Счастье – не в профессии или должности, а в характере деятельности

Работа состоит из очень разных дел, одни из них дают самореализацию, драйв и энергию, а другие – забирают энергию и воспринимаются как необходимое или даже лишнее зло. Если баланс в сторону драйва – то работа приносит счастье, а если в другую сторону, то получается каторга. Естественно, человек ищет первый вариант. Проблема в том, что люди обычно не могут оценить, какие дела принесут удовлетворение заранее, и вынуждены полагаться на удачу. А это можно сделать с помощью типологий видов деятельности, с их помощью можно оценить, насколько будущая работа будет тебе подходить. Просто эта классификация не связана с должностями или профессиями, она основана на других характеристиках. При этом практически в любой области есть все виды дел. Так что надо просто так организовать свою работу, чтобы большинство было подходящими для тебя. А другие дела делали другие люди, которым эти дела нравятся. Правда, эти люди будут не похожи на вас, что усложнит коммуникацию и взаимодействие. Зато каждый будет заниматься преимущественно тем, что ему нравится, и это – большой профит. В этой статье я познакомлю с несколькими такими типологиями.

Модель Хелен Фишер родилась в ходе исследований любви и взаимоотношений методами современной нейрофизиологии. А затем была обобщена на другие виды деятельности. В ходе исследований были выявлены четыре гормональных механизма мотивации и счастья:

• Дофамин – счастье поиска и исследований
• Тестостерон – счастье победы и достижения цели
• Серотонин – счастье регулярной повседневной жизни, составления планов и их выполнения
• Окситоцин/эстроген – счастье эмпатии и взаимоотношений

Механизмы – нейрофизиология мозга, поэтому у каждого человека, естественно, работают все четыре. Но, в зависимости от жизненного опыта, воспитания и других причин они работают в разную силу, обычно один-два сильнее других. Это меняется со временем, на базовом уровне это связано с поиском партнера, рождением и воспитанием детей, так что изменения довольно медленные, это не происходит каждый день в зависимости от ситуации.

Есть тест, который связывает разные виды деятельности с конкретными механизмами. Русский вариант можно легко найти в интернете, они слабо различаются, в основном комментариями и интерпретациями авторов, например, этот или этот или любой другой. Модель построена на основе научных исследований, подробности есть в описании на сайте Хелен Фишер, включая ссылки на научные публикации. В статье «Four broad temperament dimensions: description, convergent validation correlations, and comparison with the Big Five» есть подробный набор ссылок на исследования, которые послужили основанием связать конкретное поведение с гормональными механизмами.

Как этим пользоваться при самоопределении? Для начала стоит примерить эту модель на себя: пройти тест для определения типа, выделить разные виды дел среди вашей текущей деятельности, соотнести их привлекательность и удовлетворение с тем, что дает быть в соответствии с тестом. Модель эмпирическая и статистическая, так что вполне может оказаться, что для вас она не подходит. А вот если вы увидите, что модель для вас работает, то стоит аналогичным образом провести анализ для того образа будущего, который вы себе придумали. О создании образа будущего я писал в статье «Самоопределяйся технологично!», как пример там был образ руководителя проекта, предлагая через ответы на вопросы конкретизировать, каким проектом хотелось бы руководить. Применение модели Хелен Фишер дополняет этот образ.

• Если у вас сильна мотивация через дофамин, то в проекте должен быть поиск решений, которым будете заниматься именно вы. Это может касаться организационных вопросов, а может – проектирования, или чего-то еще. Важно, чтобы это было, и эта область осталась за Вами при разделении обязанностей. Потому что вполне может оказаться, что, например, за поиск решения технических проблем предполагается ответственность других участников проекта, а не руководителя.
• Если у вас сильна мотивация через тестостерон, то вам подойдут проекты с вызовом и достижением победы. И это может быть связано с мобилизацией работы команды, а может быть связано с взаимодействием со стейкхолдерами, преодолением их сопротивления на переговорах. И, скорее всего, вам не подойдут проекты, где команда не видит места подвигу, а со стейкхолдерами надо работать мягко.
• Если у вас сильна мотивация через окситоцин, то для проекта должно быть важно организация взаимодействия между людьми с получением положительных эмоций, и это также может быть внутри команды, или взаимодействие со стейкхоледрами или в обоих местах.
• Если у вас сильна мотивация через серотонин, то вам подойдут хорошо организованные проекты, в которых надо следить за продвижением к результату, а в случае проблем – эскалировать ответственность или передавать ее людям в команде проекта или внешним экспертам. Это проекты, в которых руководитель является администратором, следит за сроками и бюджетом, и таких тоже много.

