Если отвлечься от технических подробностей, то идеальный сервисный персонал в разных отделениях одной компании (в нашем случае — банка) должен работать одинаково хорошо — одинаково радушно, одинаково быстро, с одинаковым желанием помочь клиенту.
Как этого можно достичь? Очевидно, что:
1. Подбирая сервисный персонал по определенным параметрам;
2. Обучая сервисный персонал определенным навыкам;
3. Контролируя качество обслуживания и получая обратную связь от клиентов;
4. Принимая управленческие решения по результатам произведенного контроля;
5. Регулярно прокачивая сервисный персонал тренингами по клиенто-ориенитрованности.
Предположим теперь, что мы вернулись из идеального мира в реальный и, вот ведь не задача - сервисный персонал уже имеется, причем перед ним не ставилось задачи быть внимательными, активными и позитивными, а также работать одинаково хорошо и качественно. В реальном мире заменить не устраивающий нас персонал в один момент на армию улыбчивых идеальных сотрудников просто невозможно, приставить к каждому сотруднику (даже к каждому отделению) персонального тренера для развития корректных практик работы — чрезмерно затратно и переобучение будет идти очень долго, к тому же нет гарантии что навыки, полученные во время тренингов будут использоваться продолжительное время. Что же делать?
В общем, есть всего 2 варианта:
1. Учить, внушать, воспитывать, объяснять как надо работать, а также контролировать все это, проводить собрания, анкетирования, Если после того, как ваши тренеры и контролеры случайно все вдруг исчезли (представим) это со временем сходит на «нет» - то это «Выбор вариантов» и не всегда он будет в нужную вам сторону.
2. Сделать так, чтобы сотрудники сами стремились работать так, как нужно вам (ограничивать) Если это делается само, независимо от того, в отпуске ли ваши контролеры, где ваши тренеры - то это уже «Система» и лучше, чтобы система была «Аппаратной системой» — то есть в той или иной степени физически ограничивающей возможность у персонала сделать так, как вам не надо.