Адизес, Белбин и другие модели команды и руководства

Очередная статья про модель личности (оглавление серии) будет посвящена моделям руководства и организации команд. Отчасти я затрагивал эту тему в прошлой статье «Спиральная динамика, Big Five и другие модели ценностей». Так, модель DISC неявно включает вопросы руководства и организации, так как включает четыре профиля людей, соответствующих разным руководящим и исполнительским позициям. Модель Алексея Кулакова также содержит ролевую модель команды, основанную на ценностях, важных для выполнения конкретной роли. А каждый уровень спиральной динамики содержит, в том числе, свой образ идеальной команды и взаимоотношений в ней. Еще пару моделей я затрагивал в статье «MBTI: представляем мышление непохожего»: модель Лайкерта и управляющая решетка Блэйка-Моутона включают в классификацию дихотомию T-F. В этой же статье мы поговорим о стилях руководства Адизеса, модели командных ролей Белбина и модели ситуационного лидерства.

Как и в прошлый раз, я не буду подробно рассказывать модели. Каждой из них посвящены книги, и даже краткий рассказ требует отдельной статьи. По моделям руководства я четыре года назад я публиковал статью «Руководство и лидерство — спектр представлений» с подробным рассказом истории, а статья «Лидерство: от единоличного в индустриальном мире к переходящему в цифровом» рассматривает руководство и лидерство с точки зрения спиральной динамики. Обе статьи вошли в мою книгу «Менеджмент цифрового мира». В этой статье моя задача – показать, каким образом эти модели сопрягаются с комплексной инженерной моделью личности, о которой я рассказываю в серии статей, и содержание моделей будет представлено лишь в том объеме, в котором это необходимо для такого разбора. Это позволяет понять основания моделей и разобраться в границах применения, что важно при совместном использовании многих моделей.

Начну я с модели командных ролей Белбина, с которой я знаком уже более десяти лет. Она в свое время многое раскрыла мне в механике командной работы, помогла понимать конфликты и решать их, строить работу эффективно. Я довольно много писал и рассказывал про нее, для знакомства могу порекомендовать мою статью для журнала MyType или доклад на COMAQA-2018, а в докладе на TeamLeadConf-2020, для которого есть текстовая расшифровка, я без подробного рассказа фокусируюсь на прикладных аспектах. Об использовании модели Белбина для самоопределения я писал в прошлом году в статье «Счастье – не в профессии или должности, а в характере деятельности».

Надеюсь, это знакомство вдохновит вас на то, чтобы познакомиться с книгами самого Меридита Белбина «Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу» и «Типы ролей в командах менеджеров». Читать их стоит именно в таком порядке. Хотя половина контекста там перекрывается, они про разное: первая больше про историю исследований, а вторая — про подбор и формирование команды.

Модель построена на эмпирических исследованиях команд менеджеров, в ходе которых были выделены роли. Исследования начались в конце 1960-х и продолжены в 1970-е, шли более 10 лет. Позднее Rob Thomsett, американский исследователь, адаптировал модель Белбина для IT —Эдвард Йордан в своей книге «Смертельный марш» приводит эту адаптацию. Вот эти роли.

• Работник компании (Implementer) – делает то, что надо для результата, независимо от своей специализации. Для успеха команды необходим хотя бы один такой человек.
• Генератор идей (Plant) – горит своими идеями: активно порождает оригинальные идеи и видит самореализацию в их воплощении
• Исследователь ресурсов (Resource Investigator) – приносит новые идеи снаружи и видит самореализацию в адаптации их и воплощении в проекте
• Координатор (Coordinator) – координирует работу команды, давая сотрудникам возможность проявиться, но при этом принимая ключевые решения
• Шейпер (Shaper) – активно и жестко ведет к выбранным или принятым им целям по выбранному им пути
• Аналитик-стратег (Monitor Evaluator) – оценивает разные идеи и варианты, ищет истину, может синтезировать сложное решение с учетом нюансов и деталей
• Душа команды (Team Worker) – ненавязчиво налаживает отношения в команде, не участвуя в управлении явно
• Педант (Completer Finisher) – доводит дело до конца, перфекционист, главное – качество и детали. а сроки могут подождать, без него после 80% остаток никому не интересен и задачи оказываются незавершенными
• Специалист (Specialist) – профессионал в своей области, работает на проект в ее рамках, но предпочитает не выходить за ее границы

У человека есть от одной до трех предпочитаемых ролей, между которыми он может переключаться. Модель Белбина дает богатое представление командных ролей, в этом ее отличие, например, от модели DISC, предполагающей два типа руководителей и два – исполнителей.

