Начнём с того, что нельзя доверить другим секс и еду: как перестать брать задачи на себя и начать делегировать Статьи редакции

Рассказывает управляющий партнёр онлайн-школ Skyeng и Skysmart Александр Ларьяновский.

— Чего, — спрашиваю я тут юного фаундера, — нельзя делегировать?

— Ну… э-э-э…, — говорит будущий миллиардер…

— Мой личный список начинается с секса и еды.

— ??? Это как?

А вот так, говорю. Полный список выглядит так:

1. Отправление физиологических потребностей. Ну то бишь еду, секс, сон и так далее. Банально? Подождите .
2. Отдых и восстановление сил. Тоже не бином Ньютона? Ага.
3. Взаимоотношения с начальством (владельцами и так далее). Ну потому что если подчинённый общается вместо тебя с начальством, он будет скоро на твоём месте.
4. Стратегию развития отдела/компании.
5. Наём и управление непосредственными подчинёнными.

Остальное делегировать можно. Я специально поставил два самоочевидных пункта на первые два места, чтобы «задать планку» что такое возможно делегировать, а что нет.

Но это я сейчас такой умный. А когда-то, когда я начинал управлять людьми я и слова такого не знал. Мне было 30 лет, когда у меня появились подчинённые, то есть я стал менеджером. Тот Саша был абсолютно убеждён, что быть менеджером — это ты просто кроме работы еще немного командуешь другими. Короче, вообще ничего не понимал в управлении людьми.

Я глотал тонны книг и проходил сотни тренингов. Без толку. Потому что они были про профессиональный рост, это было интересно, это пёрло. Мне не хватало мозгов понять, что надо учиться азам менеджмента. В результате новоиспеченный «господин почтеннейший начальник» был самым занятым членом команды. Работал больше всех и ничего не успевал. Планы срывались. Я работал ночами. В выходные. Времени не хватало.

При этом сотрудники вполне себе горели работой и были готовы сворачивать горы. Но все работало как попало. Вопреки мне и моим желаниям. Все попытки улучшить ситуацию — а я по-прежнему находился в состоянии «менеджмент это просто» — приводили к росту моей загрузки.

Все доходило до того, что если я уходил из офиса на пару часов, проекты останавливались, потому что мне надо было принять полудюжину решений. И это стало крайней точкой. Я понял, что делаю какую-то несусветную херню, если отошёл на деловую встречу, а работа остановилась.

Что же, пришлось начать искать решение и, конечно же, искал его там, где светло, а не там, где потерял. Я полез в тайм-менеджмент. Толку было немного, я и без того был очень эффективен по времени решения задач, но там я натолкнулся на механику «понаблюдайте за тем, что пожирает ваше время».

И это привело к первому открытию. Меня спросить было быстрее, чем Яндекс. И коллеги привыкли использовать меня как библиотеку ответов. Стало понятно, что с этим надо бороться. Сначала я начал отправить с такими вопросами в поиск, но было понятно, что это не меняет привычки.

И тогда я придумал наказание. Оно должно было быть смешным и не обидным, но действенным. Я любил коньяк. Впрочем и сейчас люблю, но тогда я любил его сильно чаще. Я объявил, что вопрос ко мне, ответ на которой находятся в Яндексе в один запрос влечёт штраф вам 50 миллилитров коньяка. Распечатал картинку мензурки с 50 мл делениями и повесил над столом.

Человек на автомате подходил с таким вопросом, я молча писал имя напротив очередного деления. Человек отходил. Игра понравилась всем, особливо мне. Я начал кое-что понимать. Следующим этапом было научить принимать решения. Тут опять пригодилась мензурка — я придумал новое правило. И горжусь этим решением до сих пор.

Оно звучало так: ко мне нельзя приходить с открытым вопросом, можно приходить только с решением. Зато любым. Самым идиотским. Вообще любым. Совсем любым. Буквально. Штраф за нарушение — те же 50 мл коньяка. Нельзя придти с вопросом «а как это сделать» или «что писать на баннере». Но можно придти с фразой «давай прилетят инопланетяне и дадут решение». Или «тут мы наколдуем». Или «давай тут нарисуем позитивный пенис». С любым решением можно, без решения — нельзя.

Логика была простая. У сотрудника проблема, он не знает как поступить. Чтобы не попасть на штраф, он придумывает первое попавшееся решение. Но наш мозг устроен так, что как только он придумал идиотское решение, он включается в поиск решения и пока человек с этим самым бредовым вариантом встаёт из-за стола, чтобы подойти, он уже в голове сделал дюжину итераций и приходит… с неплохим решением. Не лучшим, но неплохим.

