Хочу выйти из «операционки» и заниматься стратегией бизнеса. Почему эти слова собственников редко превращаются в дела?

Меня зовут Александр Тимошин. В компании TeamMotion я отвечаю за услуги по разработке и внедрению бизнес-стратегий, по стратегическому анализу и развитию топ-команд.

Я и мой партнер, Сергей Муравьев, обратили внимание, что в последние месяцы заметно увеличилось число запросов на разработку стратегии. Это можно объяснить тем, что наступает новый год, пришло время подвести итоги и подумать о будущем бизнеса.

Мы проанализировали содержание запросов и последующее развитие событий.

Проблемы или задачи, с которыми сталкиваются собственники (по их словам):

  • Уперлись «в стенку»

  • Бизнес «остановился»

  • Много времени трачу на «разруливание» проблем в подразделениях. Менеджеры не справляются
  • Им (команде) ничего не нужно. Считают будущие бонусы и выполняют мои поручения. Как их активизировать на развитие бизнеса?

  • Не хватает времени посмотреть на бизнес шире, чем видим сейчас

  • Есть идеи по развитию бизнеса, однако все время уходит на решение операционных задач

Ожидания/Желания – хочу:

  • Выйти из текучки

  • Больше тратить времени на стратегическое развитие бизнеса

  • Иметь время для разработки новых направлений
  • Со временем хочу продать бизнес
  • Больше путешествовать и проводить время с семьей

Мы обратили внимание, что взаимодействие после получения заявки часто проходило по одному сценарию.

Раздается звонок или приходит письменная заявка на разработку стратегии. Договариваемся о встрече/онлайн-встрече с собственником бизнеса. Обсуждаем текущую ситуацию, наиболее острые проблемы, возможные шаги, для чего нужна стратегия и т.д.

Разговор завершается тем, что нам предлагают прислать КП. Мы готовим КП, отправляем собственнику. Получаем подтверждение, что оно получено и заверение, что через 2-3 дня он дадут ответ.

Проходит 3 дня, снова связываемся, собственник отвечает, что до сих пор не мог спокойно изучить КП и принять решение, хочет просмотреть более детально и через 2 дня обязательно свяжется.

Проходит ещё 2 дня, опять связываемся, собственник отвечает, что он не успевает, потому что крутится как белка в колесе «операционки».

Снова проходит неделя, потом еще одна и мы перестаем уже звонить, понимая, что ответа не будет.

В очень редких случаях нам сообщали, что высокая стоимость и собственник в данный момент не может себе позволить такие затраты. Это можно понять, хотя скорее всего такая вежливая форма отказа.

Большинство из тех, с кем мы обсуждали возможные сроки проекта, говорили, что желательно быстрее начинать, потому что «нужно было еще вчера»:

  • заниматься стратегией
  • «выходить из операционки»
  • «высвободить больше времени на стратегические задачи»

  • «сформировать командный подход к работе»

  • «определить Миссию, ценности и Видение бизнеса»

  • и т.д.

Нужно было еще «вчера», поэтому торопили нас с КП и вдруг исчезали...

Возможные причины такого поведения

Причина 1
Договорились с другой компанией, поэтому прекратили контактировать.

Причина 2
Желание заняться стратегией было как «крик души». После подробного обсуждения «отпускало» и решали, что стратегия может еще подождать

Пример из практики

Помню один проект, в котором было 3 собственника, 2 мужчины и женщина. Женщина являлась движущей силой бизнеса. Она была гениальным маркетологом. Без всякого МВА чувствовала своих клиентов «на кончиках пальцев».

Бизнес представлял из себя крупный розничный магазин. Он существует в Москве и сейчас, поэтому не хочу называть компанию.

На Новый Год магазин украшали игрушками, ставили елку и было так красиво, что со всей Москвы съезжались просто посмотреть. Детей привозили на экскурсию. Эмоции бурлили!

В предыдущей статье я писал о книге, посвященной экономике впечатлений.

Как работает «экономика впечатлений» на практике, я увидел в этом бизнесе.

Произошло несчастье, она погибла в автокатастрофе. Бизнес стал тормозить, прибыль снижаться и один из собственников решил обратится к консультантам. Волей случая я стал руководителем этого консалтингового проекта. Проект начался. Через 6 месяцев работы бизнес стабилизировался и начал потихоньку снова расти. Стали обсуждать продолжение работ и генеральный директор «взял паузу» для размышлений. Размышления сильно затянулись.

