Как HR-команда Wone IT училась верить в невозможности и пережила трансформацию

Продолжаем серию интервью с HR-директорами компаний со статусом HR-ангелов на Глобальном HR-форуме Персонал Экспо, который, кстати, состоится в Москве уже совсем скоро — 2 октября. Наш новый гость — Анна Скворцова, HRD Wone IT, с которой мы успели обсудить прошлое и настоящее в HR и даже «невозможности».

— Анна, предлагаем сначала рассказать о компания Wone IT, чтобы были понятны масштабы бизнеса и HR-задач — то, что важно для нас.

— Wone IT — это мультивендорная компания, которая полтора года назад родилась из слияния двух компаний: Авара АйТи, которая 15 лет существовала на российском IT-рынке и работала преимущественно с продуктами одного вендора — Microsoft, и российского подразделения глобальной компании SoftwareONE. Прошлый год внёс определённые коррективы и в жизнь страны, и многих компаний. SoftwareONE приняла решение уйти с российского рынка. Встал вопрос — что делать с текущим бизнесом, открытыми контрактами, а главное, с сотрудниками российского представительства. Нашим компаниям удалось договориться, произошло слияние, и в мае 2022 года появился новый бренд — Wone IT.

— Вы, как раз, пример той компании, которая за последние два года пережила несколько «апокалипсисов».

— Да, для нас это было время определённых вызовов — с одной стороны, пришлось сложно после февральских событий, когда наш ключевой вендор официально ушёл из России, вследствие чего мы не смогли продолжать сотрудничество со многими нашими постоянными клиентами и поставщиками. Соответственно, бизнес очень сильно трансформировался. Но я неисправимый оптимист, поэтому верю в то, что когда одна дверь закрывается, открывается много других дверей и разных возможностей.

— Что было самым сложным в процессе?

— Новые вендоры, новые продукты, новые задачи — всё новое. Во-первых, компания очень сильно выросла, мы удвоили численность персонала. Сейчас она составляет порядка 400 человек. Естественно, возникли и новые вызовы перед HR. Прежде всего, встал вопрос автоматизации многих процессов, потому что изначально в Авара АйТи, как это часто бывает в IT-компаниях, многие процессы были не до конца автоматизированы.

Одна из важных задач, которая стоит сегодня — переход на новую ERP-систему. Плюс — мы внедряем кадровый электронный документооборот. Поскольку у нас несколько юридических лиц, это тоже достаточно сложный процесс. Но мы не первые и не последние, поэтому на грядущем Глобальном HR-форуме я бы хотела, с одной стороны, поделиться нашим опытом, а с другой — была бы очень признательна коллегам, кто уже давно использует КЭДО, если бы они рассказали про все нюансы внедрения: к чему готовиться, какие шаги сделать, чтобы не наступить на те грабли, на которые уже, возможно, наступили они.

Помимо этого, мы автоматизируем другие HR-процессы, например, подбор персонала с помощью Talantix. Если бы всё было так просто: ты выбираешь CRM, заключаешь договор, и всё начинает идеально работать… Но, к сожалению, любая интеграция так легко не запускается. Необходимо затянуть в этот процесс нанимающих менеджеров: их нужно обучить, замотивировать, привить культуру оставлять комментарии. Мы понимаем, что это правильно и важно, чтобы у нас была история работы с соискателями, накапливалась база кандидатов.

— Упомянули про подбор, Анна, давайте тогда поговорим про сложности, с которыми вы, возможно, столкнулись в этом направлении?

— Конечно, очень сильно на работе HR сказался отток IT-специалистов. Часть наших сотрудников релоцировались за границу в разные страны, и встала задача, как их в новых странах легализовать, оформлять, платить им зарплату, организовать соцпакет, потому что за границей это делать сложнее, чем в России. Компания, как я говорила, была средних размеров, мы столкнулись с неопределенностью, нам сложно было спрогнозировать, какое число специалистов уедет, поэтому сначала мы просто действовали по ситуации.

— Как вы, в итоге, вышли из положения, учитывая и сроки, и сложности?

— Нам повезло, потому что у нас были представительства в других странах, и мы смогли часть людей в них трудоустроить, но мы искали и другие способы… Это был абсолютно новый для нас проект по поиску международных провайдеров, новых партнёров, дальше возник вопрос привлечения иностранных специалистов. На этом этапе мы столкнулись с новыми вызовами: рекрутмент на английском языке, коммуникации на английском с той частью команды, которая уехала и осталась за границей.

