Стратегические сессии: необходимый инструмент для успеха топ-менеджеров в постоянно меняющемся мире

Отвечу сразу. Для того, чтобы обсуждать стратегические вопросы, обеспечивающие устойчивый рост бизнеса. В операционной текучке топ-менеджерам нет времени посмотреть на свой бизнес «со стороны», сформулировать стратегические вопросы, найти на них ответы и согласовать конкретные управленческие решения.

Пример

Как правило, в организации существуют две системы управления:

• Формальная (то, как как должны взаимодействовать сотрудники при выполнении задач)

• Неформальная (то, как реально взаимодействуют сотрудники на всех уровнях управления)

Ни в одной компании в должностных инструкциях руководителей в разделе «Права» я не видел слов об использовании микроменеджмента. Тем не менее, во многих организациях он присутствует по факту.

Это один из примеров ответа на вопрос в заголовке.

Формат активной работы участников в малых группах с последующим общим обсуждением полученных результатов и выработкой решений.

Стратегическая сессия, как инструмент совместной работы топ-менеджеров, направлена на:

• Формулирование новых смыслов, лежащих в основе деятельности компании

• Описание текущей ситуации, выделение актуальных проблем в компании и выбор новых управленческих решений

• Создание приверженности участников принятым управленческим решениям

• Формулирование перечня первоочередных действий

• Подготовка группы руководителей к переходу в управлении компанией от Взаимодействия к Взаимосодействию

• Внедрение принципов управления на основе командного подхода

Типы стратегических сессий, с которыми я сталкивался:

• Тип 1. «Нас сюда прислали» - общий посыл большинства участников сессии. (раскачать бывает очень трудно и редко получаются значимые результаты)

• Тип 2. «Сохранить статус-кво». Готовы обсуждать мелкие вопросы, которые не затрагивают основ компании. Порой возникают интересные операционные решения. Они редко внедряются, потому что даже их внедрение требует проведения изменений.

• Тип 3. «Тимбилдинг как стратегическая сессия». Побегали, поплавали на байдарках или поучаствовали в других активностях и в завершение побаловались SWOT-анализом и, может быть формулированием целей. Как правило, в голове остаются воспоминания как гребли и как играли.

• Тип 4. «Результативная стратегическая сессия». Высокая активность участников и страстное желание понять, что есть, что нужно изменить и в каком направлении двигаться. Как правило, на таких сессиях часто возникают прорывы. После споров и яростных обсуждений они выходят за рамки привычных представлений о своем бизнесе и приходят к новым решениям в области управления компанией и перспектив ее роста.

Формат активной групповой работы участников, направленный на:

• На определение проблем, выбор управленческих решений и формирование новых смыслов, стоящих за ними

• Создание приверженности участников к принятым управленческим решениям для их реализации

• Переход от Взаимодействия к Взаимосодействию в процессе управления компанией

• Лизинговая компания в области автотранспорта долго считала своими клиентами автосалоны. Обсуждение с топами продолжалось около 3-х часов. Оно было настолько эмоциональным, что участники вспоминали его потом через несколько лет на наших сессиях. Согласились, что их клиенты – покупатели услуги лизинга, а автосалоны – канал получения клиентов. Это привело к перестройке бизнес-модели и изменению стратегии компании.

• Компания-дистрибьютор столкнулась с ситуацией, в которой ее клиенты сильно сопротивлялись цене на одну из базовых услуг компании. Главный аргумент – на рынке это услуга стоит дешевле. В ходе разбора выяснилось, что по названию компания продавала одну услугу, а по содержанию она была совсем другой. Компания хотела получать оплату за реальное содержание предоставляемой услуги, а клиенты ориентировались на название услуги. Одно из найденных управленческих решений- переформатировать портфель услуг. Дать названия услугам по их смыслу и реальному содержанию.

• Завод. В компании существовал сильный конфликт между техническим и другими функциональными блоками. На сессии были определены причины конфликта. Суть проблемы - руководители технического блока считали себя технарями, поэтому управленческие и экономические вопросы этого блока их мало интересовали. Они ожидали их решения от других руководителей. Такая ситуация сложилась потому, что они видели совсем другой смысл в своей работе.

Примеры тем, для обсуждения которых используется стратегическая сессия:

• Стратегический анализ внешней и внутренней среды компании

• Формулирование Видения, стратегических и операционных целей

• Описание Миссии и ценностей компании

• Сегментирование рынка и выбор позиционирования компании

• Разработка конкурентной бизнес-стратегии

Мы живем в эпоху, когда изменения в окружающей среде носят постоянный характер. Это приводит к тому, что вокруг любой компании всегда существует область неопределенности.