Одна из топ-менеджеров очень метко описала возникшую ситуацию, поэтому помню до сих пор.

Ее слова: «Больному полегчало. Еще не выздоровел, однако кризис миновал».

Похоже, что для части наших потенциальных клиентов нужна была не стратегия, а просто поговорить о своем бизнесе.

По итогам разговоров немного «полегчало» и решили отложить стратегию «на потом».

Причина 3
Желание заняться стратегией было реальным. Запрос на разработку стратегии был вызван желанием собственника разобраться со своим бизнесом. Однако поглотила операционная текучка. В таких случаях мы часто слышим слова: «Вот сейчас разберусь с этой ситуацией и тогда …»

И «тогда» откладывается на неопределенный срок. Потому что полное погружение собственника в операционную текучку как раз связано с действующей моделью управления бизнесом.

Если ждать, когда это все закончится, то дождаться не удастся. Это положение дел будет продолжаться ВСЕГДА.

Выход только один: Не откладывая, заняться осмыслением своего бизнеса. Определить приоритеты развития и выстраивать работу своей топ-команды.

Причина 4
По итогам наших разговоров о сути запроса и нашем подходе к разработке стратегии собственник осознавал, что разработка стратегии имеет смысл, если потом активно заниматься ее внедрением. Делать внедрение стратегии отдельным проектом и возглавить этот проект.

Внедрение стратегии в практику управления бизнесом всегда приводит к изменениям в компании. Эти изменения должны начинаться с собственника! Думаю, что часть из тех, с кем мы говорили, были к этому не готовы.

Как правило, те компании, которые к нам обращаются, существуют на рынке уже несколько лет. Это означает, что когда-то были найдены решения и клиенты, которым эти решения были нужны. Однако время не стоит «на месте». То, что когда-то выделяло компанию на рынке, стало стандартным и продвигать свои продукты становится все труднее.

Все чаще приходится представлять скидки, чтобы товары и услуги, которые раньше пользовались спросом, можно было продавать сейчас.

Последствия такого ведения бизнеса я прочитал недавно в одной публикации.
В ней приведены результаты опроса сотрудников компаний УрФО. Часть компаний подталкивает своих сотрудников приобретать на свои собственные средства мелкие материалы, которые им нужны для работы.

Такое решение, на мой взгляд, является уже серьезной причиной для переосмысления своего бизнеса.

Больше двух лет тому назад я написал статью о разработке стратегии, которая начиналась словами.

«В будущее возьмут не всех» Илья Кабаков

Чем плохо для компании полное погружение собственника «в операционную текучку»?

Полное погружение собственника в «операционную текучку» приводит к тому, что руководители отдельных подразделений, в первую очередь, думают о выполнении своих KPI.

Каждое подразделение начинает работать по принципу «каждый сам за себя» и их мало заботит достижение целей компании в целом.

Поэтому ожидания собственников о развитии бизнеса, новых горизонтах и новых результатах, о которых они говорят, так и остаются только желаниями.

Если текущее состояние дел в компании вас перестало устраивать, текучка отбирает все ваши силы и время, и вы готовы к проведению изменений, то напишите мне на почту или свяжитесь со мною по телефону.

Давайте вместе выявим наиболее болевые точки вашего бизнеса, определим приоритеты развития компании и включим топ-команду в реализацию необходимых изменений.

Team-партнёр

Бизнес. Двигают. Люди

Компания "TeamMotion"

Читайте так же:

0
60 комментариев
Написать комментарий...
Иван Евменов

У меня всегда один вопрос к консультантам: почему, если вы умеете выстраивать бизнес процесс в чужой компании, то вам его не выстроить в своей и построить на этом многомиллиардный бизнес? А вместо этого вы должны выслушивать эти жалобы этих вечнозанятых и неспособных выйти из операционки собственников? Я не говорю о бизнесе на консультировании т.е. о том чтобы те знания которые вы продавали раньше во вне, направить внутрь собственной компании и ее развивать и растить по всем канонам. Ведь у вас есть преимущество перед всеми этими «ноющими» и неосознающими владельцами бизнеса.

Ответить
Развернуть ветку
Макс Мартин

Встречаются как-то два бизнес-тренера и один другого спрашивает:
— Как увеличить продажи?
— Могу рассказать...
— Рассказать и я могу, как увеличить?