— Напрашивается вопрос — сколько человек в HR-команде, учитывая такой размах задач? Какие HR-направления в Wone IT представлены?

— У нас девять человек. Большая часть людей в компании работает в дистанционном формате, сотрудники разбросаны по разным городам, но в России у нас есть два офиса — в Москве и в Санкт-Петербурге. Из команды SoftwareONE к нам пришла руководитель HR-практики, она отвечает за наше представительство в Москве, за операционную работу московского офиса. Две коллеги занимаются кадровым администрированием. Ещё два специалиста у нас в рекрутменте, по специалисту в направлениях обучения и развития персонала, охраны труда. Не так давно у нас появился HR бизнес-партнёр по международным проектам. Это новая должность. Решение принимали быстро, поскольку стало понятно: нашей команде нужен человек, который будет заниматься всеми вопросами, связанными с людьми, уехавшими за границу. Это и рекрутмент, и трудоустройство, и вопросы социального пакета, и координация обучения.

— Человек-оркестр получается.

— Да, это очень хорошее определение. Она, как дирижёр: ей нужно свести всё воедино и скоординировать работу нашей международной команды.

— Насколько HR-команда была готова к тому, что произошло? И морально, и технически, если говорить о навыках?

— Как и многие в тот момент, мы оказались в абсолютно новой для нас ситуации. Вспоминается Алиса и одна из моих любимых фраз: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» (речь про «Алису в стране чудес» Льюиса Кэрролла — Прим. ред.). Нам пришлось стремительно адаптироваться к меняющимся условиям, быстро находить варианты решения задач. Мы, конечно, искали ответы и среди коллег по HR-цеху. Очень здорово, что есть такая возможность обмениваться best practice, потому что многие эйчары из IT-компаний столкнулись с ровно такими же сложностями. Через некоторое время мы уже сами могли давать рекомендации, советовать провайдеров, чтобы тем, кто идёт за нами, было легче.

— HR-взаимовыручка!

— Да, кстати, сейчас я сказала эту фразу и кое-что вспомнила! Наш корпоративный слоган — #Впередиидущие . Его в свое время предложил наш генеральный директор Юрий Шумаков, и, мне кажется, он наилучшим образом отражает нашу корпоративную философию и стратегию. Мы, действительно, всегда старались и стараемся быть впереди конкурентов, быть где-то даже законодателями трендов. Прежде всего, конечно, это касается нашего бизнеса, но и в HR мы понимаем, что где-то нам придётся быть первопроходцами. И это интересно.

— Не можем не спросить: как всё это смогли пережить сами сотрудники? Как вы поддерживали их на протяжении этих двух лет? Слияние, трансформация, хаос в мире — тут есть, о чём переживать.

— Я бы сказала, первой нашей реакцией было максимально быстро показать, что мы заботимся о наших людях, что мы понимаем всю сложность этого периода и стараемся сделать трансформационный путь максимально комфортным. Одна из ценностей, которая была ещё до объединения и в SoftwareONE, и в Авара АйТи — это забота. Ключевая задача, которая стояла перед HR-командой, — «подружить» корпоративные ценности. На чём мы сошлись сразу: сохранить людей — это самое главное.

Если говорить про самое начало, после февральских событий мы занимались тем, что приводили людей в ресурсное состояние, потому что многие сотрудники просто не могли работать. Я знаю, что очень многие компании заботились о психологическом здоровье персонала, и мы не исключение. Это, конечно, ответ на те события, которые произошли в мире. Мы устраивали онлайн-встречи с психологом, проводили вебинары, где давали техники, которые помогают бороться со стрессом. Дальше мы внедрили платформу «Ясно», где наши сотрудники могут получать психологическую помощь, и эта программа поддержки у нас работает до сих пор. Несмотря на то, что прошло достаточно много времени, и многие уже адаптировались к тем условиям, которые есть, эта платформа пользуется большой популярностью среди нашего персонала. У сотрудников есть возможность бесплатно получать консультации психологов.

Также за это время у нас значительно улучшился социальный пакет, мы расширили ДМС, ввели дополнительные дни отпуска. Мы старались и своим примером, и с помощью разных инструментов показать сотрудникам, что трансформация и изменения — это не страшно, а наоборот, интересно. Да, сейчас сложные времена, но они дают возможность развиваться. У нас были кейсы продвижения сотрудников по карьерной лестнице, они вошли в новые роли. При объединении команд двух компаний появилось больше возможностей расти, занимать новые должности.

