{"id":4536,"title":"\u0410\u043d\u0442\u0438\u0430\u043a\u0441\u0435\u043b\u0435\u0440\u0430\u0442\u043e\u0440: \u0433\u0440\u0430\u043d\u0442\u043e\u0432 \u043d\u0435\u0442, \u043d\u043e \u043f\u0440\u043e\u043a\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c\u0441\u044f \u043c\u043e\u0436\u043d\u043e \u0431\u0435\u0441\u043f\u043b\u0430\u0442\u043d\u043e","url":"\/redirect?component=advertising&id=4536&url=https:\/\/vc.ru\/promo\/266261-starthub-moscow&hash=d1d5b6ef1ee3cc36b0c67152c74e57ccabb2fddc028b491a5ce00213a11bf2b4","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
FRII

Михаил Покидько: «Нельзя просто въехать на хайпе продуктового подхода»

Интервью с ментором курса «Продуктовый лидер» и руководителем продукта в BigData X5 Retail Group о трудностях продуктового подхода в крупной корпорации с традиционным укладом.

Михаил Покидько, руководитель продукта в BigData X5 Retail Group

Ты был продакт-менеджером в маленькой компании, потом работал в Яндексе, теперь в X5 Retail Group. Расскажи, чем отличается работа продакт-менеджера в большой корпорации и маленькой компании?

В маленькой компании продакт-менеджер — мастер на все руки: он отвечает за аккаунт-менеджмент, продажи, развитие продукта, хоровод разработки. Какую область ни возьми, он, как минимум, в ней участвует, сильно вовлечён.

Там обычно не принципиально, как выстроена работа, если она даёт результат. Например, я раньше занимался приложением для платных парковок. Наши разработчики были в Эстонии, а мы — в России. Было непонятно, как, когда, что мы делаем. Внедрили гибкую систему управления — SCRUM, и стало понятнее, появилась предсказуемость.

В любой большой компании продакт-менеджер — это всегда история про разделение труда. У него жёсткая специализация: в какие-то области его принципиально не пускают, где-то он просто не нужен. Ну и за счёт размера команды многое делегируется другим.

А вот сам по себе продуктовый подход одинаковый и в больших компаниях, и в маленьких. Может только восприятие отличаться.

Продуктовый подход очень простой на самом деле: ты должен понимать, что собираешься сделать и почему.

В случае с обычными продуктами — это история «на сколько больше мы станем зарабатывать живых денег?», а в случае с внутрикорпоративными продуктами — «на сколько больше мы станем зарабатывать опосредованно?» Просто экономический эффект выделяешь и измеряешь, это не зависит от продукта.

Ты сказал, что компании отличаются восприятием продуктового подхода. Что это значит?

Во всех компаниях по-разному понимают, чем продуктовый подход отличается от проектного. Я на примере X5 объясню. У нас большие данные, Big Data, образовались полностью с нуля в конце 2017 года. Я пришёл в мае 2018-го, когда в целом компания толком не знала ни о больших данных, ни о том, кто такие продакт-менеджеры и что они делают.

В нашем подразделении изначально существовали продуктовая культура и продуктовый подход. А вот смежные департаменты сначала не понимали, зачем что-то менять: бизнес зарабатывал деньги все предыдущие годы и продолжает это делать.

Зачем чинить то, что и так работает? Конечно, все слышали какие-то модные хайповые слова, спрашивали: «Что вы нам будете делать? CustDev?» Я отвечал: «Да». Но они не знали, что такое CustDev и для чего он нужен. Все говорят, что хотят проверять бизнес-гипотезы, но как это работает и зачем, до сих пор многие не понимают.

На самом деле это только для продуктовой тусовки звучит ужасно и крамольно. На «той стороне» люди приводят очень даже здравые аргументы: «Ок, продуктовый подход, хорошо. А чем нам это поможет? Мы же не айтишная компания, как «Яндекс», мы торгуем помидорами и зарабатываем нормальные деньги. Зачем нам всё это?». Это традиционный подход к организации процессов, но он работает.

