6 фаз роста компании или как заранее подготовиться к революции организационной структуры

«Революции отложены, когда прибыль приходит легко»

Как компаниям предвидеть проблемы роста и подготовиться к ним? Как провести экспресс-анализ стадии развития компании для использования при актуализации бизнес-стратегии? Какие инструменты использовать стратегам для оперативного анализа? Скачайте модель

Разберем доработанную модель (на основе модели Л. Грейнера), позволяющую распознать фазы роста компании.

⬇ Модель 6 фаз развития компании вы можете скачать по ссылке.

👉 Подписывайтесь на наш Telegram-канал t.me/strategy_360 и получайте новые статьи каждую неделю.

Для тех, кому #некогдачитать #стратегия360 #маркетинг #бизнес #стратегия #бизнес_модели #менеджмент

Вне зависимости от возраста, рынка, аудитории компании всегда стремятся к росту. Компании не находятся в статичном состоянии, т.к. постоянно изменяется внешняя среда, нарастает конкуренция, что приводит компании либо к положительному росту, либо – к отрицательному (упадок).

Рост влечет за собой трудности: нужны финансовые ресурсы, компетенции, мотивация персонала. Трудности роста имеют и обратный эффект: исчерпание денежных средств, риски, сопротивление изменениям.

Л. Грейнер проанализировал трудности роста и сформулировал модель, которая используется для анализа проблем роста компании в целях подготовки к ним в перспективе.

В основе модели заложено, что 6 фаз роста компании относительно стабильны. Однако стабильность длится не долгосрочно и к концу каждой фазы начинается стагнация компании, и далее следует новый этап эволюции.

Каждая из 6 фаз характеризуется соответствующей ей модели управления, которая по мере роста компании становится неэффективной и приводит к кризису. Чем быстрее растет компания, тем короче фаза роста. Преодолев кризис, компания вступает в новую фазу и продолжает расти.

⬇ Скачайте таблицу "Модель 6 фаз развития компании" по ссылке.

Акцент на создании продукта и рынка. Компания характеризуется небольшим размером, простой горизонтальной организационной структурой, отсутствием иерархии, неформальными коммуникациями всех со всеми, все имеют доступ к боссу. Основатели компании ориентированы на технологии и предпринимательство и, как правило, пренебрегают управленческими задачами, они полностью поглощены производством и продажей нового продукта. Решения и мотивация персонала очень чувствительны к обратной связи от рынка, управление действует в ответ на реакции клиентов. Дух стартапа.

По мере роста стартапа численность персонала увеличивается, плоская структура становится неэффективной и наступает кризис лидерства. Тогда на смену энтузиастам приходит профессиональный менеджер, усложняется организационная структура, неформальные процессы требуют формализации.

На этой стадии развития компания уже знает, что такое разделение функций, специализация подразделений, формализованные процессы, бюджет, KPI, которые необходимо соблюдать и достигать. Компания проходит через централизацию, вводит функциональная организационная структура для разделения производственной и маркетинговой деятельности, расширяет свою продуктовую линейку, а персонал работает сверхурочно. Фаундер бизнеса все еще активно вовлечен в операционку, осуществляет координацию, хотя в компании уже действуют назначенные топ-менеджеры, управляющие директивно.

Хотя новые директивные методы более эффективно направляют компанию к росту, в конечном итоге именно эти методы становятся неуместными для контроля над более разнообразной и сложной организацией. Сотрудники нижнего уровня чувствуют себя ограниченными громоздкой и централизованной иерархией. У них теперь больше прямых знаний о рынках и продуктах, чем у их руководителей на вершине; следовательно, они чувствуют себя разрывающимися между следованием процедурам и проявлением инициативы сами по себе.

Автономность уже не работает, появляется необходимость делегирования ответственности на нижний уровень менеджмента, а высший менеджмент, ранее действовавший директивно, к этому не готов. Как и средний менеджмент не умеет принимать решения самостоятельно.

В результате многие компании терпят крах в этот период, придерживаясь централизованных методов, в то время как сотрудники нижнего уровня разочаровываются и покидают организацию.

Децентрализованная организационная структура. Продолжается привлечение в компанию менеджеров среднего уровня, основатель и топ-менеджмент имеют возможность делегирования, децентрализации функций. Компания растет и может уже реализовывать новые возможности через слияния и поглощения.

На данной стадии могут проявиться свои «подводные камни»: можно переборщить и менеджмент подразделений получает слишком много прав. Топ-менеджмент имеет стратегическое представление о развитии компании, а вот бизнес-единицы (филиалы) могут не всегда придерживаться стратегического видения, реализовывая свою собственную узкую стратегию. Такие трудности угрожают развалом компании, возникает кризис контроля: высшее руководство стремится вернуть контроль над компанией в целом. Некоторые команды топ-менеджеров пытаются вернуться к централизованному управлению, что обычно терпит неудачу из-за нового огромного масштаба операций компании. Те компании, которые движутся вперед, находят новое решение в использовании новых видов координации.

Стратегические бизнес-единицы уже стали полноценными центрами прибыли со своим линейным персоналом, критичные бизнес-процессы стандартизованы и формализованы, финансовые результаты строго контролируются, инвестиционные проекты и их рентабельность утверждаются головным офисом, эффективность во главе угла.

На данном этапе децентрализованные подразделения, как правило, объединяются в продуктовые группы, устанавливаются процедуры планирования и расстановки приоритетов при реализации проектов. Важным критерием работы продуктовой группы будет являться доходность инвестиций.

Часть функций централизуется на базе головного офиса (например, ИТ, данные), а вот операционная деятельность остается на уровне бизнес-единиц. Такой подход позволяет эффективно распределять ограниченные ресурсы- и обеспечивать рост.

