{"id":13505,"url":"\/distributions\/13505\/click?bit=1&hash=ca3734639136826288c9056e5c8fa03a05e87c4060ae84df200f2c90f5262470","title":"\u0412\u044b \u0440\u0430\u0437\u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0447\u0438\u043a? \u0410 \u043f\u043e\u043d\u0438\u043c\u0430\u0435\u0442\u0435 \u0447\u0442\u043e-\u0442\u043e \u0432 \u0438\u0441\u043a\u0443\u0441\u0441\u0442\u0432\u0435 \u043a\u043e\u0434\u0430?","buttonText":"\u041f\u0440\u043e\u0432\u0435\u0440\u0438\u0442\u044c","imageUuid":"f5f0e11f-fefd-52f5-8712-82164a59b7ce","isPaidAndBannersEnabled":false}
Маркетинг
TeamMotion

Разница в управлении специалистами и менеджерами

Желание написать эту статью возникло по ряду причин:

  • Частое использование слова «менеджер» в ситуациях, когда «менеджерством» и не пахнет (например, менеджер по маркетингу или менеджер по персоналу при отсутствии у них подчиненных)
  • Мой собственный болезненный опыт превращения из специалиста в руководителя
  • Недавно прочитанная книга, материалы которой я использовал при написании этой статьи

Дальше по тексту я буду, в основном, вместо слова «менеджер», использовать слово «руководитель»

Основные отличия руководителя от специалиста:

  • Масштаб задач
  • Степень разнообразия задач
  • Объем ответственности
  • Обязательная ответственность за результат
  • Поведение

Так кто же такой руководитель и в чем суть его работы?

Больше 30 лет тому назад я, неожиданно для себя, стал руководителем. Я занимал должность старшего инженера-геофизика в полевой геофизической партии за 2000 км от места проживания.

Вечером был сам себе начальник, а утром следующего дня пришла телеграмма от генерального директора, что действующий руководитель отзывается, а я назначаюсь на его позицию.

Одним махом я стал руководителем коллектива численностью около 60 человек. В то время, когда я учился в институте, из всех «менеджерских» программ была только одна — «экономика и организация геологоразведочных работ».

Это означает, что даже теоретических представлений о том, чем я должен заниматься, как вновь испеченный руководитель, у меня не было.

Приказ был подписан быстро, а опыт руководства в реальных условиях я приобретал в течении многих месяцев, периодически наступая на грабли.

С того времени поменялось очень многое с точки зрения техники, технологий. и внешней среды. Исчезла с карты мира даже страна, в которой я приобретал опыт руководителя. Однако суть работы руководителя осталась неизменной.

Работая со многими компаниями, я обратил внимание, что серьезной подготовкой руководителей занимаются в ограниченном количестве компаний. Чаще всего определяют кадровый резерв и периодически для них проводят бизнес-тренинги. Рассказывают о том, кто такой менеджер и какие у него функции.

Однако целенаправленно менеджеров, как тех, кто будет управлять другими людьми, готовят редко. В большинстве компаний вся подготовка построена, в основном, на обучении, а не на выработке соответствующей модели поведения.

Мое глубокое убеждение заключается в том, что подготовка менеджеров для организации такой же серьезный инвестиционный проект, как вывод нового продукта на рынок или приобретение нового оборудования.

Подписать приказ о назначении можно за 5 минут.

Чтобы стать менеджером нужны месяцы, потому что руководитель – это другая ролевая модель, отличная от поведения специалиста.

Одномоментно можно только подписать приказ о назначении.Поменять также быстро привычные действия на другую модель поведения нельзя.На это требуется время.

Принципиальное отличие руководителя от специалиста:

  • Специалист решает задачи и достигает цели собственными усилиями.
  • Менеджер сфокусирован на организации работы других людей для достижения поставленных целей.

Ключевой вопрос:
Что делает руководитель «своими руками», потому что вместо него этого никто не сделает?

Ответ:
Организация системы управления подразделения или компании в целом.

Суть деятельности менеджера

Добиваться поставленных целей посредством определенных действий своих подчиненных

У менеджера существует 2 типа подчиненных:

  • Специалисты
  • Менеджеры

Практика показывает, что разные типы подчиненных требуют разных подходов к управлению людьми.