Нельзя просто въехать на хайпе продуктового подхода и надеяться, что всё станет улучшаться само по себе.

У нас сейчас полным ходом идёт процесс цифровой трансформации всей компании. Очень круто видеть, как происходят изменения на всех уровнях буквально на твоих глазах. В Х5 создают образовательные материалы для топов и обычных сотрудников, проводят воркшопы и мастер-классы, чтобы люди понимали, что такое продуктовый подход.

Ещё у нас есть «Цифровая Академия». Мы там сейчас с коллегой читаем курс, чем-то похожий на курсы ФРИИ. Условно, как быть продакт-менеджером. У нас это называется Fast Track.

Все, кто становится продакт-менеджером с внутренних позиций, и те, кого мы нанимаем извне, проходят через этот трёхдневный курс.

Мы рассказываем азы: что делает продакт-менеджер, специфику работы, про общение с потребителями, с пользователями. Объясняем, что CustDev, делание, развитие через MVP — не какие-то хипстерские штуки, про которые пишут в статьях на медиуме и хабре. Это инструменты, приёмы и подходы для решения конкретных прикладных задач.

CustDev, делание, MVP — не какие-то хипстерские штуки. Это инструменты для решения конкретных задач.

Как вы меняете отношение к продуктовому подходу в компании?

Людям сложно принять изменения, пока они не видят в них практическую ценность лично для себя.

Мы просто постепенно выстраиваем контакт с людьми. В какой-то момент начинаем говорить на одном языке и понимать цели друг друга. Тогда все видят, что ты пришёл помочь, а не переворачивать их жизнь с ног на голову. Когда человек видит, что можно прозрачно работать, и это быстрее, чем то, к чему он привык, он удивляется, радуется и уже не боится.

Вот, на примере нашей команды:

Я пришёл в X5 в 2018 году на продукт «Рекламный таргетинг». В команде тогда было только два дата-аналитика. Они никогда по гибким методологиям не работали, а я им предложил SCRUM. Они сказали: «Ой, это сложно, там ритуалы, давай без этого».

Ну хорошо. Решили просто собираться в 11 утра на 15 минут, когда все приходят в офис. На встрече рассказывали, кто что делал за прошедший день, какие есть сложности.

Однажды выяснилось, что один аналитик начал делать что-то, что другой уже делал месяц назад. Это помогло избежать лишней работы и хорошо зашло ребятам. Я просто не стал эти встречи называть «дейликами».

Я просто не стал встречи называть «дейликами».

Пошли дальше:

Мы сидели у стеклянной стены, на неё удобно клеить стикеры. Решили сделать три колонки: сборник хотелок, что в работе и что готово. Ребята опять говорят: «Да зачем?» А я им: «Ну смотрите, мы от недели к неделе работаем, и в колонке „готово“ стикеров копится всё больше и больше, это приятно и мотивирует».

Начали клеить и увидели прогресс. Польза такой визуализации в том, что картину охватываешь буквально одним взглядом — оцениваешь прогресс и изменения. Ещё это помогает не потеряться в рутине.

Иногда кажется, что бесконечно работаешь над одними и теми же задачами, а большая колонка с выполненными стикерами и карточками мотивирует двигаться дальше. Стена со стикерами — это на самом деле такая канбан-доска.

Канбан-доска хорошо мотивирует, когда видишь, как растёт колонка «Готово»

С ретроспективой точно так же зашло. Мы работали, у нас периодически какие-то вопросы возникали. Потом стали собираться на час командой и разговаривать. Обсуждали, что сделано круто, что и как можно улучшить, на какие грабли наступили и как их избежать в дальнейшем.

Таким же образом мы незаметно ввели и остальные элементы SCRUM. Всё происходило очень плавно и никакого отторжения не возникало, потому что ребята понимали практический смысл каждого нововведения.

В смежных подразделениях ровно то же самое: если показываешь, в чём практическая польза конкретного нововведения, это принимается довольно быстро. Во главе угла у нас практический смысл и польза, а потом уже пачка громких слов из лексикона продуктового подхода и Agile.