Если человек уже руководил проектами, то он, скорее всего, эти варианты представляет и сам понимает, каким проектом он хотел бы руководить. Но вот если он участвовал в проектах только как исполнитель, то ряд аспектов деятельности может быть от него скрыт. И он может не думать о том, какой деятельностью он будет заниматься. Например, пойти в проект с новыми перспективными технологиями, потому что это интересно, а окажется, что технологии отданы разработчикам, а от руководителя ожидают административной работы. И в этом случае модель позволит вам понять, насколько важной части своей мотивации и драйва вы лишаетесь. Если у вас помимо дофамина, ответственного за освоение нового, силен серотонин, отвечающий за регулярную деятельность, то лишь эпизодические задачи по новым технологиям вас удовлетворят. А вот если дофамин является основной мотивацией, то в такой проект идти не стоит, хотя он может быть привлекателен по другим характеристикам. Или подумать о компенсации для дофаминовой мотивации в другой деятельности.

В рамках этой модели понятно, что овладение конкретным способом деятельности, например, жесткими переговорами, или, наоборот, методами мягкого взаимодействия и косвенного управления предполагает опору на определенный гормональный механизм, и если он у вас слабый – то эта деятельность у вас не получится. Утверждение «это не мое» получает объективные основания, а не просто субъективное нежелание чем либо заниматься. И наоборот, ощущение, что «это мне обязательно нужно» тоже получает основания. Но при этом можно подумать о смене места приложения сил по отношению к текущей деятельности. Например, вместо решения технических проблем – исследовать взаимоотношения стейкхолдеров и потребности пользователей. В примере выше я приводил варианты.

Для определения подходящей деятельности можно использовать не только специализированные модели, такие как модель Хелен Фишер, но другие модели, классифицирующие деятельность: стили управления Адизеса, модель командных ролей Белбина и другие. Мне нравится модель Белбина по нескольким причинам.

Во-первых, она эффективна не только для самоопределения, но и для построения команд. Собственно, для этого она и создавалась, она не только выделяет командные роли, но и описывает сильные и слабые команды, выделяет типовые конфликты. Поэтому ее полезно знать, и не только тем, кто формирует команды, но и всем сотрудникам: если вы работаете в команде, то полезно видеть ее слабости и потенциальные конфликты.

Во-вторых, она построена на эмпирических исследованиях, в ходе которых были выделены роли. На входе не было теории, предполагающей какое-то разделение обязанностей в команде. А значит, можно предполагать, что роли соответствуют некоторым устойчивым, объективно существующим поведенческим комплексам. В этом отличие модели Белбина от модели Адизеса, основанной на дихотомиях, сформулированных из потребностей руководства, а не присущих человеку качеств.

Я знаком с моделью Белбина уже более десяти лет, применял в практике и рассказывал о ней. Поэтому для знакомства могу порекомендовать мою статью для журнала MyType или доклады на COMAQA-2018 или TeamLeadConf-2020, они разные, а для последнего есть текстовая расшифровка. И, надеюсь, это знакомство вдохновит вас на то, чтобы познакомиться с книгами самого Меридита Белбина «Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу» и «Типы ролей в командах менеджеров». Читать их стоит именно в таком порядке. Хотя половина контекста там перекрывается, они про разное: первая больше про историю исследований, а вторая — про подбор и формирование команды.

