразу.

Парадигма marketing first («маркетинг впереди»), когда мы сначала налаживаем поток лидов, а остальные отделы подтягиваются, имеет право на существование. Но в случае с digital-агентством есть слишком много рисков, что мы потратим деньги, энергию и время, а ничего не получится.

Это и стало результатом нашей консультации — построение отдела поставили на паузу. Зато клиент принял решение обратиться ко мне за созданием контента на аутсорсе, такой моя команда тоже делает.

Обращайтесь в мою Студию экспертного контента за консультацией: разберёмся, какой контент и в каком количестве нужен вашей компании сейчас, чтобы потом считать заявки, а не убытки от контент-маркетинга.