Кого нужно увольнять из компании? Чек-лист из 10 пунктов
Есть такая гениальная цитата Харви Маккея, - "Жизнь компании портят не те люди, которых вы уволили, а те, которых вы не уволили."
Так вот, я не верю в компании, где не увольняют людей. Не бывает постоянной синхронизации целей и возможностей руководителя со своим персоналом. Я верю, что в одних компаниях процессом увольнения руководит основатель, а в других - никто. Руководитель, который не в состоянии управлять процессом увольнения, всегда является жертвой. А реальная ситуация в том, что иногда нужно пожертвовать батальоном, чтобы спасти армию.
И главный вопрос — кого оставлять?
Я ненавижу увольнять сотрудников. Но это часть бытийности, часть жизни руководителя, если руководитель лидер. Лидерство — это не поход на шашлыки и тимбилдинги. Лидерство — это способность принимать непопулярные решения. И иногда, чтобы развиваться или выжить приходится сокращать часть команды.
В ТАКИЕ МОМЕНТЫ ПОМОГАЕТ ЧЕК-ЛИСТ ИЗ 10 ПУНКТОВ
Выписываем в эксель всех бойцов и оцениваем их по 10 параметрам. За каждый можно набрать 10 баллов. Максимальная сумма в рейтинге — 100. Кто наберет меньше других — вылетает. Чистая статистика.
Поднимаем все данные о результатах сотрудника в прошлом. Если они были высокими — 10 баллов. Низкие — 0.
Качество производимого продукта. Один и тот же отчет можно сделать по-разному. Кто-то просто сухо напишет 5 строчек. А у кого-то они будут аккуратно собраны в табличку. Сама таблица будет оформлена разными цветами, столбцы подписаны, границы выделены. У продавца можно посмотреть на комментарии в карточках сделок. Иными словами, насколько человек обычно заморачивается и упаривается по деталям.
Лояльность. Человек топим за будущее, видит себя в команде надолго. Он разделяет миссию компании и уже доказывал не раз в трудных ситуациях свою преданность. 10 баллов за такое.
Потенциал на рост. Способен ли он стать руководителем или первоклассным специалистом? Как скоро? Максимальный балл, если человек имеет большие способности к обучению и росту.
Сложность найма. Насколько человека трудно найти на рынке труда. Если очень трудно — максимальный балл.
Себестоимость обучения. Сколько нужно времени, денег и сил, чтобы человек стал стажер стал профессионалом на этой позиции. Также учитываем количество ошибок, которое нужно дать совершить для опыта и цену этих ошибок. Максимальный балл — если очень трудно и долго учить.
Текущий опыт работы. Насколько сотрудник сейчас профессионален.
Многофункциональность. Можно ли человека поставить на другие посты? Насколько он гибок и сможет во время кризиса совмещать в себе несколько должностей?
Управляемость. Вам легко с ним общаться. Он не переспрашивает по 20 раз. Все записывает, не факапит дедлайны и делает так, как ему сказали.
Системность. Человек организован, у него все по-полочкам.
Даже если не нужно никого увольнять — полезно сделать это упражнение и посмотреть на свою команду объективно.
----------
Когда определили список самых слабых на увольнение, нужно сделать это с минимальными потерями для оставшихся и бизнеса.
Вот несколько правил:
1. Говорим только один на один! Всегда
2. Не юлим и говорим правду! Всю.
3. Объясняем как есть (причину и почему он). Честно!
4. Искренняя благодарность. Искренняя! Человек потратил время.
5. Даем антикризисную поддержку: выплачиваем зарплату; разрешаем давать лично наш телефон для сбора рекомендаций; обещаем дать только самые положительные.
Так можно и без сотрудников остаться. Как будто кому-то не пофиг на компанию и уж тем более ее некую "миссию".
как можно топить за преданность компании ? это как ? что совсем дебильные установки феодализма. как на это ведутся люди я не понимаю
Ну это видимо когда человек "видит себя в компании надолго", а его начальник параллельно с этим выписывает какой-то надуманный чек-лист, расставляет там какие-то баллы и говорит до свиданья.
Когда определили список самых слабых на увольнениеТипа плохая активность в Джире и низкая вовлёченность (С).
Не потому что этот конкретный человек плохо работает или дисциплину нарушает, а потому что
сделали список, отсортировали по баллам и 200 человек на выход.
P.S. Блин да даже сравнительно крупные стабильные прибыльные компании (в которых я работал, в Москве) как работают- ну было 600 человек - настал кризис - поувольняли 400, осталось 200. Потом кризис прошёл, дела снова стали зашибись, снова набрали 600.
Увольняют, сокращают, снова расширяются - это процесс такой, динамический.
С учётом этого, требовать каких-то особых лояльностей от работника, по моему реально маразм.
Требовать от работника нужно качественное выполнение работы и иметь по этому работнику понимание на некий разумный срок (год, два) - вообще как ему работа - нравится/не нравится, будет он работать или че-то не особо.
А что там будет через год-два, вы и сами не сможете гарантировать работнику.
Особенно в нашей стране.
Да что угодно может быть, как показывает жизнь.
Вопрос к автору статьи - если вы ожидаете каких-то особых лояльностей - а вы-то со свой стороны готовы гарантировать работнику стабильность на десятилетия, что-то по Японскому образцу?
Типа компания это семья, если надо - даже молодого работника поддержат, в том числе материально, или нерабочие проблемы помогут решить, и вообще какой-то бы ни был кризис-ни кризис, чувака никогда не уволят - это дело чести для шефа, и т.д.
Или по-вашему это только в одну сторону работает?
Вот меня тоже удивляет - для чего это все? Вот есть оплата труда а есть функция работника который предоставляет ее за эту оплату. Хотите чтобы я верил в вашу великую миссию-шмиссию так добавьте в расчетный лист такой пункт и сумму к ней с пятью нулями. А то выходит я должен 24/7 думать о владельце бизнеса а как дело касается моих проблем то сразу "дела негров шерифа не е**т".