В этой статье я не буду подробно рассказывать модель, а лишь коснусь ее применения для вопросов самоопределения. Модель выделяет девять командных ролей. Они были выделены из наблюдения за командами менеджеров. Но позднее Rob Thomsett, американский исследователь, адаптировал модель Белбина для IT —Эдвард Йордан в своей книге «Смертельный марш» приводит эту адаптацию. Вот эти роли.

• Работник компании (Implementer) – делает то, что надо для результата, независимо от своей специализации. Для успеха команды необходим хотя бы один такой человек.
• Генератор идей (Plant) – горит своими идеями: активно порождает оригинальные идеи и видит самореализацию в их воплощении
• Исследователь ресурсов (Resource Investigator) – приносит новые идеи снаружи и видит самореализацию в адаптации их и воплощении в проекте
• Координатор (Coordinator) – координирует работу команды, давая сотрудникам возможность проявиться, но при этом принимая ключевые решения
• Шейпер (Shaper) – активно и жестко ведет к выбранным или принятым им целям по выбранному им пути
• Аналитик-стратег (Monitor Evaluator) – оценивает разные идеи и варианты, ищет истину, может синтезировать сложное решение с учетом нюансов и деталей
• Душа команды (Team Worker) – ненавязчиво налаживает отношения в команде, не участвуя в управлении явно
• Педант (Completer Finisher) – доводит дело до конца, перфекционист, главное – качество и детали. а сроки могут подождать, без него после 80% остаток никому не интересен и задачи оказываются незавершенными
• Специалист (Specialist) – профессионал в своей области, работает на проект в ее рамках, но предпочитает не выходить за ее границы

Роли представляют собой разделение труда в команде или подразделении. В зависимости от деятельности, не все они могут быть необходимы, например, работа с новыми идеями предполагается далеко не везде. У каждого человека есть от одной до трех предпочтительных ролей, работа в которых ему естественна, дает драйв и энергию, в то время, как работа в несвойственных ролях забирает силы.

С этим и связано использование для самоопределения: необходимо знать свои роли, понимать их присутствие в будущей деятельности, и позаботиться о том, чтобы они достались именно вам. Белбин в своих исследованиях выявил, достаточно часто возникает ситуация, когда человеку в команде не достается той роли, которой у него есть склонность. Это происходит из умозрительных представлений о правильном разделении труда или потому, что другой более активен и хочет занять определенную позицию, несмотря на отсутствие способностей. Команда получается слабой, но если не знать модель, то эта слабость не является очевидной, а проявляется лишь спустя некоторое время.

Мои роли по Белбину – Генератор идей, Аналитик-стратег и Шейпер. И во многих проектах роль Генератора идей была ведущей, я делал архитектуру будущего решения. А при внедрении переключался в роль Шейпера, чтобы довести проект до успеха, хотя мне это и не слишком нравится, я предпочитаю работать с идеями, а не организовывать людей. Однако были проекты, в которых создание архитектуры оставлял за собой руководитель проекта - Шейпер и Генератор идей. И тогда я работал в роли Аналитика-стратега, оппонируя ему – это важно, так как без оппонента Генератор может излишне увлечься реализацией своих идей или недостаточно их проработать. А вот два Генератора в проекте так же плохо, как отсутствие генератора, это говорят исследования Белбина: они начинают соревноваться, чья идея круче, и на это уходит громадное количество сил и ресурсов.

Если сопоставлять роли Белбина с моделью Хелен Фишер, то для одних ролей соответствие видно явно. Например, у Генератора идей должна быть сильная дофаминовая и тестостероновая мотивация, в то время как Аналитик-стратегу или Исследователю ресурсов достаточно дофамина, а Шейперу – тестостерона. У Души компании точно есть окситоциновая мотивация. Для других ролей однозначного соответствия нет. Для реального сравнения необходимо сравнивать результаты тестирования по обоим типологиям по репрезентативной выборке, таких исследований нет. Но это неважно, потому что будет лишь статистикой. Практически типологии дополняют друг друга, и полезно использовать обе.