Во главе угла у нас практический смысл и польза, а потом уже пачка громких слов из лексикона продуктового подхода и Agile.

А как быть с топ-менеджерами, которым не нравится продуктовый подход?

По большому счёту, с ними похожая история. Обычно для директора Agile — это когда сроков назвать не могут, документация не ведётся, и когда задача будет сделана — вопрос. С его стороны ситуация выглядит так: приходят какие-то продакт-менеджеры, непонятно, что у них просить.

Мы в таких случаях рассказываем, что сроков день в день нет, но мы можем выполнить задачу за неделю, две или месяц.

Нет какого-то плана, под которым мы подписываемся, но мы используем The 666 roadmap от Intercom. Это когда есть список задач на ближайшие 6 недель, планы на 6 месяцев и стратегия на 6 лет.

В таком виде картина ближайших действий становится понятной и наглядной.

Реакция обычно такая: «Ок, у меня всё равно нет времени контролировать выполнение ваших задач. То, что вы присылаете, мне понятно. Прохождение крупных вех я вижу. Если мне зачем-то хочется посмотреть на выполнение маленьких задач, я их тоже увижу. Ну здорово, теперь понятно, почему мы внедряем продуктовый подход».

Тут главное не махать флагом с криком: «Мы продакт-менеджеры, у нас гипотезы». Не надо говорить непонятные слова, которые люди в лучшем случае слышали где-то или читали. Лучше наглядно показать, что всё неплохо работает.

Тут главное не махать флагом с криком: «Мы продакт-менеджеры, у нас гипотезы». Лучше наглядно показать, что всё неплохо работает.

Как с внедрением продуктового подхода справляются те, кто раньше не был продакт-менеджером, но стал им после вашей трансформации?

Это общая проблема продуктового подхода, который внедряют с нуля. Потому что это смена майндсета. Тем, кто был руководителем проекта, то есть проджектом, — тяжело, потому что это совершенно другое мировоззрение.

Кто-то быстро приспособился, а кто-то особо ничего не поменял и по-прежнему занят выстраиванием процессов вместо достижения целей продукта. Кому-то сложно начать разговаривать с пользователем.

Так бывает, например, если человек привык контролировать всё и вся. В рамках «Цифровой Академии» мы как раз через демонстрацию преимуществ продуктового подхода стараемся научить делать правильные вещи, а не просто делать «правильно». Не выстраиваем процессы за продакт-менеджеров, а показываем, как это должно работать.

Не выстраиваем процессы за продакт-менеджеров, а показываем, как это должно работать.

Правильный подход к работе часто встречается у бизнес-аналитиков, которые никогда не управляли проектами. Они кому-то что-то анализировали, помогали описывать бизнес-требования, делать обоснования, а потом им предложили стать продакт-менеджерами своего направления. Вот у них всё хорошо. Раньше они только генерировали мысли, а теперь могут ещё и проверять, и делать. Им достаточно просто дать полезные инструменты.

Удалённая работа — не повод отказываться от традиций. Сейчас мы проводим «дейлики» через Zoom

С гипотезами у вас возникают какие-то проблемы из-за привычного традиционного подхода?

Есть некоторое давление из-за специфики традиционного бизнеса и классических подходов к управлению изменениями. Но никто и ничто не мешает общаться с конечными пользователями самому. Не важно, кто они — покупатели, сотрудники магазина, закупщики или кто-то ещё. Всё равно твоим продуктом пользуются конкретные люди.

Можно просто прийти в магазин и поговорить с покупателями или сотрудниками. Ну серьёзно, с людьми можно разговаривать!

Я сейчас занимаюсь направлением покупательской аналитики. Это персонализированные офферы, поведение покупателей. Смотрим, например, кто к нам больше ходит: пенсионеры или миллениалы. Что покупают, почему, что происходит. Мы тоже можем подходить к людям и общаться с ними.