Излишняя бюрократизация в этом случае может принести проблемы: компания будет упускать новые возможности для роста, просто не успевать за ними. Кризис бюрократии разгорается полным ходом. Линейные менеджеры, например, все больше возмущаются указаниями от тех, кто не знаком с их спецификой. А сотрудники централизованных функций головного офиса, в свою очередь, жалуются на неквалифицированных линейных менеджеров, нарушающих «правила игры». Вместе оба «лагеря» критикуют бюрократическую систему, которая сложилась. Процедуры становятся важнее решения проблем, и инновационность «затухает». Короче говоря, организация становится слишком большой и сложной, чтобы управлять ей через формальные программы и жесткие системы.

Если крупным компаниям удалось пережить фазу 4, то следующим эволюционным этапом развития станет уход от иерархичной организационной структуры к матричной. Важны совместная работа и согласование целей между бизнес-единицами, гибкость, спонтанность в управленческих действиях через команды менеджеров, которые объединены для решения конкретной задачи. Изменения и инновации приобретают высокую значимость.

И здесь уже важную роль будет играть корпоративная культура, т.к. связь между элементами матрицы осуществляет ведущий менеджмент через корпоративную информационную систему. И если сотрудничество не сложилось, информационная система не работает как единое целое, а больше похожа на бесконечные заседания, то наступает кризис – кризис внутренней идентичности.

Выход из этой фазы – новые структуры и программы, позволяющие менеджменту и сотрудникам отдыхать от интенсивной работы над проблемой, возможностью на рефлексию для стимулирования развития новых перспектив (это могут быть программы обучения, бизнес-симуляции, программы обратной связи внутри компании, нестандартные ротации персонала и др.)

Это этап партнерств, альянсов, M&A и аутсорсинга. И основы для этого этапа заложены на фазах 1- 5.

Компания становится слишком большой и может потерять фокус на бизнесе и клиентах, реализуя неорганические инструменты для роста.

Здесь важно убрать из бизнеса «слабые звенья», отказаться от давно устаревших или тянущих вниз направлений и продуктов.

⬇ Модель 6 фаз развития компании вы можете скачать по ссылке.

Если определить фазу 1 достаточно просто, то вот с 4, 5, 6 уже сложнее. В качестве показателей «в помощь» рекомендуем при анализе также смотреть на следующие показатели:

• время развития компании – чем старше компания, тем сложнее реализуются изменения и это будет являться одной из ключевых трудностей роста. Одни и те же управленческие модели не могут реализовываться бесконечно долго и сохраняться на протяжении всей жизни компании;

• размер компании – чем компания больше, тем сложнее реализуются коммуникации между головным офисом и бизнес-единицами и их сотрудниками. Реализация стратегии, спущенной сверху, невозможна, к этому должна быть готова организационная и информационные системы компании.
• темпы роста – как правило, если компания растет больше, чем х 4 к темпам инфляции, то это характерно для фазы 1-2 и здесь важна заблаговременная готовность фаундеров отказаться от духа семейного бизнеса к директивному стилю управления. Если темпы роста составляют 3-5% (фазы 4-5-6), то здесь уже сложнее с реализацией инноваций и изменениями. Дальнейшее развитие тогда возможна за счет реализации двух вариантов: 1) или внутренний SPV с последующей передачей запущенного проекта в операционную деятельность и дальнейшее масштабирование 2) или M&A, альянс и формирование новой бизнес-единицы на замену или диверсификацию «старой».

• новизна (современность) продуктового портфеля, инновации – проанализируйте портфель прямых/непрямых конкурентов или лидера рынка. Если ничего новенького не появлялось, не трансформировалось в самостоятельную бизнес-единицу в течение 3 – 5 лет, то скорее всего наступит стагнация и надо быть готовым перехватить эту «пальму первенства».
• финансовые показатели в части структуры затрат, баланс – если компания активно реализует инвестиционные проекты и это выражается в росте основных средств или активов в структуре баланса, то скорее всего она находится на фазе 4, обеспечивая себе задел для перехода на следующую стадию развития. Инвестиции здесь, скорее всего, нужны или для вертикальной интеграции в целях управления цепочкой затрат и ценности, или в целях дальнейшего масштабирования основного портфеля (например, рост трафика у сотовых операторов), или создания новых продуктов.
• реализация сделок M&A, альянсов – исчерпаны возможности роста на рынке, отсутствие компетенций, необходимость занять долю рынка – основные цели M&A, направленного на рост бизнеса.

Определение фазы роста компании позволяет заранее подготовиться к тем «болезням», которые будут для нее характерны. Менеджмент должен понимать, что его ждет. В зависимости от отрасли: чем быстрее растет сегмент, тем фаза роста короче и наоборот, чем более зрелый рынок, тем медленнее осуществляется переход от фазы к фазе.

Основными объектами управления в модели Л. Грейнера является стиль руководства, степень контроля, уровень сотрудничества и коммуникаций в каждой фазе. Те компании, которые не смогут отказаться от прошлых управленческих практик и осуществить крупные организационные изменения, скорее всего, либо свернут свою деятельность, либо стабилизируют свои темпы роста.

Критическая задача для управления при переходе от фазы к фазе - найти новый набор организационных практик, который станет основой для управления следующим периодом эволюционного роста. Что интересно, эти новые практики в конечном итоге сеют семена собственного упадка и приводят к очередному периоду революции. Таким образом, опытные менеджеры знают, как важное решение в один период становится большой проблемой в последующем периоде.

Автор статьи: Стратегия 360 https://t.me/strategy_360 Подписывайтесь!

Если вам понравилась статья, будем признательны за донат. Все донаты направляются на поддержку социального проекта для людей с сахарным диабетом DiaTalks https://dia-talks.ru/