В заключении статьи я хочу вернуться к тому, с чего начал. И думая о будущем, и оценивая текущую деятельность, управляйте драйвом и удовлетворением, которое получаете от работы. Это начинается с оценки: сколько деятельности дает драйв, а сколько – просто забирает энергию. И если оно не устраивает – думайте, как это соотношение изменить. Иногда для этого достаточно изменить режим дня с тем, чтобы продуктивные часы тратить на работу, приносящую удовлетворение ,а не на разгребание текучки. Это может быть не так просто, например, если продуктивные часы у вас с утра, а окружающие почему-то ждут, что вы с утра разгребете переписку и всем ответите. Но это возможно.

Чтобы изменить соотношение часто пробуют начать заниматься чем-то новым. И вот тут модели помогут оценить такую деятельность: есть шанс, что она принесет удовлетворение, или там больше тех дел, которые просто заберут энергию. Надо отметить, что модели могут помочь в оценке советов от других людей: очень часто такие советы дают из своего опыта, не учитывая, что люди различаются. Простейший пример: одним людям для отдыха нужна прогулка или физическая активность, а другим – беседы и обнимашки. Поэтому когда вам предлагают чем-либо заняться, то выясняйте, от чего именно там предполагается драйв, и оценивайте, насколько такой драйв вам подходит.

Понятно, что когда начинаешь заниматься новой деятельностью, то необходимо ей учиться. И период учения не всегда дает драйв. Это могут вспомнить те, кто учился плавать или заниматься другим спортом – драйв приходит не сразу, а с определенным уровнем умения. Но надо уметь отличать трудности обучения от вечной каторги, которая может быть и добровольной, как погоня за постоянно поднимающейся планкой требований.

И последнее – маленькая, но очень полезная техника. Когда вы завершили какое-то дело, даже небольшое, надо провести авторизацию результата. Это очень простой, но важный протокол: он обеспечивает перемещение информации об этом успехе из оперативного кратковременного хранения в долговременное, что позволит вспоминать его в числе достижений. А заодно – даст немного серотонина в моменте. Протокол авторизации результата совсем простой.

1. Описываю стартовую ситуацию
2. Перечисляю все что сделал – как достиг успеха
3. Описываю успешный результат
4. Спрашиваю себя зачем это делал
5. Формирую нарратив – как могу об этом рассказать другим

Нетривиальный пункт тут последний – формирование нарратива, именно это перекладывает в нужное место памяти. А предпоследний – правильно позиционирует дело в числе других.

Есть еще вариант для негативного результата, когда что-то не получилось сделать, и надо отпустить прошлое, чтобы направить мысли в будущее. Начало тут совпадает, отличается последний пункт, вместо нарратива об успехе мы формируем отношение в одном из следующих вариантов:

• Не получилось и слава Богу – это было ложная цель
• Мне очень жаль, что так получилось, попробую с этим что-то сделать – старт по-другому
• Да, не получилось опять, ставлю запятую и иду дальше на следующую итерацию
• Не получилось, и ладно – ставлю точку, больше туда не иду, займусь другим

О протоколе авторизации результата я узнал от Анны Обуховой, можно посмотреть ее выступление на AgileDay-2019 «Саботаж – понять и не простить» (видео, мой конспект) или другие. На AgileDays-2022 была расширенная версия, видео не опубликовано, но есть мой конспект. Она считает, что правильно этому учить еще в школе. Собственно, сам протокол она нашла в методических разработках Педагогического университета имени Герцена по работе со сложными детьми. А в широкое использование он не пошел потому, что его применение формирует уверенную самооценку, независящую от внешних авторитетов. Учителям, да и обществу в целом с такими людьми трудно, многое рассчитано на следование авторитету и внешнюю оценку человека. А вот для самоопределения это – очень полезная компетенция.

На этом я завершаю очередную статью по самоопределению. В следующей я продолжу разговор про типологии, которые позволяют нам понимать себя и других. В одну статью это не поместилось. Продолжение следует… Оглавление серии статей вместе с другими материалами по самоопределению можно найти на моем сайте https://mtsepkov.org/Self-Det, там есть и много других интересных материалов.