Одно из ключевых понятий, которое существенно тормозит переход от специалиста к руководителю называется «парадигма»

Парадигма/установка – это персональные «социальные очки, состоящие из набора внутренних ценностей, сформированных в процессе развития. Через свои очки человек воспринимает себя и окружающий мир. Действия осуществляет в соответствии с тем, что видит.

Примеры парадигм/установок:

  • Самому сделать быстрее, чем их научить
  • Они ошибутся, а спросят с меня

Ключевая проблема при назначении на следующий уровень управления

При переходе с одного этажа на другой менеджер «переносит» с собой наиболее ценный опыт. Другими словами, свои установки. Именно они помогали ему на предыдущем уровне управления добиваться результатов.

Часть этого опыта становится тяжелым грузом. То, что помогало на одном уровне управления начинает серьезно мешать на следующем уровне управления.

Важные стартовые переходы в карьере руководителя:

  • От специалиста к руководителю подразделения (руководство специалистами)
  • От руководителя подразделения к руководителю департамента (руководство менеджерами)

Примеры переходов.
Переход от Сотрудника к Руководителю подразделения.
Был. Сотрудник – специалист в области продвижения в социальных сетях
Стал. Руководитель подразделения – отдел digital-маркетинга. Управление несколькими сотрудниками)

Переход от Руководителя подразделения к Руководителю департамента.

Был. Руководитель подразделения – отдел digital-маркетинга. Управление несколькими сотрудниками)

Стал. Руководитель департамента – департамент маркетинга (отдел digital- один из отделов внутри департамента) Управление руководителями отделов, входящих в департамент.

Как обычно происходит повышение? Есть специалист, который хорошо справляется со своими задачами. Высказывает и реализует интересные идеи.

В компании появляется новая управленческая позиция, соответствующая его профессиональной области. Предлагают эту должность специалисту и при его согласии проходит назначение.

Новая позиция связана с новыми задачами и требует изменения внутренних установок и привычного поведения.

Внутренняя установка успешного специалиста.
Достижение результатов за счет личного профессионализма

Внутренняя установка успешного руководителя подразделения.
Достижение результатов за счет работы подчиненных

Ключевые задачи руководителя подразделения:

  • Выдвижение и подготовка сотрудников, способных руководить малыми группами
  • Постановка целей/задач перед сотрудниками
  • Коучинг своих подчиненных
  • Подбор и адаптация сотрудников
  • Управление прозрачностью границ подразделения (подразделение не «осажденная крепость», а часть бизнес-процесса компании)

Ключевые «ловушки»:

  • Вопросы подчиненных воспринимаются как нарушение субординации
  • Фиксирует внимание на ошибках, а не обучении тому, что и как правильно
  • Не осознает свою причастность к успеху сотрудников, отсюда «ревность» к их положительным результатам.
  • Неосознанно воспринимает их как конкурентов.
  • Повышенный контроль деятельности сотрудников

Важно
Даже если руководитель решает, как бывший специалист, определенные задачи лучше своих подчиненных его задача передать свой опыт, а не делать самому.

В противном случае его сотрудники перестанут думать, потому что всегда можно будет обратится к руководителю и он подробно все расскажет.

Руководитель департамента
Переход от руководителя отдела (управление специалистами) к руководителю департамента (управление руководителями отделов).

Основные установки, которые он принес с прежней позиции руководителя отдела

— Сам не проконтролируешь – они точно забудут.

— Для успешного выполнения нужно детально сформулировать задачу.

— Мы и они (продажи против производства, маркетинг против финансистов и тд)

Новые установки, которые соответствуют новой позиции – руководитель департамента

— Для достижения результатов компании важны все функции (мы все в одной лодке)

— Для успешной работы департамента нужно сформулировать цели.

Ключевые задачи:

  • выдвижение и подготовка сотрудников, способных руководить подразделениями
  • постановка целей перед руководителями подразделений
  • коучинг
  • координация своей работы с другими функциями
  • функциональная стратегия

Ключевые «ловушки»:

  • управление «через голову» своих менеджеров. Постановка задач напрямую сотрудникам.
  • слабое понимание того, как работает бизнес (бизнес-модель), как бизнес зарабатывает деньги и место своей функции в этом процессе
  • повышенный интерес к тому, что привык делать на предыдущем уровне (времени на привычные задачи выделяется существенно больше)
  • недоверие к сотрудникам, выполняющим ранее малознакомые подфункции
  • повышенный контроль сотрудников, выполняющих малознакомые подфункции.

Важно

В карьере руководителя это ключевой переход, потому что его подчиненными становятся менеджеры подразделений.