— Но в этой работе важна фигура не только HR, но и линейных руководителей, верно? Мы сейчас часто слышим от HR, что трудности с удержанием и подбором персонала зачастую возникают из-за нанимающих менеджеров. Какие у вас боли, радости, находки в этом процессе взаимодействия?

— Соглашусь с тем, что работа с нанимающими менеджерами — это сложный процесс, который нужно целенаправленно выстраивать. У нас замечательные рекрутеры, которые, как мне кажется, сначала смогли доказать, а потом и подтвердить статус партнёров.

Для того, чтобы построить правильные отношения с нанимающими менеджерами, необходимо их убедить, что мы работаем на один результат и мы — профессионалы своего дела. Задача рекрутера в таком случае не ограничивается поиском кандидатов и рассказом про HR-блок на интервью, условно — про зарплату и корпоративную культуру. Нужно знание рынка труда, экспертная позиция, тогда твоё мнение будет учитываться, и ты сможешь нанимающему менеджеру даже возразить. Понятно, что последнее слово всё равно останется за ним, потому что он выбирает человека к себе в команду. Но нам удалось, по моему ощущению (и это радость), с большей частью нанимающих менеджеров выстроить именно такие партнёрские отношения, когда они к нам прислушиваются.

Рекрутеры, постоянно работая на рынке труда, знают его структуру, понимают особенности регионов, вакансий, кандидатов. Через них проходит такое количество соискателей, что они легко подбирают нужный «ключик» к человеку и зачастую дают действительно правильные советы.

— Но не все нанимающие, к сожалению, это осознают.

— Конечно, это не лёгкий путь, но эта командная работа. Даже при работе с соискателями мы всегда стараемся отталкиваться от самого кандидата. Мы смотрим на его профессиональные и личные качества и пытаемся подобрать для него в рамках нашей компании и нашего стека идеальное место.

— То есть рассматриваете человека не как рабочую функцию?

— Да, мы стараемся разговорить, раскрыть кандидата на собеседовании, понять, что он действительно хочет, какая у него реальная мотивация, какой стиль управления ему подходит. Бывает так, что у нас открыты похожие вакансии у разных нанимающих менеджеров, и нам очень важно подобрать человеку подходящего руководителя. Мы ищем людей, которые отвечают и нашим корпоративным ценностям, и особенностям тех или иных команд.

— Может быть, есть какие-то кейсы в работе с нанимающими менеджерами, которые вас драйвят и зажигают, и вы готовы поделиться ими с коллегами, в том числе, на форуме?

— Я бы сказала, что нас зажигает работа со студентами. Произошел большой отток рабочей силы, кандидатов на рынке труда мало, компании массово идут в вузы, а то и в детские сады (как раз подобный опыт есть у HR-команды «КАМАЗа» — Прим. ред.), стараются искать молодых и перспективных, поэтому конкуренция очень большая. Нам удалось донести важность работы с молодёжью до наших руководителей департаментов. Они начали вместе с нами ходить вузы, рассказывать про компанию, вакансии, перспективы, про наши проекты.

Это очень классно, когда мы приходим в студенческую аудиторию и видим, как все на нас скептически смотрят: «Ага, пришла ещё одна компания, сейчас будут нам рассказывать, как у них хорошо работать, но мы-то знаем…». Они же все чувствуют себя, если не генеральными директорами, то замами, поэтому в их глазах всегда сначала читается вызов: «Ну-ну, проверим вас на слабо: позадаем каверзные вопросы, посмотрим, как вы будете на них отвечать». Мы приходим к ним, как на экзамен! Перед нами сидят студенты, которых мы пришли нанимать на работу, а смотрят и выбирают они нас, потому что рынок сейчас именно такой.

— Смеёмся! В точку.

— Когда наши менеджеры начинают рассказывать про компанию, что мы делаем и как, когда они видят, что все наши руководители — это играющие тренеры, настроение в аудитории начинает меняться. У нас очень открытая корпоративная культура, поэтому руководители делятся бизнес-кейсами, которые были реализованы (иногда с какими-то очень занятными подробностями), вспоминают, как они учились, порой, в этих же высших учебных заведениях. Я замечаю момент, когда начинают складываться доверительные отношения между ребятами и руководителями, а под конец встречи всегда выстраивается очередь: «Дайте, пожалуйста, контакты. Как к вам попасть?». И эти студенты, действительно, к нам приходят чуть ли не на следующий день, пишут, присылают резюме.