В самом начале, когда мы начинали строить команду, мы все вместе ходили в магазины. Разработчики и Data scientist видели живых людей, с которыми можно просто поговорить. Когда человек пришёл за покупками, понятно, что он не хочет разговаривать с сумками в руках. Но, по крайней мере, наши ребята увидели, что с кулаками никто не бросается. Люди готовы беседовать, просто им неудобно: покупки, вечер, совершенно другое на уме.

Люди готовы беседовать, просто им неудобно: покупки, вечер, совершенно другое на уме.

Как вам помог этот опыт живого общения с покупателями?

Ребята увидели, что с пользователями можно разговаривать. Проверять некоторые предположения и гипотезы только на данных — долго. Можно взять и попросить живого человека ответить на вопросы. Например, это помогает проверять гипотезы по поводу механик вознаграждений или причин низкого чистого отклика. Теперь ребята не хотят сидеть и фантазировать, предлагают просто пойти и спросить. И я понимаю, что это здорово, всё сработало как надо.

Например, мы хотим поднять продажи кофе.

По информации с карты лояльности мы знаем, что конкретный человек покупает много кофе. Или покупал, а потом перестал. Мы не знаем, почему. Может, статьи про ЗОЖ прочитал и перешёл на чай, может, покупает в другом месте.

Мы присылаем ему персонализированное предложение по СМС: купите кофе до конца недели — получите баллы. Количество людей, которое откликается на такие предложения, не очень большое. Оно разнится от механики, от того, что мы предлагаем, но в целом это не десятки процентов, к сожалению.

Мы не понимали, почему мало откликов: то ли наши модели не попадают куда надо, то ли есть какая-то другая причина. Выбрали людей, которые откликались, и тех, кто не откликался. И мы, продакт-менеджеры двух команд с бизнес-аналитиками и Вata scientist, просто обзванивали людей и задавали заранее заготовленные вопросы.

В итоге выяснили, что количество баллов, которое мы даём, не стимулирует человека идти за покупкой. Вывод: можно и дальше закапывать время Data scientist в повышение точности, а можно — на самом деле нужно — поэкспериментировать с новыми механиками вознаграждений.

Где вы берёте продакт-менеджеров с опытом работы в ритейле?

Изначально все продакт-менеджеры пришли не из ритейла. В целом, многие приходят из банков, от операторов связи и других цифровых компаний. Люди умели делать продукты, но зачастую к ритейлу вообще не имели никакого отношения.

Пришлось какое-то время разбираться в терминах, процессах. Чтобы не тратить на погружение месяцы, мы нанимали бизнес-аналитиков из торговых сетей. Продакт-менеджер им мог рассказать про приоритизацию, проверку гипотез, а они — про то, как работает прогноз спроса, что такое автозаказ, как меняются цены на полках магазинов. Или что происходит, когда ты показываешь карту лояльности на кассе, как начисляются и списываются баллы.

Изначально все продакт-менеджеры пришли не из ритейла.

Сейчас мы стараемся не брать тех, кто говорит, что гибкий подход — плохо, а надо всё делать исключительно по вотерфоллу. Я бы не сказал, что есть какие-то чёткие критерии, по которым мы точно возьмём человека. Это зависит от потребности команды. Например, у нас есть команды, где за продакт-менеджера всю исследовательскую часть делает бизнес-аналитик. Так сложилось исторически, ну и почему бы и нет? Ценность создаётся и поставляется самым эффективным способом.

На собеседованиях бывает много этапов. Как у вас в X5 проходят собеседования?

У нас гораздо меньше этапов, чем в «Яндексе», например. Мы не устраиваем полноценные технические секции. Продакт-менеджер должен понимать про функциональные и нефункциональные требования, про какую-нибудь диаграмму Ганта. В каких случаях её можно менять, а в каких — если переставить один квадратик, всё разъедется.

А вот в каком виде хранятся данные на кластерах, продакт-менеджеру при собеседовании знать не обязательно. За месяц погружения в предметную область всё равно разберётся.

Продакт-менеджер должен понимать, как продукт заработает как можно больше денег. И отвечать за приоритизацию: мы делаем вот это, потому что сейчас это самое важное, оно позволит сделать самый большой шаг из всех возможных. А учить разработчиков писать код продакт-менеджер не должен.Либо он занимается не своим делом, либо с командой что-то не так.