Специфика руководителя департамента/функции заключается в том, что на управленческую деятельность нужно выделять существенно больше времени, чем на предыдущих уровнях.

Выводы

  • Суть деятельности менеджера при переходе с одного этажа на другой не меняется. Фокус — поведение его сотрудников.
  • У руководителя на любой позиции есть «своя» управленческая работа, которую вместо него никто не сделает.
  • В ситуации, когда мало подчиненных, руководитель может сам «закрывать» значительное количество задач и считаться успешным менеджером. На следующих уровнях это станет тормозом для работы отдела/департамента.
  • Эффективность работы департамента/ функции во многом определяется качеством управленческой работы руководителя.
  • На каждом уровне управления карьерной лестницы формируются свои парадигмы. Переход с одного уровня на другой вызывает необходимость смены парадигмы. Другими словами, изменение собственного стиля в руководстве.
  • Одна из очень серьезных ошибок, которую совершает менеджер – это использование всех подходов, которые хорошо работали на предыдущем этаже, на следующий уровень управления.

При подготовке статьи использованы материалы книги и личный опыт реализации консалтинговых проектов по развитию лидерства руководителей компаний. Использованная литература «Кадровый эскалатор: нанять или воспитать лидера» Р.Чаран, С.Дроттер, Дж. Ноэл

Team-партнёр

Читайте так же:

0
19 комментариев
Написать комментарий...
Егор Кунгурцев

Отличная статья! Управление коллективом актуально всегда

Ответить
Развернуть ветку
Александр Тимошин

Егор, спасибо!
Степень актуальности навыков менеджера со временем будет только нарастать!
Потому что бизнес делают люди, на механизмы

Ответить
Развернуть ветку
Аполлон Степанов

"Внутренняя установка успешного руководителя подразделения.
Достижение результатов за счет работы подчиненных"

Не ЗА СЧЕТ, а С ПОМОЩЬЮ.

"За счёт" это типичная ошибка современных российских менеджеров. И разница колоссальная.

Причём, подобная логика управления сверху до низу.

А вообще, пример ошибки данной логики можно посмотреть на чиновниках. Каждый типо говорит, пол за счёт подчинённых решать. Как итог, всё делигируется по вертикали вниз, а внизу пишут отписку. И разумеется, система не эффективна.

Ответить
Развернуть ветку
Ленин-гриб

Из пустого в порожнее. Там все верно написано, никакой "с помощью" быть не может, именно "за счёт", т. к. это совершенно отдельный функционал исполнения.

Это "с помощью" как раз является преградой/состоянием перехода к смене парадигмы.

Ответить
Развернуть ветку
TeamMotion
Автор

К смене какой парадигмы?
Точнее переход от какой парадигмы к какой парадигме?

Ответить
Развернуть ветку
Аполлон Степанов

С учётом того, что у вас ник Ленин, вы наверное коммунист. Я не думаю, что вы как коммунист что-то понимаете в бизнесе.

Так я вас проинформирую. Если вы не знали, все, начиная с генерального директора работники предприятия. И задача работников НЕ перекладывать ответственность.

Я как собственник ставлю задачу генеральному. Его обязанность и ответственность сделать. Как?? Это его дело. Может сам, может подключить подчинённых. Но в подобной структуре ответственный всегда тот, кому на самой вершине процесса поручили или приказали что-то сделать.

И делать должен именно тот человек, которому поручили. То есть, руководитель. А руководитель уже делает как хочет.

Хочет, автоматизирует работу. Ведь делать можно не только с помощью рабочих. Ведь есть ещё и автоматизация во всём многообразии. И так далее.

Ответить
Развернуть ветку
TeamMotion
Автор

Аполлон, спасибо за важное уточнение!
Вы правы!
Можно написать, как предложили Вы. Можно использовать другие слова
- "при поддержке"
Выбор слов относительно взаимодействия руководителей и их сотрудников прямо приводит к тем ассоциациям, которые могут обозначать организацию.
Механизм или Организм или...

Ответить
Развернуть ветку
Маргарита Ижик

Статья очень понравилась, все грамотно изложено, спасибо за труд!

Ответить
Развернуть ветку
Александр Тимошин

Маргарита, благодарю!
Рад, что статья понравилась!

