Применим ли классический Stage-Gate в работе с бэклогом проектов в CPG компаниях?

В департаментах цифровизации GPG-компаний происходят большие изменения. Одни компании находятся в процессе перехода от проектного подхода к продуктовому. Другие улучшают работу с бэклогом, скаутингом и сбором инициатив. Третьи заимствуют глобальный опыт и адаптируют различные подходы работы с проектами под себя. В своём блоге я коснусь всех этих изменений, но сегодня хочу рассказать о процессе управления продуктовым портфелем Stage-Gate и ответить на вопрос — применим ли он у нас?

Всем привет! Я Ольга Артюшкина, руководитель центра инноваций GROTEM. Не так давно у нас прошёл закрытый воркшоп CPG Leaders Community, посвященный практикам управления бэклогом проектов. Одной из опорных тем встречи стала методология управления проектами по Stage-Gate, разработанная в середине прошлого века канадцем Робертом Купером.

Методология Stage-Gate имеет два важных свойства — она позволяет:

• Оптимизировать всю цепочку бизнес-процессов на проекте, начиная от идеи и заканчивая дальнейшей поддержкой уже готового продукта.
• Производить переоценку целесообразности реализации проекта несколько раз по мере его проработки и появления новой информации как о потенциале, так о рисках и проблемах. Причем как в технической, так и в коммерческой составляющей проекта.

Обмен опытом в рамках Community показал, что многие российские CPG-компании знают об этой методологии, а некоторые используют её, адаптируя те или иные элементы к подходам внутри компании.

В статье остановимся на основных характеристиках процессов Stage-Gate, а также поговорим об их применимости к управлению бэклогом проектов. Но обо всём по порядку.

Для начала обратимся к определению.

По сути это дорожная карта, включающая:

• Stages – этапы создания либо развития продукта.
• Gates – «ворота» или «точки принятия решений», через которые проводят результат каждого этапа, анализируют и принимают решение о дальнейшем инвестировании в проект.

Помимо этапов и «ворот», Stage-Gate подразумевает наличие необходимых регламентов, четкое определение сроков и затраченных ресурсов. Конечная же цель — максимально возможное сокращение времени разработки продукта без потери качества.

Может показаться, что методология едва ли отличается от ещё десятка других, призванных нести оптимизацию в проектное управление. А некоторые мнения и вовсе утверждают, что система неэффективна (невзирая на сотни компаний, включая Apple и Lego, которые давно работают по этой системе). Но есть то, что выделяет подход из большинства других.

• Во-первых, многие методологии грешат тем, что не учитывают этапы генерации и скоринга идей, считая их чем-то второстепенным и не относящимся к проекту. Stage-Gate ведёт нас другим путем и включает процесс проработки идей в качестве важной отправной точки любого проекта.

• Во-вторых, Роберт Купер создал не один, а сразу несколько шаблонов, каждый из которых предполагает решение разных задач (создание продукта, дополнение линейки, незначительные улучшения), что повышает гибкость представленной им методологии.

Предлагаю погружаться и начну с нюансов.

Ещё Роберт Купер во время создания методологии обратил внимание на несколько моментов, без которых Stage-Gate подход едва ли и принесет пользу. Изначально он назвал их Innovation Triangle (поскольку моментов было три), но затем был добавлен четвертый, а треугольник превратился в алмаз (Innovation Diamond). Кратко остановимся на каждом из “камней”:

• Наличие чётко сформулированной инновационной стратегии компании в отношении разработки новых продуктов и услуг. Для начала стоит в целом определить, будет ли компания заниматься какими-либо улучшениями старых продуктов или выпуском новых и как часто это будет происходить. Если нет планирования в долгосрочной перспективе, то вряд ли поможет какая-либо методология.
• Наличие ресурсов для достижения поставленных целей. Если компания не располагает заинтересованным персоналом, финансами и достаточным количеством времени, никакой процесс не поможет. Стоит в первую очередь позаботиться о материальной базе, с которой можно будет работать.
• Инновационный климат, командная работа и лидерство. На входе в проект компания должна быть слаженным коллективом, где каждый знает свои обязанности, обладает достаточными компетенциями и понимает, ради чего вы все вообще здесь собрались. Иначе, можно вспомнить знаменитое “Лебедь, рак и щука”.
• Эффективный процесс разработки продукта и вывода его на рынок.
  Важно помнить, что всякая методология, процесс или подход – это инструмент, который помогает решать задачи, но на первом месте всегда остаётся непосредственное создание продукта и его доставка клиенту. Иначе, всё это попросту не нужно.

Если все указанные аспекты закрыты, у компании есть все шансы получить реальный эффект от внедрения Stage-Gate.

Теперь поэтапно разберем типичную модель Stage-Gate процесса по разработке и выводу нового продукта на рынок.

Подготовительная работа подразумевает формирование проектного совета, задача которого – контроль хода проекта в «Точках принятия решений» (Gates) и определение его (проекта) дальнейшей судьбы.

Роберт Купер выделил несколько правил, которыми следует руководствоваться при создании совета:

• Члены совета должны иметь полномочия на выделение ресурсов, необходимых для выполнения следующего этапа проекта.
• Если развитие проекта на этапе требует привлечения нескольких функциональных отделов, то в совет должны входить представители всех этих отделов.
• Не стоит менять состав совета от одной ТПР к другой. Лучше всего, когда в совет входит директор компании, а также несколько ведущих менеджеров. Эти люди обладают всем объемом полномочий и компетенций для принятия нужных решений.

После формирования проектного совета можно переходить к непосредственной реализации.