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Andrey Vladimirsky

Один юноша пошёл учиться убивать драконов. Десять лет он учился убивать драконов и стал настоящим мастером своего дела. Взял меч и пошёл в лес, но не встретил ни одного дракона. Он пошёл к своему учителю и задал вопрос:
-Ты научил меня убивать драконов, но теперь я не могу найти ни одного дракона. Что же мне теперь делать?
-Учи других убивать драконов.

Ответить
Развернуть ветку
5 комментариев
Александр Тимошин

Иван, хороший вопрос.
1- Есть консалтинговые компании с оборотами в млрд долларов (большая четверка)
2- в России есть крупные (по российским меркам) консалтинговые компании
3- Я работал в консалтинговой компании, оборот которой составлял около 50.0 млн рублей/год (из-за конфликта собственников компания была закрыта в 2011 году)
Потому что консультационный бизнес точно такой же, как и любой другой
Поэтому зачем заниматься строительством другого бизнеса, если нравится заниматься бизнес-консультированием

Не могу ответить за всех консультантов
Могу только за себя
Мне нравится помогать строить бизнес тем, кто хочет делать успешный бизнес.
В определенном смысле я вижу в этом свою Миссию.

Ответить
Развернуть ветку
8 комментариев

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Alex Nosov

В свое время я хотел стать корпоративным тренером по продажам в одной очень крупной компании. У меня уже был опыт продуктового тренера, более длительный в некоммерческих тренингах и в активных продажах. Ну, звезды почти сошлись. В компании той было обязательным требованием отработать продажником около полугода с частичным задействованием во внутренних обучениях. Это было что-то типа не испытательного, а переходного периода с вводом в должность. И вот возникла с одним клиентом заминка. Единственная из многих, где мне потребовалось проконсультироваться с тренером, которого мне поставили в наставники. Ответ я услышал шаблонный. Тот тренер (как и прочие), давно не продает ничего сам, давно работает по шаблонам и в большинстве случаев все хорошо, потому что сами случаи в большинстве шаблонные. Но как только случается уникальная ситуация, то применяется стандартный шаблон, т.к. на такой случай у тренера в кармане нет ничего.
Тогда я понял, что люди, не умеющие делать сами, обучают других. Даже если человек был крутым специалистом, то переходя в тренеры, у него не остается времени на практику и начинается профдеградация.

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Владислав Брючко

А почему тренера, которые делают олимпийских чемпионов сами не олимпийские чемпионы?

Ответить
Развернуть ветку
2 комментария
Владислав Бараков

Тренеры не играют

Ответить
Развернуть ветку
Иван Дэвидсон

Потому, что они уже "вышли из операционки" :)

Ответить
Развернуть ветку
keysersoze

Думаю, что здесь можно привести цитату Эйнштейна "Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла"

Обычно структура компании очень хорошо отзеркаливает самого собственника и его проблемы (Конвей был прав), поэтому желание тратить время на стратегию очень быстро сталкивается с нежеланием меняться, выходить из зоны комфорта и т.п.

Ответить
Развернуть ветку
Александр Тимошин

Вы правы про отзеркаливание
Я хочу добавить.
В первую очередь компания отзеркаливает ценности собственника и его модель поведения.
Именно поэтому во многих компаниях трудно проводить изменения, так как они касаются самого собственника.
У меня был проект, в котором собственник обратился с понятным запросом.
Помогите включить топ-команду в управление бизнесом.
Через полгода я сдался:)
Запрос пришел от генерального директора компании (его должность), а вел он себя по отношению к топ-менеджерам как отец к детям.
По ролевой модели он был родителем.
Когда я это понял, я вышел из проекта.
У меня не было ни одного шанса реализовать его запрос, пока он был в роли Родителя.

Ответить
Развернуть ветку
4 комментария
Отец русского нейрокиберпанка

в теории все консультанты красавчеги а на практике они очень шаблонны и с реальными людьми и в реальных ситуациях могут дать только микро советы не стоящие денег которые они берут за свои услуги. Сам работал в консалтинге и знаю о чем говорю. Консалтинг в россии это дно потому что количество квалифицированных людей около нуля и ты не можешь их просто так ротировать, а пиздецы случаются чаще чем сыграет хотя бы первый шаг твоей стратегии. в итоге варианта только два либо автоматизация всего до уровня комиксов для даунов, либо будешь переплачивать за спецов универсалов представляющих из себя спецназ и подстраиваться под них, все остальное не больше чем пустые слова и статейки чуваков в накрахмаленных рубашках.

