А почему мечтается? Себе собирал пару сетей на 50 и 1к заявок для тестов бизнес-процессов и нагрузки, с разных рекламных каналов. Директ с "эмуляции", тг/вк с ботов и тд. Докрутить ботам типовые фразы на отработку возражений и сценарии - готовый тренажёр
Кстати да, видишь яишницу с корочкой в типо "люксовом" номере - либо сами жарили для инсты, либо повар такой же повар, как Аяз бизнесмен
Смешно. Все его "бизнесы" - не более чем пшик с уже классической (не в последнюю очередь благодаря Аязу) схеме: Открываем бизнес, работаем как-нибудь месяц, рисуем миллионы, продаем франшизу. Его достаточно просто послушать, чтобы понять: человек абсолютно не разбирается в предпринимательской деятельности. Ничего он не строил и не умеет этого делать.
Полностью поддерживаю. На любой запрос от друзей/знакомых всегда говорю:
- Я сделаю, но за 150% оплаты
- Почему?
- Потому что тебе, как знакомому/другу сделаю на 200%, а возьму только 150% оплаты)
Ещё проще в обратную сторону разворачивать с той же схемой только услуги от них. И все, вопросов никаких.
Только удаленка.
Ну и минусы:
- Менее комфортное рабочее место и оборудование. Оборудовал кабинет, изолированный и закрывающийся на время работы. Плюс вряд ли мне компания сможет предложить более комфортное рабочее место, чем есть у меня.
- Нет живого общения и быстрой помощи коллег. Можно мне поменьше общения)? Насчет помощи в хорошей компании есть регламенты относительно коммуникаций. А вот мелкие "дергания" наоборот этих коллег могут отвлечь от их работы. Тут только умение планировать работу и коммуникации.
- Оказывается, соседи тоже шумят. Шумка стоит недорого, но обхожусь без нее. Проблема несколько преувеличена.
- Не замечаешь, как перерабатываешь. Если вас драйвит работа - это плохо?
- Нехватка фактического ухода на работу. Ну это уже совсем за уши притянуто. Тратить 3 часа в день на то, чтобы попротирать жопу на офисном кресле?
Говорю, как есть. Есть надо ртом, а работать в комфортной среде. Тут налицо проблема самодисциплины и слабенькие процессы в компании.
На количестве я просто привел как пример для общего понимания, (считай объяснение на пальцах) ниже в тексте как раз писал, что почти всегда мы работаем именно с процентами и от объемов. Количество сделок легко ломает систему.
А вот насчёт работы за оклад - да по сути ничего). Тут опять же желательно разобраться, это намеренное желание "отбыть" месяц за 20к или у человека сложности на каких-то этапах продажи.
Я очень люблю выражение "Если автоматизировать бардак - получится автоматизированный бардак". Это замечательно, как в вашем случае, когда процессы хорошо формализованы и есть система. И детализация отчёта как раз выявила закономерности.
По поводу почему одни менеджеры лучше продавали серебро, другие золото тоже достаточно очевидно. На широкой товарной матрице специализация (без управления извне) идёт хаотически и да, как раз таки строится на личных предпочтениях/успешном опыте. Получилось у менеджера понять, какими аргументами он "продал" товар, он дальше будет закреплять. Там же система мотивации - лучше продавать больше, а лучше больше и лучше).
Ну то есть в крупных компаниях мы же не удивляемся, почему часть менеджеров эффективнее работает с внутренним рынком, а часть с внешним. Специализация и лучшее понимание в специфики именно этого сектора.
ч2. И вот, мы не трогая маркетинг, на том же самом количестве лидов, развернув систему мотивации к человеку лицом - очень серьезно повышаем как прибыль компании, так и даем специалисту заработать. Сам сотрудник, видя перспективы, активно начинает тянуть вверх свои скилы. Лучше погружаться в особенности продукта, клиента, разбираться в причинах возражений. Это и есть рост, без надувки бюджетов.
А если добавить в отдел систему наставничества и горизонтального развития менеджеров... Но вернемся к вашему комментарию.
"Дальше, наверное, только повышение до РОПа." Это, в принципе, худшая идея, хотя всегда лежащая на поверхности. Сотрудник прекрасно выполняет свои прямые обязанности - давайте повешаем на него менеджмент, отчетность и планирование. Лишим себя отличного продажника, зато получим РОПа с нервным тиком. Нет, конечно не все продажники - плохие РОПы. Но у нас нет столько отделов, чтобы каждого крутого поднимать до руководителя. Есть способ элегантнее и эффективнее. Выше как раз писал - система горизонтального развития. У вас менеджер-звезда, который на регулярной основе делает 140% плана и вам его нужно тащить дальше - внедряем). Тут реализация очень сильно будет зависеть от специфики бизнеса. Отвечу примером на еще одну часть комментария:
"- ограниченность рынка, например, вы продаете пластиковые окна, в своем регионе у вас хорошая доля, которую наращивать слишком дорого, а если возить окна в другие регионы, то с каждым километром они становятся похожи на золото)) а в других регионах свои компании есть, которые не хотят делиться рынком"
Так отправьте этого менеджера-звезду осваивать новый регион. Не снимите его с продаж и выкиньте как котенка к соседям, а добавьте еще одну планку к его ЗП. Продажи в новом регионе - еще одна ступенька с еще большим вознаграждением. Но только в условиях рентабельности, а не превращая километры в золото). И менеджер сделает вам исследование соседнего региона круче любой внешней компании, так еще и будет ломать голову и искать способы сократить логистические расходы. Такие обычно находят).