Больше одной бутылки, в результате, не проштрафился никто. Логика сработала, коллеги почти перестали приходить с мелкими вопросами, а научились сами решать проблемы. Однако тут возникла новая проблема. Для большей части людей научиться принимать решение было достаточно лёгкой задачей. Но были и те, кто боялся ошибиться. От неуверенности или перфекционизма, но не умели.

В результате, хоть поток ходоков уменьшился, были те, кто приходили за моим «угу, хорошо» по любому поводу. Там, где я был избыточен, где решение и без того было хорошим. И тут я вспомнил кардинала Ришелье из «Трёх мушкетёров». Помните, как он выдал бумагу леди Винтер, она же миледи, где было написано «все, что сделал предъявитель сего, было сделано по моему приказу и на благо Франции»?

Вот я написал ровно это же, только вместо Франции был «Электронный город». Написал их пару десятков и раздал каждому со словами:

— Если ты ошибёшься и тебя кто-то будет ругать, например, я, дай эту бумажку. Как закончатся, приходи, еще выдам пачку.

Сам удивляюсь, но это помогло. Поток сотрудников с неважными отвлечениями практически иссяк. Но это было только половина дела. На третьем этапе я понял, что не умею ставить задачи. Как всегда, дошло до меня это случайно, вспомнилась детская игра про испорченный телефон. И я придумал для себя 4 этапа постановки любой задачи подчинённому.

• Этап 1, очевидный, ты рассказываешь задачу.
• Этап 2, тоже очевидный, казалось бы, но именно без него я больше всего ошибался. Я начал спрашивать у людей, как они поняли задачу.
• Этап 3. Ужаснувшись, как я могу быть таким косноязычным, а сотрудник непроходимо непонятливым, я рассказывал задачу заново, уже с учётом всего, что человек не понял или переврал.
• Этап 4. И самый интересный. После чего, я спрашивал коллегу, сколько времени ему нужно, чтобы составить план решения этой задачи.

По-первости, люди говорили что-то странное, типа «день» или «пара часов». Я говорил:

— Отлично, начинай при мне, я подожду час или день, делай этот план прямо сейчас. Потому что по моим оценкам, на план нужно от минуты до получаса, и полчаса — это гигантская задача. И когда человек через пару минут отрывал глаза от листка с планом, на его лице было весьма приятное изумление.

Что я добивался этим пунктом. Во-первых, я понимал, что человек учёл, а что нет. Про какие риски и обстоятельства он подумал, а каких тут нет. Это давало мне достаточно ясную картину, насколько мне нужно еще поработать с человеком, чтобы он все понял.

Во-вторых, план — это не только пункты что сделать, но и сроки. И сроки называл не я, а она/он сами. И нарушить своё слово всегда тяжелее, чем чужое указание.

В-третьих, мне оставалось только пройтись по этому плану и дальше по каждому пункту спрашивать выполнен ли этап или нет.

На внедрение системы ушло несколько недель и это были очень счастливые дни. Я кайфовал от того, что столько задач, которые раньше делал я, можно было не делать, а скорость выполнения проектов возраста кратно. И тут я дошёл до самого сложного этапа. Надо было научиться не брать на себя задачи от подчинённых.

Это я прочитал известнейшую книжку Уильяма Онкен и Дональда Уосс «Одноминутный менеджер и обезъяны». Суть в том, чтобы после разговора с сотрудником, у менеджера не добавилось ни одной задачи. Самое сложное — научиться так думать и контролировать себя. Это была ломка. Это было физически больно, когда ты понимаешь, что можешь что-то сделать за минуту, на что сотруднику понадобится час или день. Это же дико не эффективно, делать сутки то, что можно сделать за минуту. Или когда объяснять дольше, чем сделать самому. Ну ужас же. Вот на это ушло полгода.

Быстро отучиться не удалось. Но я старался. Нужно было поменять рефлекс «я сейчас это сделаю» на рефлексы «я знаю, кому это поручу» или «я возвращаю тебе задачу, которую ты пытаешься мне повесить». Исключение составляли задачи из списка в самом начале текста. То, что нельзя делегировать — нельзя делегировать.

Весь процесс трансформации занял у меня около года. С ошибками, конечно. Как говорил Метатрон (Глас Божий) — в «Догме» Кевина Смита, «мы перепортили пяток Адамов, прежде чем разобрались в чем дело». Но зато выстраданные принципы делегирования вошли, кажется, в мое ДНК. Прошло 20 лет, а те молодые коллеги, которыми я учился управлять, уже самые менеджеры, но мензурку припоминают мне-таки время от времени…

Оригинальная публикация автора — в его канале «Яндекс.Дзен».

#наём