Продакт-менеджер должен понимать, как продукт заработает как можно больше денег. А учить разработчиков писать код не должен.

Разработчик априори должен быть в своей области сильнее. Сервера настраивает админ, а дизайнер рисует лучше тебя, иначе зачем нанимать в команду человека, который что-то делает хуже тебя.

Поэтому очень подробных собеседований мы не устраиваем. Проходимся по вопросам вроде: как работаешь, как принимаешь решения, как общаешься с командой, какие у тебя были проблемы, как у вас были выстроены процессы в предыдущей команде, как решал конфликты, как всё было выстроено в технологическом плане.

Ты уже опытный продакт-менеджер, зачем ты пошёл учиться на курсы во ФРИИ?

Ну, во-первых, тогда я не назвал бы себя мегаопытным продакт-менеджером. Я хотел систематизировать знания. Если просто смотреть темы по содержанию курса, то я это всё и так знал. Это нормально, потому что материалы про продакт-менеджменту в интернете уже годами выложены. С другой стороны, нужно это всё уложить в какую-то систему. Для этого я и пошёл.

Ещё я хотел получить практику. Например, в работе я применял только часть инструментов, а какие-то вещи знал только теоретически. Для меня было важно, что на курсе дают кейс, к которому ты применяешь разные инструменты. То есть, вся практика от менторов проходит на одном и том же проекте, это не разные задания.

На выходе кроме систематизации знаний и практики я получил, можно сказать, нетворкинг. Я уже который год общаюсь со многими сокурсниками по рабочим вопросам.

В итоге ты стал ментором на курсе. Что тебе даёт менторство?

Мне вообще нравится идея любого преподавания, потому что это отдача знаний обратно в общество и в профессиональное сообщество. По факту мне же с этими людьми работать, пусть не напрямую, косвенно.

В худшем случае я просто буду пользоваться продуктом, который сделан плохо. Я считаю так: если есть запрос, почему бы не поделиться знаниями. Ну и, в целом, мне понятен и близок продуктовый подход к принятию любых решений. Я считаю правильным эту культуру развивать и поддерживать.

А ещё менторство даёт неплохую мотивацию:

Когда было задание найти и выбрать респондентов, а потом провести интервью, я увидел в глазах ребят искры своего былого задора. Меня это хорошо зажгло и вдохновило. Сейчас у меня много политики всякой наваливается на работе, меня это достаточно сильно удручает, а тут я посмотрел, с каким азартом ребята задания делают и вспомнил себя. Меня это хорошо поддержало, я им искренне благодарен.

Интерес, с которым ребята делают задания на курсе ФРИИ, меня мотивирует и вдохновляет

Что ты посоветуешь начинающим продакт-менеджерам?

Я дам два совета:

Первый — держите всегда в фокусе то, что вы хотите сделать. Цель постоянно должна быть в голове. Нужно спрашивать себя: «А укладывается ли то, что мы конкретно сейчас делаем, в нашу цель?» Может быть, этой активностью вы достигаете чего-то другого.

Второй — поменьше заморачиваться на инструментах. Инструмент результат не заменяет. То есть, нельзя сказать: «Ок, я не очень понимаю, что мы делаем и куда двигаемся, в чём проблема пользователя. Поэтому я буду полагаться на инструмент, а он всё сделает за меня».

К сожалению, в реальной жизни это так не работает. Держите цели в голове и применяйте инструменты только там, где они помогают достигать цели.

{ "author_name": "FRII", "author_type": "self", "tags": ["\u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u043a\u0442\u043c\u0435\u043d\u0435\u0434\u0436\u043c\u0435\u043d\u0442","\u043a\u0430\u0440\u044c\u0435\u0440\u0430"], "comments": 6, "likes": 13, "favorites": 29, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 123911, "is_wide": true, "is_ugc": true, "date": "Wed, 29 Apr 2020 15:03:54 +0300", "is_special": false }
0
6 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
1

Хорошая статья, спасибо!