А вот когда в ОП полный порядок и менеджеры сами готовы рвать маркетинг - вот тут уже начинается другая история). Как подружить и создать симбиотические взаимоотношния между ОП и маркетингом.
Подытожив - потолок есть всегда, на него можно влиять и корректировать и он напрямую завязан на пропускной способности менеджера. А вот с условиями ЗП без потолка я сталкиваюсь в 2 крайне полярных случаях:
- Компания настолько в плачевном состоянии, что собственник готов делиться выручкой, лишь бы не умереть.
- Собственник или бизнес уже максимально детально просчитал все варианты и знает, что вы выше определенного порога заработать не сможете). И он обычно "немного" меньше фикса).
З.Ы. В итоге настрочил таки статью)
В бизнес-анализе больше 6 лет, с маркетингом почти завязал). Но чистым маркетологом не был никогда, потому что без всей цепочки (не воронки, а именно цепочки сотрудников и отделов) работы с лидом, маркетинг сам по себе относительно бесполезен, но об этом ниже. Немного цифр - из 26 проектов за 14 лет - в 17 мне приходилось перестраивать ОП, в 3 вообще менять базовые процессы и логику работы с лидом. Хотя приходил "подшаманить" маркетинг.
Про потолок тут отдельная дискуссия. Он есть всегда, так как мы ограничены пропускной способностью менеджера. Если его предел - качественная обработка 10-12 лидов в день (не берем в рассмотрение потоковую обработку), то он при отсутствии потолка все равно больше 240 в месяц не сделает, ну не сможет он физически.А в предложенной схеме вот до момента "Дальше вы подключаете" пропущено очень много. А именно как минимум система мотивации, завязанная на рост скилов сотрудника. Улучшая качество и обьем лидов, мы опускаем такую вещь, как качественный рост продажника.
Вы просто включаетесь в гонку лидгена, в которой нельзя выиграть, так как стоимость лида постоянно растет (с одной стороны мы повышаем качество лидов - с другой сам рекламный канал подогревает ценник). Таким образом вы садите бизнес на "рекламную иглу". Контент это классно, но контент-маркетинг - это еще хуже директа (я обожаю контент-маркетинг и потому так говорю). Если траф с директа - это просто канал, то вот уже КМ - это процесс. Но не будем останавливаться (при желании можем подискутировать), а вернемся к ОП.
Самый легкий способ повлиять на конверсию - развернуть мотивацию лицом к продажнику. С чем у нас работает менеджер - ему в начале месяца спускают цифру плана, с которой он должен делать что? Каждый раз прорабатывая этот момент с коммерческим директором, прошу встать на место менеджера-середнячка, выполняющего 80-90% плана. И рассмотреть 2 системы. И как они доносятся до сотрудника.
1. Компания в этом месяце должна заработать 250 миллионов, вперед работать, сделаете - получите 10 000 премии.
2. За каждую продажу ты получишь минимум 5 тысяч в зарплату (в большинстве случаев тут будет %, конкретная цифра за продажу легко считается на услугах в небольшой продуктовой линейке) . В зависимости от объемов и товаров/услуг это цифра будет становиться больше. Делаешь суммарно продаж на 20 миллионов, получать будешь минимум 8, делаешь 40 - уже 12. Таким образом ты сам определяешь свою зарплату.
По первой и обычной системе комментарий - с ней не нужно ничего делать, спустил сверху и все. НО
- Сотрудник, особенно новичек, не понимает, как ему этот план выполнить. Что он должен делать? - Продавать. А сколько и чего? Чем больше, тем лучше, а желательно больше и лучше. Ты хорошо постарался, но не дотянули другие - минус премия и мораль. Ради чего стараться? Как и в обратную сторону.
Вторую систему нужно кропотливо и долго высчитывать, желательно с экономистом/фин.диром и фин. моделью на столе. Но эффект от нее будет очень наглядным и ощутимым уже в течении месяца-двух. Я как-то сам себе в колено стрельнул, когда меня пригласили на реализацию стратегии развития, а я для начала предложил скорректировать систему мотивации. В итоге больше ничего и делать не пришлось, продажи за 2 месяца выросли на 27% без любых других изменений. Про колено шутка, я люблю всех своих клиентов).