— И вы их берёте?

— Да, мы очень любим с ними работать. Конечно, приходится много заниматься их обучением, много в них вкладывать, потому что это джуны. То, чему их учат в институтах, колледжах, университетах, очень далеко от тех реалий бизнеса, которые есть у нас. Но приходят реально классные ребята. Знаете, это всегда такое интересное чувство… Год назад я приходила, мы с ними разговаривали, они были совершенно «зелёные», а сейчас я вижу, как они прокачались у нас на внутренних проектах и стали уже полноценными классными специалистами.

Даже в нашей HR-команде есть кейс, когда две девочки-студентки пришли к нам на практику, остались на стажировку, а сейчас они вместе с нами работают на внутреннем проекте по внедрению КЭДО. Для них это тоже было чем-то абсолютно новым, они никогда этим не занимались, компания их впервые познакомила с этим продуктом, а сейчас они выходят уже на внешний проект. Я горжусь этим и другими подобными кейсами и тем процессом, который мы выстроили вместе с руководителями. Проект нам всем внутри компании очень нравится, и уже сейчас можно услышать: «Снова сентябрь, новые студенты пришли, надо идти «охотиться» за умными, талантливыми, амбициозными молодыми людьми». У нас сейчас запланировано несколько встреч — пойдём искать потенциальных коллег.

— Традиционный вопрос, который задаём всем нашим HR-ангелам: какой суперсилой обладает ваша HR-команда и какую HR-суперсилу вы бы хотели иметь?

— Мне кажется, наша суперсила в том, что мы верим — невозможное — возможно. Да, сложно. Да, занимает время. Да, требует усилий. Но, возвращаясь к Алисе: «Нельзя поверить в невозможное! — Просто у тебя мало опыта, – заметила Королева. — В твоем возрасте я уделяла этому полчаса каждый день! В иные дни я успевала поверить в десяток невозможностей до завтрака!». Мы каждый день думаем про эти невозможности. И это придаёт сил. Иногда думаешь — ну, всё, где за неделю найти 10 разработчиков на таком сложном рынке с определённым стеком? Начинаем копать, штурмить, думаем, на какую площадку ещё пойти, кому позвонить. Конец недели — у нас есть кандидаты, которых мы готовы показывать.

Или в прошлом году у нас был челлендж — как подготовить корпоратив на 300 человек за 2 недели. И мы реально за эти 2 недели организовали корпоратив, причём в самом центре Петербурга — в Петропавловской крепости, на высоком уровне. У нас были и квест, и фуршет, и группа «Марсель». Сначала думаешь — «ну да, невозможно», а потом садишься и делаешь. Зато у тебя реально, как у ангела, потом вырастают крылья. Это хорошая аналогия!

Какой суперсилой я бы хотела обладать… (задумывается) Не знаю, хорошо ли это или плохо, но мне хочется иметь больше времени в сутках, потому что 24 часов мне иногда не хватает (улыбается).

— Анна, вы столько невозможностей делаете HR-командой, у нас вопрос, который, знаем наверняка, возникает у многих коллег — как сегодня HR-у надеть маску сначала на себя, а потом уже стать HR-ангелом для бизнеса?

— Первое — работать там, где тебе интересно. Если ты понимаешь, что ты работаешь именно с теми людьми, в той компании и решаешь те задачи, пусть даже чрезвычайно сложные, то всё складывается.

Второе — быть примером для своей команды. Ангел — это ведь идеал, олицетворение чего-то положительного. Когда я говорила про играющих тренеров, это на 100% и про меня. Я не просто раздаю задачи, а стараюсь быть включённой во все процессы, и не всегда они мне, как и любому человеку, нравятся. Чтобы мои люди верили в меня, чтобы у нас была реальная команда, которая помогает бизнесу, они должны знать, что в любой момент ко мне можно прийти за помощью. Многие вещи, иногда непопулярные, неприятные, мы делаем вместе.

Для меня быть HR-ангелом значит — быть вовлечённым в процесс. Если ты не понимаешь специфику бизнеса, его проблемы и боли, ты не сможешь стать полноценным партнёром и проводником. А ещё важно отношение. До этого я работала и в ритейле, и в медицине, но я всегда относилась к компаниям, в которых работала, как своему личному делу. Ответственность в HR — это очень важно.

#HR #HRкоманда #трансформация #управлениеперсоналом