Переоценил перспективы крипторынка и предпочёл потенциал навыкам: почему Юрий Лифшиц закрыл стартап Superdao Статьи редакции
И какие выводы из этого сделал.
Superdao — платформа, которая позволяет создавать, управлять и развивать децентрализованные автономные организации, или DAO. Фирму-разработчика основал в Сан-Франциско предприниматель Юрий Лифшиц в 2021 году.
С того года Superdao привлекла $11,6 млн при оценке в $160 млн, помогла запустить более 2000 DAO и несколько раз пыталась изменить направление развития — когда поняла, что DAO как формат не помогает стать бизнесу устойчивее, а значит, и платформа для создания таких организаций вряд ли превратится в крупный бизнес. Во всяком случае в ближайшие десять лет уж точно.
Летом 2023 года компания задумалась о продаже, но так и не смогла найти покупателя, поэтому вернула инвесторам оставшийся капитал и в сентябре объявила о закрытии — по словам Лифшица, исключительно потому, что рынок развивался не так, как она рассчитывала.
Мы делали инструменты сначала для запуска DAO, а затем для маркетинга существующих криптопроектов. Оба продукта успешно решали поставленные перед ними задачи, но мы столкнулись с тем, что криптопроекты, которые мы обслуживали, имели короткий срок жизни, быстро закрывались и не находили отклика у широких масс.
После глубокого анализа рынка мы пришли к точке зрения, что криптоиндустрия будет набором относительно небольшого числа компаний, в основном чисто финансовых инструментов, и не сможет дать достаточной выручки для специализированной инфраструктуры — такой, как мы делали.
Был вариант искать новые идеи в рамках существующего юрлица, но мы предпочли вернуть оставшиеся средства и взять паузу. Инвесторы отнеслись с пониманием. Они сейчас наблюдают похожую динамику по большинству своих инвестиций в крипторынок, поэтому наше решение не стало для них сюрпризом.
Лифшиц признался, что у него уже есть идея для нового проекта, но детали не раскрыл. Зато вместо этого разместил исходный код проекта, документацию, макеты в Figma, инвестмеморандумы предпосевного и посевного раундов, памятки HR-отдела — и рассказал, какие уроки вынес из не оправдавшего себя бизнеса.
Важно объективно оценивать потенциал отрасли
При запуске бизнеса предприниматель делает ставку на рынок: он верит, что тот будет расти и предоставит возможности для развития новым крупным игрокам. Уверенность в этом формируется либо исходя из рыночных сигналов, либо на основе мышления первыми принципами.
Когда Лифшиц запустил Superdao, рыночные сигналы были исключительно позитивными:
- Инвестиции в криптопроекты росли.
- Приток квалифицированных кадров в отрасли усиливался.
- Интерес к крипте со стороны финансовых организаций и потребительских брендов увеличивался.
- Шумиха в СМИ и среди инфлюенсеров не утихала.
Superdao полагала, что криптодвижение вот-вот перевернёт все сферы жизни, поэтому и создание нужной для этого инфраструктуры казалось ей отличной возможностью. Ограничения рынка она, к своему сожалению, осознала, лишь когда начала анализировать каждый «юзкейс» в отрасли отдельно.
Спускать глаз с выбранного рынка нельзя
С 2021 года по 2023 год крипторынок пережил кардинальные перемены: некогда небывалый интерес к отрасли быстро сменился разочарованием, банкротствами и делами о мошенничестве. Всё это породило две проблемы: «кризис доверия» и «кризис практической ценности».
Стало ясно, что крипта не смогла трансформировать те отрасли, которые, по мнению рынка, должна была. Среди них — игры, недвижимость, искусство, спорт, программы лояльности. Тысячи пилотных проектов — и практически ни одного жизнеспособного и долгоиграющего, отмечает Лифшиц.
Superdao было критически важно понять, что на рынке кризис практической ценности, потому что это значило только одно: размеры и крипторынка, и в частности индустрии инфраструктурной разработки окажутся меньше прогнозируемых.
В течение первых трёх месяцев мы вкладывали много сил в оценку состояния рынка. Затем сосредоточились на разработке продуктов, знакомстве с первыми клиентами и анализе нескольких прямых конкурентов.
Вместо этого, впрочем, нам стоило бы активнее общаться с главами других стартапов, лидерами рынка и отраслевыми экспертами, чтобы обсуждать с ними динамику рынка и сдвиги. Не забудь мы об этом, смогли бы отреагировать на кризис практической ценности гораздо раньше.