В отличие от многих других моделей, у Белбина на входе не было теории, предполагающей какое-то разделение обязанностей в команде. Можно предполагать, что роли соответствуют некоторым устойчивым, объективно существующим поведенческим комплексам, то есть типовым аватарам человека. Работа в своей роли дает драйв и мотивацию, а если человеку приходится исполнять не свойственную ему роль, то это отнимает энергию. Это означает, что роли должны быть связаны с механизмами драйва и мотивации, здесь уместно сопоставить модели Белбина и Хелен Фишер.

Для некоторых ролей преобладающая мотивация понятна. Например, и генератор и исследователь ресурсов должны иметь сильную дофаминовую мотивацию поискового поведения. При этом у Генератора она дополнена стремлением создавать собственные идеи и конструкции, и ему требуется их реализация – это тестостерон, а исследователь ресурсов ориентирован на поиск идей в окружающем мире, в том числе через коммуникации. А вот аналитик-стратег сопоставляет идеи, ищет лучшее решение среди них – это третий вариант реализации поискового поведения. У Шейпера явно сильная тестостероновая мотивация, а у Души компании точно есть окситоциновая. Для других ролей однозначного соответствия нет. Для реального сравнения необходимо сравнивать результаты тестирования по обоим типологиям про репрезентативной выборке, или даже дополнить исследования участников современными методами. Возможно, если бы исследования были сейчас, то получилось бы нейрофизиологическое объяснение, но тогда таких методов не было.

Сам Белбин не объясняет, какие механизмы скрываются за ролями. Каждая роль имеет достаточно сложный профиль личностных характеристик. Для определения их использовались 16-факторный опросник личности Кетелл (16PF) и тест на критическое мышление Уотсона-Глейзера (CTA). Однако, их не хватило для отнесения людей к конкретным ролям, поэтому был добавлен personal preference questionnaire (PPQ), разработанный в Кембридже как легкая версия определения персональных конструктов Келли. Применявшийся тест PPQ довольно подробно описан в книге, и он существенно привязан к английской культуре, человек формулирует свои взгляды через персонажей, которые ему предполагаются известными. Остальные тесты тоже привязаны к языку, а значит – к культуре.

В книгах профили для конкретных ролей приведены только для некоторых ролей, а публикации по исследованиям я не погружался. С моей точки зрения, то, что выявленные в эмпирических исследованиях роли имеют сложный профиль, для определения которого потребовалось несколько разноплановых тестов, означает, что психологии как науке предстоит еще долгий путь. Правда, не ясно, когда что она его пройдет: фундаментальные многолетние исследования Белбина, Гейвза и других были начаты в 1960-е, а сейчас – время коротких исследований, потому что для грантов нужны быстрые результаты. Впрочем, поживем – увидим.

В любом случае, отсутствие исследований – не повод отказываться от хорошо зарекомендовавшей себя практичной модели, и модель Белбина – одна из основных в моем арсенале.

Следующая модель, которую я хочу рассмотреть – стили руководства Ицхака Адизеса. Он выделяет фокусы внимания, которые должен держать руководитель, чтобы решать различные задачи, и на их основе описывает четыре стиля:

• Производитель (Producer), сконцентрированный на достижении результата здесь и сейчас
• Администратор (Administrator), сконцентрированный на процессе
• Предприниматель (Entrepreneur), сконцентрированный на долгосрочных перспективах результативности
• Интегратор (Integrator), ориентированный на построение культуры, которая и даст длинную и процветающую жизнь компании

Отметим, что фокусы внимания – многоплановые, по одной оси лежит сразу несколько дихотомий, как это подписано на схеме. В разных презентациях я видел разные схемы, приведенная в статье в свое время была опубликована на сайте института Адизеса (сейчас статью убрали), а Now/Future добавлено из моих материалов с тренинга института Адизеса. Казалось бы, раз речь идет о фокусах внимания, то стилям руководства можно научиться. Но это не так, и Адизес в своих книгах подробно это разбирает: дело в том, что личностные характеристики, требуемые для одного стиля, мешают работе в другом. Поэтому все четыре стиля не совместимы в одном человеке. Однако два стиля человек проявлять может, а некоторые могут работать в трех стилях.

А вот понимать все четыре стиля, даже если ты ими не владеешь, научиться можно, и это понимание совершенно необходимо для любого руководителя. Ведь на разных этапах развития компании и проекта встречаются задачи, требующие каждого из стилей, поэтому необходимо делегирование или коллективное руководство, и логику действий руководителя, работающего в другом стиле, необходимо понимать.

Однако, при сопоставлении стилей руководства Адизеса с моделью мотивации Хелен Фишер оказывается, что каждому из стилей соответствует свой механизм мотивации. Исследования Хелен Фишер сопоставили механизмы мотивации с поведением людей в жизни и в бизнесе, что позволило сделать тест. Описание типов на ее сайте позволяет достаточно уверено сопоставить их со стилями руководства Адизеса. При этом типы Хелен Фишер касаются не только руководства.

