Impact Mapping на примере банковского проекта: сокращаем время от старта работ до запуска продукта
Про инструмент, который можно внедрить в процессы, чтобы четко понимать, что и зачем будет делаться на проекте уже на самых ранних стадиях работы. А еще, в конечном итоге, с его помощью увеличивается количество успешных для бизнеса проектов.
Раньше мы предлагали клиентам начать работу над технологическими продуктами с разработки Технического задания. Этот этап мог занимать до 3 месяцев, в течение которых мы собирали требования с клиента и фиксировали их. В итоге получался большой документ с описанием того, что клиент хочет видеть в своем продукте.
В таком подходе есть недостаток: на выходе не всегда получается то, что хотел клиент. Поэтому от составления классического ТЗ мы перешли к этапу предпроектной аналитики (ППА). И именно здесь здорово помогает Impact Mapping.
Что такое Impact Mapping
Impact Mapping (карта влияний) — это ментальная карта, которая определяет цели проекта и влияния, которые должны помочь достичь этих целей.
Основная ценность этого инструмента в том, что с самого начала мы обсуждаем не абстрактные хотелки, а конкретные бизнес-показатели и способы их достижения.
Ценность для заказчика
Заполняя карту влияний, заказчик оценивает создание продукта с уровня достижения результата. Он видит, какие действия предпримет команда разработки и как это должно повлиять на конечную цель.
Часто составление карты влияния позволяет сократить объем работ, который заказчик изначально предполагал, и сэкономить бюджет на создание продукта.
Ценность для команды разработки
Благодаря заполненной Карте влияний команда разработки знает, зачем вообще существует этот проект и ради чего они целыми днями делают все эти задачи.
Ценность для менеджеров
Карта влияний становится для менеджера инструментом, с помощью которого он может оценивать новые идеи по проекту и вместе с заказчиком решать — внедрять ту или иную фичу сейчас, в следующем релизе или вообще отказаться от нее.
Как составить карту влияний
Создавая Карту влияний, мы последовательно заполняем четыре блока: Зачем, Кто, Как, Что.
Полезное действие карты влияний: мы видим четкую связь между функциональностью, которую мы заполнили в блоке ЧТО, и целью из блока ЗАЧЕМ. Все, что мы хотим сделать на проекте, должно влиять на достижение поставленной цели. А что не влияет — не делаем.
Зачем
Фундамент карты. Заполняя этот блок, мы отвечаем на вопрос: «Зачем мы это делаем». Фактически, определяем цель, которую бизнес стремится достичь.
Например, у нас есть клиент — банк, на сайте которого можно получить кредит онлайн. В месяц выдается 500 таких кредитов. Клиент хочет больше.
Мы собираемся с нашим клиентом, уточняем и фиксируем цель — увеличить количество выдаваемых кредитов с сайта в 2 раза через 6 месяцев после запуска. Это и есть наше ЗАЧЕМ.
В этом блоке обязательно нужно формулировать цель по SMART:
- цель — увеличить количество выдаваемых кредитов через сайт банка;
- объект измерения — количество выдаваемых кредитов через сайт банка в месяц;
- где считаем — отчеты отдела кредитования банка;
- сейчас — 500 кредитов;
- цель — 1 000 кредитов.
Кто
Действующие лица. Те роли, которые могут оказать влияние на достижение цели. Чтобы их определить, достаточно ответить на вопросы: на чье поведение мы хотим повлиять; кто может помочь в достижении цели; кто может помешать.
Можно указывать конкретных людей, отделы, сегменты целевой аудитории, организации и т.д.
Роли можно условно поделить на три вида:
- Первичные действующие лица. Это конечные пользователи. Именно для удовлетворения их потребностей создается продукт.
- Вторичные действующие лица, которые предоставляют услуги.
- Закулисные действующие лица, которые могут повлиять на решения по продукту: основные ЛПР, регулирующие органы и т.д.
С нашим клиентом-банком мы определили, что действующими лицами будут:
- Клиенты банка, которым нужен кредит.
- Сотрудники отдела кредитования банка.
Как
Это примеры влияний. На этом уровне мы соотносим действующих лиц с бизнес-целью. Отвечаем на вопросы: как действующее лицо может помочь нам достигнуть цели; как должно измениться поведение действующих лиц.
Мы выдвигаем гипотезу, что отдел кредитования может быстрее обрабатывать заявки на кредиты с сайта, и это позволит терять меньше клиентов.
Клиенты, в свою очередь, должны отправлять формы без ошибочных данных. И вообще, хорошо, если они это будут делать быстро.
Также у нас есть отзывы от клиентов: анкета на сайте громоздкая, её сложно заполнить. Проще прийти в офис и там уже подать заявку на кредит. Как влияние запишем — подавать заявки на кредит через сайт, а не в офисах банка.