Ответить
Развернуть ветку
Александр Тимошин

У каждого свой опыт консалтинга
Хотя согласен с Вами в том, что называющих себя консультантами на порядок больше, реальных консультантов.
Это специфика этого рынка
Легкий вход на рынок

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий М

У меня на этот счёт широкий опыт. В первую очередь начну с малого: был запрос от компании на разработку стратегии, т.к. фирма упёрлась не знала куда ей идти дальше. Собственник очень сложный персонаж, все сотрудники для него были просто дармоеды, но надежда была. Разработал форсайт сессию совмещенную со стратегическим планированием. В ходе сессии выяснилось что команда считает, ей богу не подталкивал их к этому, главным препятствием в своей деятельности собственника. Собственнику это ясное дело не понравилось, сообщил что все было очень полезно, а потом обложил меня какушками от и до. Сейчас работаю в компании менеджером по развитию, долго росли, но упёрлись в потолок возможностей, там реально дальше некуда. Расширять ассортимент собственник (я в прямом подчинении) вроде и хотел, но по факту не стал. Скрипя, пердя чуть расширили, денег заработали. Дальше не получалось, и вместо повышения душного меня (по тексту пошла моя личная обида), с моими опасениями и просьбами дать ресурсов - взяли "эффективного менеджера", человек натурально не понимает что делает, он просто ублажает собственника "эффективными" обещаниями, печально но компании конец. Из примеров обещаний - рост продаж вдвое, без расширения ассортимента или команды продаж. Система мотивации изменена на - если вся фирма достигла плана то продажникам премия.

Ответить
Развернуть ветку
Andrei M

Ну ты то конечно знаешь больше чем собственник что ему нужно... Только ты ничем не рискуешь, а он своими деньгами.. Возьми и сделай свою компанию лучше его

Ответить
Развернуть ветку
2 комментария
Александр Тимошин

Дмитрий, я понимаю, причины Вашей обиды.Так всегда себя ощущаешь, когда понимаешь, что предлагаемые решения кем-то в данный момент больше вредны, чем полезны. И ничего при этом сделать не можешь
Вы описали в начале своего поста очень серьезную проблему при работе с собственниками.Если делать то, что ему нравится, то результата не будет .
Потому что то что ему нравится, он может сделать и сам - консультант для этого не нужен.
А если предлагать делать то, что ему не совсем нравится - это всегда конфликт
В общем пройти между Сциллой и Харибдой - это всегда трудная задача в консалтинге:)
С другой стороны это вполне возможно

Ответить
Развернуть ветку
keysersoze

Думаю сравнение российского консалтинга с Маккензи и им подобными некорректно, просто из-за масштаба. Это абсолютно разные вещи. Масштаб здесь имеет значение. Объясню свое ИМХО:
1. Маккензи и т.п. работают с самыми крупными компаниями в мире, лидерами рынка. То есть львиная доля их работа связана с прогнозами и стратегией в условиях максимальной неопределенности. Это рождает высочайшие требования к интеллекту, механикам работы и интенсивности. Я хочу сказать, что они "создают новые знания и методы", а более мелкий консалтинг просто использует уже созданное. Это как сравнивать художника и чувака, который работает на ксероксе.
2. Маккензи и т.п. работают в условиях жесткой конкуренции, когда тебя сожрут с потрохами за неточный прогноз. На то они и Big4, чтобы мотивировать друг друга.
3. Российские консалтинг беден. Оборот в 50 млн рублей - это копейки для серьезного бизнеса. Как можно научиться работать с процессами, стратегией и задачами миллиардного бизнеса... в микробизнесе? Ответ простой - невозможно. И уж тем более консалтеры каждую свою идею должны применять и тестировать, а где?

На Российском рынке клиентами "консалтинга" становятся ребята, которые не могут нормально внедрить CRM или обучить продажников. Никаких "прогнозов" им не надо, им надо дать по попе и заставить работать. Поправьте меня, если я не прав.

