Как онлайн-магазину не прогнуться, когда маркетплейсы отжимают рынок: часть 2

Разбираем опыт Спортмастера, который вовлек 1 млн пользователей в обновленный суперапп

Это продолжение статьи о том, как Спортмастер выбрал экосистемную модель развития и увеличил прибыль на 67% за год.

В первой части мы рассказали, как Спортмастер исследовал задачи клиентов и придумал цепочку нетоварных сервисов. Здесь разберемся, почему они сначала не взлетели, и узнаем, какая механика завлекла 1 млн пользователей в активности бренда.

При построении экосистемы бизнес может придерживаться одной из двух стратегий — объединить новые сервисы в едином супераппе или запускать отдельные приложения для каждого из них.

Выбор стратегии зависит от целей бизнеса:

• Если компания хочет расширять число каналов продаж, то стоит запускать отдельные приложения.
• Если компания стремится увеличить и вовлечь аудиторию основного приложения, то нужно развивать его в суперапп.

При этом у каждой из стратегий есть свои плюсы и минусы.

Спортмастер хотел, чтобы новое приложение стало центром притяжения пользователей в экосистему, поэтому выбрал первую стратегию: решил разрабатывать с нами суперапп и развивать нетоварные сервиcы внутри него.

Чтобы пользователям было удобнее следить за новостями, тренироваться и узнавать о мероприятиях, мы собрали все сервисы экосистемы в едином разделе. Мы перенесли сюда все существующие сервисы Спортмастера и предусмотрели возможность встраивать новые по запросу.

Запуск сервисов внутри приложения не гарантирует того, что пользователи будут в них заходить. Так случилось и со Спортмастером: покупатели продолжали воспринимать его как магазин спортивных товаров, поэтому редко заходили в новые сервисы.

Ритейлер хотел повысить вовлеченность пользователей и изменить их отношение к бренду. Вместе мы придумали и разработали мобильную игру, которая одновременно решает бизнес-задачи и развлекает покупателей.

Спортмастер знакомил клиентов с новыми сервисами с помощью игровых заданий. Например, участник должен был посетить мероприятие из «Афиши», заняться спортом в «Онлайн тренировках» или прочитать статью в «Медиа». За выполнение заданий клиенты получали бонусы в программе лояльности, промокоды на скидки или бесплатную доставку.

Чтобы пользователи регулярно возвращались в игру и выполняли задания, Спортмастер запланировал розыгрыш суперпризов для самых активных участников. Клиенты старались не пропускать задания, чтобы дойти до финала и выиграть ценный подарок.

Покупатели перешли в новый раздел и стали взаимодействовать с брендом не только за счет покупки товаров. Они становились активными пользователями Медиа, Трекера активности и Онлайн-тренировок, за счет чего стали проводить в приложении больше времени.

Запуск нетоварных сервисов помог не только повысить вовлеченность покупателей и нарастить узнаваемость бренда, но и увеличить оборот сети:

• Баллы за действия в нетоварных сервисах мотивировали клиентов вернуться за покупками.
• Рекомендации, основанные на действиях пользователей в нетоварных сервисах, помогали Спортмастеру предлагать действительно нужные товары и увеличивать конверсию в заказы.

Критерий №1. Вы уже испробовали другие способы развития. Если бизнес стагнирует — это не значит, что вам точно нужно запускать экосистему. Возможно, у вашего онлайн-магазина непонятные UX и навигация, навязчивые пуши, сложный чекаут или некорректно работает поисковая выдача. Чтобы найти барьеры, которые возникают у пользователей, проведите UX-аудит самостоятельно или обратитесь к нашим экспертам через форму на сайте.

Критерий №2. Есть экспертиза. Отраслевым ритейлерам проще запускать экосистему — они хорошо знают свой продукт, потребности аудитории и то, как их можно удовлетворить. Так Спортмастер запустил экосистему для здорового образа жизни, Детский мир — семейную экосистему, а Петрович — строительную.

Критерий №3. Есть инвестиции. Чтобы построить цифровую экосистему, придется инвестировать в запуск новых сервисов, их продвижение и техническую поддержку.

Крупные инвестиции не всегда приводят экосистему к успеху. Но бизнес получает конкурентное преимущество, если может вкладываться в исследования пользовательских предпочтений, улучшение UX и привлечение партнеров.

Критерий №4. Есть база лояльных пользователей. Запускать и тестировать новые сервисы удобно, если у ритейлеры уже есть цифровая платформа с набранной аудиторией.

Критерий №5. Есть инхаус команда или надежный подрядчик на разработку. Если ритейлер не вполне понимает, с чего начать развитие цифровой экосистемы, то лучше сразу обратиться в студию разработки и проконсультироваться на старте. Такой подход поможет прощупать почву для возможных результатов, а также сэкономить деньги и время.

Спасибо за внимание!

Редакция Heads and Hands