Ответить
0

Спасибо!

Ответить
0

Ничего не понятно - но это работает. Породистого продакта видно издалека)

Ответить
1

Выстраивать продуктовую культуру в любой компании — сложная задача. Мы взяли интервью у Миши, потому что он смог найти «золотую» середину в этом вопросе.

Ответить
0

Зато честно

Ответить
Читать все 6 комментариев
Duolingo привлекла $521 млн после выхода на биржу с капитализацией $3,7 млрд Статьи редакции

В 2020 году компанию оценили в $2,4 млрд.

Что происходит в Китае: партия ограничивает b2c-сервисы без оглядки на их потери, потому что они перестали быть важными Статьи редакции

Лидеры онлайн-торговли, такси, обучения и доставки стали монополистами, мешают развитию технологий и ущемляют конкурентов и своих пользователей — теперь страну интересуют более сложные сферы. И такие компании оказались стабильнее всех во время паники.

Associated Press
Как моё сообщество заработало 1,7 млн рублей на VK Donut

Больше шести лет назад Феликс Зинатуллин основал сервис таргетированной рекламы Церебро Таргет и запустил его сообщество ВКонтакте. Теперь там больше 200 тысяч маркетологов и предпринимателей. За год на донатах через VK Donut паблик заработал 1,7 млн рублей. Вот как это вышло.

Феликс Зинатуллин
Очередной баг Тинькова

В пятницу 23.07 начали падать китайские акции, а у меня на тот момент были МОМО и утро началось с -340$. Я решил избавиться от них, дабы не увеличивался минус. Пятница только началась и надо бы исправить это недоразумение. И я полез в TAL Education Group. Сначала заработал 200$, потом 120$, потом ещё 130$. Итого отбил минус, да ещё и заработал…

Клиенты «Открытие Брокер» могут получить статус квалифицированного инвестора в личном кабинете и мобильном приложении

«Открытие Брокер» значительно упростил процедуру присвоения статуса квалифицированного инвестора для своих клиентов. Теперь его можно получить в личном кабинете на сайте и мобильном приложении «Открытие Брокер» в несколько кликов. Новый функционал позволит инвесторам не тратить время на поездку в офис для подачи документов и пользоваться всеми…

Google перестанет пускать в офисы по всему миру сотрудников без прививок от Covid-19 Статьи редакции

Компания перенесла дату выхода сотрудников с удалёнки с 1 сентября на 18 октября из-за вспышки коронавируса.

Нет смысла тягаться с крупным конкурентом, «вдохновившимся» вашим стартапом? Это не так — рассказываю на личном опыте

Привет, меня зовут Роман Рабочий. Три месяца назад я опубликовал здесь статью про свой стартап — секретаря Машу. А спустя два месяца после запуска Маши вышла копия от одного крупного банка. И вчера эстафету перенял известный сотовый оператор. Рассказываю обо всем по порядку.

Toyota препятствует переходу на электромобили в Конгрессе США и других странах — NYT Статьи редакции

Компания первой запустила производство «гибридов», но с тех пор отстала от конкурентов.

Исследование рынка PR 2021: больше новых инструментов, усиление и расширение влияния и значимости функции

Агентство Buman Media совместно с hh.ru провели исследование российского рынка коммуникаций. В нем приняли участие более 100 директоров и руководителей направлений по корпоративным коммуникациям, работающих в различных отраслях. Сегодня, в День PR-специалиста, мы подводим итоги года в коммуникационной отрасли.

Вебинар по внедрению цифровых интеллектуальных технологий в рамках Kazan Digital Week – 2021
«Бросил вызов Nike Air Jordan за мировое господство в кроссовках»: как Канье Уэст шёл к своему миллиарду Статьи редакции

Канье Уэст много лет настаивал на том, что он миллиардер, но Forbes признал за ним этот статус только в апреле 2020 года. В 2021-м журнал оценил состояние 44-летнего рэпера в $1,8 млрд

Канье Уэст Architecturaldigest
null