Ответить
Развернуть ветку
Антон Кобельков

1. У средних и малых предприятий неопределенности гораздо больше, чему крупных, потому что меньше средств и ресурсов для дорогостоящих исследований. Крупный бизнес отличается от среднего в основном уровнем образования и культурой топ-менеджеров и характера проблем, которые они не могут решить самостоятельно. И суммами на консалтинг, которые они готовы выделять. Вот на этом поле и кормятся Топ4.
2. С точки зрения сложности консультирования крупные компании лишь немногим сложнее средних и малых. Системный подход требуется везде. Но крупные компании часто довольно консервативны, там гораздо больше политики, чем реальных методологических новинок.
3. Методологии за редким исключением не разрабатываются в Топ4- там фигачат, деньги зарабатывают Методологии разрабатываются в университетах. исследовательских центрах, энтузиастами в собственных компаниях - Адизес, Минцберг, Прист, Робертсон, а также группы авторов Agile тому примеры..

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
JWST

С другой стороны бизнес в РФ не настолько большой и внем много людей, нуждающихся в элементарных консультациях со стороны за небольшие деньги.

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Александр Тимошин

Вы правы в пунктах 1 и 2.
Именно поэтому у них очень жесткая система подбора и продвижения персонала.Есть жесткое требование: или вверх, или на выход.

В России есть крупные консалтинговые компании Конечно по меркам российского рынка.

Клиентами российских консультантов становятся те компании, которым нужен свежий взгляд бизнес, ситуацию и идеи по развитию.

Я работал с компаниями (топ-менеджмент и руководители) с численностью до 25 000 человек и с компаниями, где работало около 50 человек.

Просто здесь возникает еще один очень важный вопрос

Что относить к консалтингу?есть экспертный консалтинг, есть процессный консалтинг.Оба имеют право на жизнь:)

Ответить
Развернуть ветку
Герман Манвелов

Мужик захотел, мужик вышел из операционки. А не вот это вот всё.

Ответить
Развернуть ветку
Александр Тимошин

Если бы было так просто:)
Выход из "операционки" связан с серьезной перестройкой модели управления.
Потому что пока собственник погружен в операционку все держится на нем. Все крутится вокруг него.
Его выход будет означать , что действующая модель управления уже не будет работать.
Нужно создавать новую модель управления и вполне вероятно, что искать часть новых людей.

Ответить
Развернуть ветку
3 комментария
Владислав Брючко

Причина №5

Люди просто не верят, что вы сможете решить их проблемы с нужным для них результатом.

Ответить
Развернуть ветку
Александр Тимошин

Да, такое тоже может быть
Согласен
ДЛя меня в Вашей фразе важен еще один момент.
Они признают наличие этих проблем

Ответить
Развернуть ветку
Замело Порошин

Неужели кто-то ведется на это инфоцыганщину?

Ответить
Развернуть ветку
Мария Абрамцова

В бизнесе действительно наступает этап, когда собственнику стоит выйти из «операционной текучки» , тема очень важная, спасибо за материал)

P.s. были бы рады обсудить с вами эту тему более подробно в нашем подкасте для предпринимателей , приходите!)
https://music.yandex.ru/album/23354678?dir=desc&activeTab=about "

Ответить
Развернуть ветку
Александр Тимошин

Мария, спасибо за коммент и приглашение!
Обязательно зайду:)

Ответить
Развернуть ветку
Трогательный лолипоп

Мой совет - отделить ваш серьезный консалтинговый бизнес от контекстной рекламы и продвижения сайтов.

Ответить
Развернуть ветку
Александр Тимошин

Спасибо!
Мы убедились на своем опыте в ряде проектов, что продвижение бизнеса, создание сайта "повисает" в воздухе, если нет серьезной проработки стратегии и позиционирования компании.
Нечего продвигать:)
Поэтому эти услуги мы решили объединить в комплексный проект

Ответить
Развернуть ветку
Елена

Либо как в поговорке: Рыба гниёт с головы. Либо остальные случаи с легким решением проблем для консалтинга :)

Ответить
Развернуть ветку
Александр Тимошин

Елена, сомневаюсь, что остальные проблемы консалтинг легко решит.
Так как по словам профессора Преображенского разруха не в клозете, а в голове (Собачье сердце Булгаков)
Любая проблема начинается в голове:)

Ответить
Развернуть ветку
Женя Гагарин
Ответить
Развернуть ветку
Александр Тимошин

Жена, это всегда вопрос образа бизнеса.
Компания это механизм или компания это организм?
Кто во что верит:)
В свою очередь я тоже даю ссылку на интервью с действующим предпринимателем:)
Я верю в том, что бизнес это - Организм
И "Бизнес Делают Люди"

https://www.dk.ru/news/237178661

Пункты 4 и 6 (имеют прямое отношение к Вашей ссылке
Хотя и все остальные полезны

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 60 комментариев
null