В чем суть:
- Мы берем тот же самый план и считаем личный. В личном делаем отсечки/ступеньки в разрезе 100%. Первую делаем на 40%, вторую на 80-85%. Первая на 40 - потому что легко и быстро достигнуть, вторую высчитываем на средний процент выполнения плана всеми менеджерами (обычно он как раз в рамках 75-90%) и докидываем 3-5% сверху, чтобы для его закрытия пришлось попотеть. Цифры шаблонные, но +- обычно тут крутились. И финальная планка - 100%. Естественно мы оперируем не только цифрами, нам детально нужно знать и пропускную способность менеджеров, покопать процессы, чем менеджер еще занят, кроме работы с клиентами. Но упрощая - разворачиваем так. От 100 до 150% - еще 2 ступеньки, на 120% и на 150%. Причем на 150% планка должна быть фактически недостижимой и выполняться при высокой конверсии в клиента.
Теперь к самим ступенькам - они должны быть значимыми. Если мы делаем за 40% условные 10к, а за 80% 11к. для менеджера это вообще не будет значимо. Обычно придерживаюсь правила 25-30% от предыдущей суммы за шаг, но с "прыжками" до 40% за ключевые на 100% и на 150% плана.
Минусы системы - ее действительно сложно считать, адаптировать под сезонность и обьяснить менеджерам, почему сумма или % вознаграждения может плавать от месяца к месяцу для сохранения гибкости (обычно я просто оставляю15% фонда под ОП для сохранения гибкости).
Пока вы будете относиться к сотрудникам, как к "Вроде денег в них инвестировал, но они себя окупить не успели", они так и будут уходить. Обида прям остро чувствуется.
Давайте по уровням и последовательно:
- На основании чего строится довод "не окупились"? Тут нужно сузить круг сотрудников до уровня должности и хотя бы понять, какие расчет берутся за основу. Прям точно до цифр мы можем так говорить только о менеджерах по продажам. Там все четко. Прям не заморачиваясь можно посчитать как сумма сделок минус оклад и сопутствующие расходы. Прям совсем субъективно и не заморачиваясь - чистая прибыль от продаж менеджера минус его зп. Но тут начинается как раз зона спекуляций:
- Как выглядит система мотивации,
- Адекватна ли она,
- Отражает ли сложность продаж,
- Есть ли грейды,
- Сколько ступенек включает в себя и насколько они хорошо работают
- И пр (тут только по одной системе мотивации можно стену текста выкатить)
Но это с ОП, многие линейные должности, не связанные с финансами оценить сложно, там очень много факторов. Но вот я предполагаю, что оценка "не окупились" скорее всего проявляется на уровне дискомфорта, связанного с временными и ресурсными расходами на поиски замены. 2 месяца искать нового, потом еще 2 его обучать, страдают процессы, отдел работает хуже, страдает бизнес - итог "я недополучаю прибыль".
Попробуйте посмотреть на ситуацию с другой стороны:
- У вас в короткое время и очень быстро вырос сотрудник - значит как минимум в компании очень хорошая почва для этого роста. Ушел быстро - значит звоночек, что специалист быстро уперся в потолок и уходит туда, где его нет. Думаю стоит подумать о подъёме "потолков"). И тут речь не только о зарплате, зачастую наоборот, быстро растущий сотрудник, упираясь в потолок чувствует себя скованным и психологически дергается от отсутствия реализации.
Как можно обернуть ситуацию ухода себе на пользу:
- Возможность возвращения. Во первых не обвинять сотрудника, а наоборот похвалить, что он так быстро/качественно вырос и обязательно оставить контакт в духе "будет хреново, давай обратно, понимаю, что тебе тут тесно, но можно всегда что-то придумать. Не парься по возвращению, никто тебя перебежчиком или предателем считать не будет."
Так вы как минимум оставите человеку возможность на план Б. Перестав быть его работодателем, можно элементарно через неделю пригласить человека "по пиву" и узнать как у него дела. Часто люди приукрашивают себе перспективы нового места, привыкая к хорошим моментам на текущем и потом жалеют об уходе, даже если зп на новом кратно выросла. Но оставив сотрудника с чувством вины за уход, вы автоматически закрываете все двери на контакт.
- Элементарно корпоративная лайтовая "разведка". Вряд ли сотрудник уходит в компанию хуже, чем у вас). А дискомфорт при смене места работы есть всегда - это хороший мостик узнать особенности процессов в компании выше, как она работает, как справляется с нагрузкой, как работает с клиентами и пр. Не нужно из него тянуть корпоративные тайны, но вот потрепаться "че там у соседа" можно вполне себе с пользой.
- Возможность получить сотрудника у конкурента. Реверс хантинг). Это, конечно, очень редкий случай, но уходящего сотрудника можно попросить приглядеться к новым его коллегам и поговорить с тем, у кого тяжело получается справляться с нагрузкой. Это не значит, что вам нужен хреновый сотрудник конкурента, нет, это значит что ваш потолок, в который уперся ушедший сотрудник, может быть "как раз" сотруднику конкурента и он у вас будет работать спокойно и комфортно долгие годы.
Последний пример на практике у меня срабатывал только раз, но вот остальные моменты работают прекрасно всегда. Начните радоваться уходящим сотрудникам, их росту и достижениям.
Александр Люкшенко
Хм, вы меня прямо сейчас натолкнули на мысль о сервисе))