Что
Границы проекта или поставляемая функциональность. Переходим на обсуждение того, что мы можем сделать, чтобы добиться необходимых влияний. Это и есть наши задачи на проект.
Чтобы посетители сайта подавали кредит через сайт, а не в офисах банка, мы можем упростить им заполнение анкеты. Например, автоматически заполнять некоторые поля информацией из Госуслуг. А еще проработаем логику анкеты и постараемся ее сократить.
Чтобы помочь сотрудникам отдела кредитования быстрее обрабатывать заявки, мы можем автоматизировать проверку данных анкет.
По этой же схеме формулируем другие гипотезы этого блока.
Не вдавайтесь в подробности реализации задач из блока ЧТО. На этом этапе нам важно выдвинуть гипотезы и обозначить влияния. Уточнять реализацию будем на следующих шагах разработки.
Если клиент пришел с готовым списком функциональных требований, мы должны сверить эти требования с нашей картой влияний — убедиться, что все они оказывают влияния на достижение цели из блока ЗАЧЕМ. Если оказывают, смело добавляем их в ЧТО. Если нет — обсуждаем, а нужно ли нам вообще это делать.
После составления карты
Обычно после создания карты влияний вы получаете огромную схему с гипотезами и верхнеуровневыми задачами.
Перед тем, как брать задачи из блока ЧТО в проработку, полезно приоритезировать гипотезы и оценить — достаточно ли в первой версии продукта сделать самые приоритетные задачи, чтобы достичь поставленной цели? Если ответ «Да», то можно фиксировать границы первой версии этими задачами. Если «Нет» — добавляем менее приоритетные задачи в первую версию, пока не получим утвердительный ответ.
Мы пользуемся картой влияний на всех этапах проекта. Она служит поверочным эталоном, с которым мы сверяем новые идеи и задачи, возникающие в процессе производства. Это помогает контролировать объем задач, которые уходят в разработку, не затягивать сроки релиза и не раздувать бюджет.
Минусы и подводные камни
- Карта влияний построена на гипотезах. Она не гарантирует достижения цели, даже если вы реализуете все влияния.
- Есть соблазн добавить в блок ЧТО функциональность, которая не будет напрямую влиять на конечную цель. Это лечится ответом на вопрос: как то, что мы записали, будет влиять на достижение цели.
- Когда разработка уже идет полным ходом, можно забывать сверяться с картой влияния. Мы после каждой итерации разработки стараемся синхронизировать наше текущее состояние проекта с картой.
1) Что делаете когда не очень понятно, какие целевые метрики брать, а требуется скорее качественное изменение продукта - типа начать делать что-то по другому или новое?
2) Что делать если возникаем много целей проекта?
1. Такие случае бывают, причем очень часто. Здесь нет волшебной таблетки, есть только рекомендации:
— Копать глубже. За любым качественным изменением стоит какая-то боль бизнеса, которую можно оцифровать. Можно перейти с вопросов уровня «Что хотим», на уровень «Что болит» или еще лучше «Что будет, если этого не сделать». Можно использовать технику 5 Почему, чтобы прям докопать до сути.
Реальный пример: К нам пришел клиент с запросом на оцифровку процессов, которые были в Exсel. Надо спроектировать и разработать кастомную ERP, которая покрывает основные процессы. Простой запрос, можно было сесть и сразу писать ТЗ. Мы начали копать задачу и дошли до того, что на рынке есть регуляторы с очень жесткими требованиями по отчетности. Опоздал или не сдал отчет — напоролся на большой штраф или вообще могут забрать лицензию. А в работе через Excel много человеческого фактора и повышенные риски, что какой-то отчет забудется. То есть речь вообще шла о «выживаемости» бизнеса. Зафиксировали, поштурмили гипотезы → сделали автоматическую отправку отчетов по расписанию. Получилась хорошая связь цель→действие→результат.
Но я бы все равно рекомендовал дополнительно фиксировать и какие-то больше вдохновляющие цели. К ним приятней двигаться :)
— Ну а если не получается накопать хорошую количественную или качественную цель, но клиент готов вам заплатить за решение задачи хорошие деньги, то тут уж сами решайте ) С целями идти намного легче, но, бывает, что запуски ИТ-продуктов это не всегда про достижение целей. Разные ситуации бывают :)
2. Старайтесь не фокусироваться больше чем на двух целях одновременно. Если получается большой список, то внимательно смотрите на него и обсуждайте с клиентом. Скорей всего, в этом списке есть «ненастоящие» цели, а метрики, достижение, которых и приведет к «настоящей». Еще, как вариант, можно делить запуск продукта на итерации. В первой итерации мы идем в такие цели, а в следующей вот в эти. Так легче будет держать фокус команды и клиента.