Чтобы выработать привычку держать руку на пульсе, необходимо читать отраслевые новости, общаться с непосредственными участниками рынка и критически анализировать данные. Для этого стоит также пересмотреть подход к потреблению контента: перейти от изучения новостей обо всём и сразу и соцсетей к специализированным рассылкам, блогам и форумам.
Ценность продукта следует анализировать заранее
Вот два вопроса, на которые стартап должен ответить как можно раньше:
- Нужна ли пользователям ценность, которую он обещает?
- Может ли он обеспечить обещанную ценность?
С подтверждением спроса у Superdao проблем не возникло: тысячи проектов записались в список ожидания. А вот увидеть, что отказ от работы через юрлицо в пользу DAO не помогает компаниям улучшить операционные показатели, получилось лишь через девять месяцев после запуска.
Предпосевной этап — подходящее время, чтобы проанализировать ценность продукта и спрос на него, выпустив прототип и открыв запись в список ожидания. Способ «вручную» докрутить решение проблемы и измерить улучшения, не разрабатывая при этом полнофункциональный продукт, как правило, есть всегда.
Инвестраунды не всегда тождественны этапам развития
Мышление основателя должно быть «биполярным», чтобы гипероптимизм чередовался с излишней самокритичностью. В маркетинге и привлечении инвестиций нужно быть оптимистом — чтобы воодушевлённо рассуждать о ценности, которую принесёт продукт, и грядущих масштабах. Тем временем самокритичность пригодится при постановке целей, проектировании и найме сотрудников.
Золотая середина — это когда основатель одновременно испытывает два чувства: «всё идет как надо» и «всё разваливается на части». Если одно начинает преобладать, стоит встревожиться. Тем, кто будет слишком самокритичен, станет труднее привлекать раунды и продвигаться. Излишний оптимизм, в свою очередь, будет подталкивать основателя к агрессивному масштабированию и растратам.
Среднестатистический стартап проходит несколько этапов развития, пишет Лифшиц:
- Предпосевной. Анализ ценности и спроса. Или же создание прототипа и списка ожидания.
- Посевной. Подсчёт юнит-экономики и оценка показателей удержания. На этом этапе у проекта, как правило, есть работающий продукт, готовый к масштабированию, считает основатель.
- Раунд А. Анализ рисков, связанных с продажами. Иными словами, поиск жизнеспособных и долгосрочных моделей привлечения пользователей.
Superdao, по словам Лифшица, привлекла посевной раунд и начала забегать на «территорию» раунда А, ещё не успев выполнить все задачи предпосевного этапа. Всё потому, что оптимистичная сторона предпринимателя в какой-то момент начала преобладать над самокритичной.
Вот какой урок я для себя вынес: нет ничего плохого в том, чтобы после посевного раунда действовать как компания на предпосевной стадии — то есть проводить маркетинговые исследования и заниматься прототипами вместо найма и масштабирования разработки.
Переходить к следующей стадии нужно тогда, когда ты готов, а не когда привлёк новый раунд.
Не стоит распыляться на второстепенные идеи
Вместо того чтобы бросить все силы на основной продукт, Superdao решила также вложиться в NFT-инициативы и разработку контента для YouТube, подкаста и обучающего онлайн-«лагеря» для основателей DAO. Компания располагала деньгами и думала, что запуск сторонних проектов увеличит шансы на успех DAO-платформы. К тому же они и сами могли «взлететь».
На деле дополнительные «ставки» не сыграли. Superdao на тот момент всё ещё оценивала соответствие основного продукта рынку. А для того чтобы масштабировать второстепенные проекты в частном порядке, не хватило внимания, времени на дополнительные итерации и профильных экспертов в штате.
Ценить нужно не потенциальные, а уже полученные навыки
Нанимая сотрудников, Superdao предпочитала потенциал навыкам: компании казалось, что опыт работы в других отраслях не релевантен для крипторынка. Вместо этого она решила искать легко обучаемых универсалов и обещала им возможность быстро продвинуться по карьерной лестнице.
Несколько младших сотрудников действительно хорошо проявили себя в течение первых месяцев, но в остальном подход не оправдал надежд: возникла текучка кадров, сотрудникам потребовалось около года, чтобы влиться в работу, а компании всё равно позже пришлось нанять более опытных сотрудников, чтобы «заполнить пробелы».
Внимание основателей — критически важный ресурс, который нерационально тратить на развитие талантов, пока проект находится на предпосевном или посевном этапе, усвоил Лифшиц.
Теперь он работает над проектом для DAO и уже привлёк $1 млн на свою идею.