Ответить
Развернуть ветку
Be Onliner

Спасибо, классная статья! Все так доступно и структурировано) Встречала случаи, когда ты сам и менеджер, и специалист. То есть и сам стратегические решения по зоне своей ответственности принимаешь, и сам их реализуешь, а потом докладываешь о результатах руководителю компании.

Ответить
Развернуть ветку
TeamMotion
Автор

Благодарю!:)
Все, что описано я прошел на своем опыте управленца.
И собрал большое количество "шишек", пока сформировал свои подходы к управлению.
Потом когда стал читать про менеджмент, оказалось, что здравый смысл очень хорошо коррелируется с рекомендациями гуру:)

Ответить
Развернуть ветку
Ленин-гриб

Отличная статья, спасибо! Есть вакансии? Обучение? (Сейчас подумают засланный, но нет, я для себя).

Ответить
Развернуть ветку
TeamMotion
Автор

Если для себя, то Формат обучения- индивидуальные сессии.

Ответить
Развернуть ветку
Богдан В.

Спасибо, познавательно.
Скорректировал отношение к некоторым своим прошлым ошибкам в качестве руководителя.;)

Ответить
Развернуть ветку
Александр Тимошин

Богдан, спасибо!
Рад, что статья помогла!
Успехов!

Ответить
Развернуть ветку
Ольга Ми

Какая толковая статья, прямо захотелось поддержать автора!
Со своей стороны могу добавить еще несколько обязанностей руководителя, которые, как мне показалось, прозвучали не очень ярко.

1. Видеть крупные цели и создавать у своей команды веру в их достижимость. У всех периодически бывают депрессивные периоды, особенно у высокоинтеллектуальных специалистов. Задача руководителя - сделать цель понятной, показать, как именно мы туда пойдем, и главное - донести, что сам руководитель абсолютно убежден в реалистичности цели, привести аргументы и намекнуть, что еще у него в запасе есть планы В, С и тд. Надо иметь мощную энергетику для такой работы, особенно, когда работаешь не на десяток подчиненных, а на заметно большее количество.

2. Разделить задачи так, чтобы они были восприняты понятными и справедливо распределенными. Обеспечить необходимый и достаточный информационный обмен между подразделениями для того, чтобы твои финансисты уважали работу производственников, а продажи понимали ценность работы склада. С нужной частотой хвалить героев. Работать с конфликтами - слушать людей, находить пути решения, подталкивать их к правильным шагам, а не вставать в позицию "мальчики, не ссорьтесь".

3. Если ты не первое лицо в компании - обеспечить своим людям ресурсы. Не так, конечно, чтобы вся контора накрывалась медным тазом, а твои люди сидели в лучших кабинетах с максимальными бюджетами и избыточным оборудованием)) Но часто ресурсы становятся предметом борьбы, и проигрывать в этой борьбе нельзя. Поэтому нередко получается так, что хороший управленец вынужден резко перераспределять свой ресурс с работы со своими людьми на выстраивание отношений с собственником или каким-нибудь ценным вице-президентом холдинга...

Ответить
Развернуть ветку
Александр Тимошин

Ольга, спасибо за поддержку!
Любая статья имеет ограничения по размеру, поэтому всех тем не охватить:)
Согласен с важностью пункта 3.
Борьба за ресурсы внутри компании одна из серьезных проблем бизнеса.
Вопрос только в том, на каком уровне управления эта задача может быть решена?
На мой взгляд только топ-уровень и первые лица компании.
Даже на уровне руководителей департаментов (если компания крупная) или начальников отделов эта задача уже не решаема.

Ответить
Развернуть ветку
Ольга Ми

Александр, на мой взгляд, все зависит от уровня, на котором происходит дележка, но решаться такие ситуации должны именно сверху, в этом я с вами согласна.
Унять вицепрезидентов способен президент или собственник.
Унять маркетологов, продажи, рекламщиков и аналитиков - коммерческий директор и т.д.
Но к несчастью, не каждый способен такую ситуацию правильно продиагностировать. Часто руководители вроде бы и видят, но убеждают себя, что им показалось и "это другое".

Ответить
Развернуть ветку
Александр Тимошин

Ольга, в целом согласен.
Осталось согласовать детали:)

"Унять вице-президентов способен президент или собственник.№
Согласен, на этом уровне идет борьба за ресурсы.

"Унять маркетологов, продажи, рекламщиков и аналитиков - коммерческий директор и т.д."

Здесь уже борьба не столько за ресурсы, сколько за позицию
Кто больше прав:)

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 19 комментариев
null