К этому добавляется неопределенность внутри компании, которая связана с разным пониманием среди топ-менеджмента целей компании, путей развития, целевых сегментов рынка и т.д.

В этих условиях перед топ-менеджментом постоянно возникают стратегические вопросы, на которые необходимо находить ответы и дальше действовать в соответствии с ними:

• Какие появились новые возможности?

• Возникли ли новые угрозы?

• Достаточно ли существующих компетенций (знаний, навыков, согласованности в действиях), чтобы компания могла успешно расти?

• Какие направления наиболее перспективны для компании?

• Нужно ли начинать изменения в компании?

• В чем наши конкурентные отличия сегодня?

• Будут ли они значимы для наших потребителей завтра?

Взаимопонимание и согласованность действий топ-менеджмента становятся одним из ключевых факторов для поддержания устойчивого роста бизнеса.

Наша практика работы с разными топ-командами показала, что решения находят относительно быстро. Основные трудности возникают на стадии внедрения.

Чтобы принятые решения быстро внедрялись, необходимо, чтобы они были прочувствованы как личностно значимые для всех руководителей.

Участие в выработке конкретных решений, когда у каждого топ-менеджера была возможность высказать свои аргументы «за» и «против», создает высокую мотивацию для их реализации.

• Все сотрудники, включая топ-менеджеров, постоянно заняты текущей работой и некогда поднять голову, чтобы подумать о будущем бизнеса

• Получаемые бизнес-результаты не радуют собственников и руководителей компании

• Есть вопросы по стратегии и позиционированию компании, на которые в текучке нет времени отвечать

• Есть устойчивое ощущение, что в компании пора уже что-то менять. Только непонятно что именно нужно менять

• У руководства отсутствует согласованная позиция по стратегическим целям и путям развития бизнеса

• На встречах все чаще обсуждают вопрос- Кто виноват?, вместо вопроса – Что делать?

• Размытые формулировки задач для стратегической сессии (обсудить, провести анализ, выбрать направления развития и т.д.)

• Стратегическая сессия воспринимается как выезд из офиса для смены обстановки (сменить картинку), а не перенос фокуса с операционных на стратегические задачи бизнеса

• Руководитель компании отсутствует на стратегической сессии или присутствует формально

• Выбранное помещение не соответствует формату стратегической сессии (недостаточно места для работы малых групп и демонстрации наработанных материалов)

• Место и время проведения – офис компании в рабочие дни. Руководителям трудно оторваться от решения текущих задач

• Согласованное принятие управленческих решений по обсуждаемым темам (например, по целям компании, по стратегии развития, по конкурентным преимуществам, по выбору целевых рынков и т.д.)

• Активную вовлеченность всех участников в обсуждение и выработку решений

• Четкое формулирование принятых решений и показателей их реализации

• Сильное позитивное эмоциональное отношение к результатам стратегической сессии

• Формирование умений и навыков командной работы

• Изменение существующих взглядов на текущую ситуацию и возможные варианты развития бизнеса

• Свежий взгляд на существующие проблемы и возможные решения. Перевосприятие того, что есть и что хотим получить

• Переход от взаимодействия (групповой подход), к взаимосодействию (командный подход)

• Осознанное понимание существующих проблем и возможных направлений для роста компании

• Активное вовлечение участников в формулирование проблем, задач и управленческих решений

• Согласованные управленческие решения

• Личное положительное отношение к принятым решениям

• Высокий уровень готовности к внедрению принятых решений

Операционные задачи всегда сфокусированы на поддержании текущей деятельности компании. Предпринимаемые усилия быстро отражаются в результатах. Поправки в свои действия можно внести быстро. Тем более, что многие действия на операционном уровне хорошо отработаны и повторяются раз от разу.

Стратегические задачи требуют серьезных размышлений, принимаемые решения отражаются в результатах через многие месяцы, а порой и через годы. К тому же принятые решения требуют изменений в привычной деятельности компании без гарантии получения положительных результатов.

Такое соотношение между операционным и стратегическим фокусами, как правило, приводят к тому, что операционная деятельность занимает все время.

В условиях постоянных изменений внешней среды потеря стратегического фокуса может привести к тому, что у компании не окажется позитивного будущего. Оно будет печальным.

Об этом всегда стоит помнить, принимая решение проводить или нет стратегическую сессию.

e-mail: [email protected]
тел.: +7 (499) 380-77-67