Таким образом, я бы сказал, что Адизес подметил объективно существующие типы руководителей, однако поскольку нейрофизиологические механизмы тогда известны не были, то он сформулировал эти стили функционально, через фокусы внимания – и получил много различных вариантов, которые дат множество осей. Возможное совмещение стилей это тоже объясняет.

Интересно, что Хелен Фишер, связывая свои типы людей с бизнесом, также говорит о жизненном цикле развития компании или проекта. Однако, ее жизненный цикл отличается от жизненного цикла у Адизеса. Это – различие взглядов ученого и предпринимателя.

Ученый полагает, что сначала надо сделать продукт, а затем – продавать, а чтобы сделать – нужны правила.

• Идея продукта – Explorer – дофамин, поисковое поведение
• Разработка – Builder – серотонин, организация процесса
• Вывод на рынок – Director – тестостерон, работа на победу
• Обслуживание – Negotiator – окситоцин, сервис с клиентам

А жизненный цикл Адизеса основан на том, что предприниматель придумывает сильную идею, которая взлетит, и вот тогда масштабирование потребует правил. А если не взлетела – берем следующую идею, и правила нам будут только мешать. = Сначала предпринимательская идея – Entrepreneur = Идея выстрелила, наращиваем масштаб – Producer = Обеспечиваем устойчивость бизнеса – Administrator = Основной бизнес – на плато, развиваем новые сегменты – Integrator

• Сначала предпринимательская идея – Entrepreneur
• Идея выстрелила, наращиваем масштаб – Producer
• Обеспечиваем устойчивость бизнеса через правила – Administrator
• Основной бизнес – на плато, развиваем новые сегменты – Integrator

Еще одна модель, о которой я хочу рассказать – модель ситуационного лидерства. Многие ее опознают по словам directing – coaching – delegating. А вот четвертое слово может различаться. Дело в том, что есть две версии этой модели от одних авторов, Paul Hersey and Ken Blanchard. Они изображены на схемах рядом.

Первую версию создали в 1960-х, и она касалась реализации мечты любого руководителя неопытной команды: как перейти от управления через детальные указания (directing) к самостоятельной работе подчиненных над задачами. Модель говорит, что для большинства задач на пути надо пройти через два этапа: coaching, на котором человек учится самостоятельно придумывать решение задачи, а руководитель помогает вопросами, и supporting, на котором руководитель доступен по запросу в сложных ситуациях.

Это – не очевидные этапы. Однако, если вспомнить логическую схему работы мозга, которую мы рассматривали в статье «Работа мозга: уровни управления самим собой», то их необходимость становится понятным. Дело в том, что в режиме исполнения указаний у нас работает лишь контур исполнения, executive network. Чем больше повторений – тем более нарабатывается автоматизм, тем более сложные конструкции она может выполнять. Однако, большинство задач требуют конструирования новых решений, хотя бы путем сборки известных элементов, а этим занимается отдельный контур мышления, default network, который требует тренировки. В режиме исполнения указаний эти части вообще не задействуются, им требуется отдельная тренировка, которая выполняется в режиме coaching. А дальше надо научиться фиксировать нехватку своих умений при решении задачи, это работа по опознанию нештатных ситуаций, которой занимается salience network. Это – режим supporting.

Что касается второй версии модели, то она появилась в 1979 для другой задачи. Предположим, руководителю дали готовую команду. Каким образом ему руководить ей? Ответ дается в осях отношения команды к проекту: может ли она сделать проект по своим компетенциям и хочет ли она его делать? Первый вариант модели предполагал, что сотрудники, в целом, всегда мотивированы работать, чтобы достичь результатов, но в реальной жизни так бывает далеко не всегда. И вот здесь появляется еще один режим руководства – controlling, для ситуации, когда компетентные сотрудники не заинтересованы в его выполнении. Тогда руководитель должен плотно контролировать их действия, чтобы работа шла в нужном направлении. Это – довольно затратный режим. Ему есть альтернатива – изменить мотивацию сотрудников, для этого надо вскрыть проблемы и попробовать найти решений, используя различные модели мотивации и ценностей. Но это – не быстро, требует ресурсов, включая время.

Если интересны подробности, то стоит читать в вики статью Situational leadership model версии 2019 года, в нынешнем варианте, на мой взгляд, люди пытались улучшить, добавив информации, а в результате ясность ухудшилась.

На этом я завершаю статью. Думаю, эта статья завершит серию статей, посвященную инженерной модели личности, в которой я попытался связать нейрофизиологические модели с моделями психологии и менеджмента. Я надеюсь, что такое комплексное представление было полезным для читателей. Полное оглавление серии статей можно посмотреть на моем сайте https://mtsepkov.org/Self-Det.