Генерация идей

Подходы к генерации и сбору идей внутри компаний могут быть разными:

1. Инициативы спускаются с головной организации
2. Создаются «банки идей», которые пополняются сотрудниками компании
3. Инициативы предоставляются внешними подрядчиками
4. Бэклог наполняется, отталкиваясь от целей компании, и формируется в рамках стратегических сессий

Но вне зависимости от подхода далее все идеи проходят оценку на перспективность по ряду критериев, рекомендованных Купером:

• Соответствие изначальной инновационной стратегии компании
• Техническая реализуемость
• Привлекательность для рынка
• Наличие отличительных преимуществ нового продукта
• Соотношение возможной прибыли и рисков

Если все критерии закрыты положительно, отобранная идея переходит в проработку концепции будущего проекта.

Формирование концепции

На этом этапе происходит превращение перспективной идеи в инновационную концепцию (scoping). Цель – в короткие сроки и с небольшими затратами оценить техническую реализуемость, маркетинговую целесообразность и финансовую выгоду от реализации идеи.

Критерии оценки концепции проекта перекликаются с критериями оценки идеи, но несут под собой более глубокую проработку в части:

• Маркетинговой оценки (емкость и потенциал рынка)
• Технической оценки (техническая реализуемость, ориентировочные сроки и затраты)
• Финансовой оценки (целесообразность реализации проекта)
• Правовой оценки
• Оценки партнёрства и альянсов

Проработка бизнес-плана

Шаг, который затрагивает планирование дальнейших действий. Учитывается всё, включая затраты, сроки, этапы разработки и степень вовлечения тех или иных команд и отделов.

Если бизнес-план представляется полным и реализуемым, происходит переход через «Точку принятия решения» на следующий этап процесса.

Далее классические проектные этапы разработки, тестирования и запуска продукта, на которых я не буду останавливаться подробно.

Разработка продукта

Сам процесс также делится на этапы, включая создание минимально жизнеспособного продукта (MVP) и дальнейшую поэтапную доработку.

Тестирование продукта

В контексте цифровых продуктов это может быть полное функциональное и нагрузочное тестирование системы, а также Альфа- и Бета-тестирование. Результаты определяют, попадёт продукт на рынок сейчас или позже.

Запуск

На данном этапе компания получает готовый и работающий продукт, с которым она выходит на рынок.

Послепроектные мероприятия

Когда продукт уже активно используется на рынке, приходит время послепроектных мероприятий. Их основная задача – анализ реализованного проекта с целью корректировки дальнейшей инновационной стратегии компании. Продолжительность мероприятий может варьироваться от 6 до 18 месяцев, а ответственность за их реализацию несет проектная команда. Основные действия следующие:

1. Сравнение плановых показателей с фактическими
2. Итоговая оценка сильных и слабых сторон проекта
3. Составление рекомендаций по запуску следующих проектов
4. Роспуск проектной команды и перевод проекта в статус “регулярный”

Последующие проекты, а также их дополнения также могут строиться по шаблонам Stage-Gate, но с иными вводными.

Мы рассмотрели полный процесс, но как я уже упоминала в начале, в Stage-Gate существуют и более упрощенные модели, рассчитанные на проекты развития продукта и внедрения незначительных улучшений.

Что ещё можно взять из Stage-Gate?

Очевидно, что модель Роберта Купера разрабатывалась в первую очередь для крупных компаний, у которых несколько проектов сосуществуют параллельно, в том числе в разных стадиях запуска. Учитывая, что в таких условиях происходит размывание ресурсов, Роберт Купер предложил собственный подход к оценке перспективности проектов — расчет ожидаемой коммерческой ценности как портфельный метод сравнения проектов:

Что здесь принципиально важно. На каждом проекте самыми затратными являются два этапа: процесс разработки и процесс коммерциализации. И на том и на другом может произойти провал, а поскольку бюджетирование проходит сквозным образом, то портфельная оценка показывает, насколько проект перспективен с точки зрения дальнейшего в него инвестирования, и дает почву для принятия решения о перераспределении ресурсов на более приоритетные проекты.

Как показал обмен опытом в рамках CPG Leaders Community, многие компании отрасли применяют данный фреймворк при работе с бэклогом идей, но не в чистом виде. Кто-то перенял шаблоны документов и адаптировал под себя. Кто-то оставил на этапе скоринга идей 100% подход Роберта Купера без изменений.

Если же говорить глобально, при всем разнообразии подходов разных CPG-компаний к запуску проектов эти подходы трансформируются при росте уровня управленческой зрелости компании. Если на начальных уровнях разворачивание инициатив идет по классическому водопаду (а Stage Gate — это классический водопад) , то некоторые компании в России уже переходят к более гибким методам управления. Идет выделение внутренних Product Owners, которые отвечают за развитие ИТ-ландшафта в крупных кросс-доменах, например, Дистрибуция (трейд маркетинг, продажи, логистика и т. д.). И для этого кросс-домена Product Owner занимается развитием ИТ-ландшафта с использованием продуктового подхода, глубокой кастомной разработки в формате честного Agile (а не Waterfall мимикрирующий под Scrum) , проверки гипотез с использованием HADI. В то же время, на рынке есть компании, которые благополучно ведут реализацию проектов по Stage-Gate и получают закономерные результаты.

Если подводить итог, Роберт Купер создал действительно рабочую и в какой-то степени инновационную для своего времени методологию, но это лишь универсальный инструмент, который требует настройки и адаптации к реалиям внутри компании. И да, он точно не будет работать без прочного фундамента из отлаженных базовых процессов внутри компании.

Автор — руководитель центра инноваций GROTEM

#cpg #fmcg #управлениепроектами #stagegate