Чем привлекают кандидатов Альфа-Банк, Яндекс и Сбер или почему сотрудники — это инвестиции, а не затраты

Идея интересная, но реализация не гарантирует успех)
Вероятно, автор хотел сказать, что эти «инвестиции» в сотрудников нужно «диверсифицировать», а точнее комбинировать друг с другом.А премии как данность — это результат неправильной системы мотивации, как по мне.

Пока вы будете относиться к сотрудникам, как к "Вроде денег в них инвестировал, но они себя окупить не успели", они так и будут уходить. Обида прям остро чувствуется.

Давайте по уровням и последовательно:
- На основании чего строится довод "не окупились"? Тут нужно сузить круг сотрудников до уровня должности и хотя бы понять, какие расчет берутся за основу. Прям точно до цифр мы можем так говорить только о менеджерах по продажам. Там все четко. Прям не заморачиваясь можно посчитать как сумма сделок минус оклад и сопутствующие расходы. Прям совсем субъективно и не заморачиваясь - чистая прибыль от продаж менеджера минус его зп. Но тут начинается как раз зона спекуляций:
- Как выглядит система мотивации,
- Адекватна ли она,
- Отражает ли сложность продаж,
- Есть ли грейды,
- Сколько ступенек включает в себя и насколько они хорошо работают
- И пр (тут только по одной системе мотивации можно стену текста выкатить)

Но это с ОП, многие линейные должности, не связанные с финансами оценить сложно, там очень много факторов. Но вот я предполагаю, что оценка "не окупились" скорее всего проявляется на уровне дискомфорта, связанного с временными и ресурсными расходами на поиски замены. 2 месяца искать нового, потом еще 2 его обучать, страдают процессы, отдел работает хуже, страдает бизнес - итог "я недополучаю прибыль".

Попробуйте посмотреть на ситуацию с другой стороны:
- У вас в короткое время и очень быстро вырос сотрудник - значит как минимум в компании очень хорошая почва для этого роста. Ушел быстро - значит звоночек, что специалист быстро уперся в потолок и уходит туда, где его нет. Думаю стоит подумать о подъёме "потолков"). И тут речь не только о зарплате, зачастую наоборот, быстро растущий сотрудник, упираясь в потолок чувствует себя скованным и психологически дергается от отсутствия реализации.

Как можно обернуть ситуацию ухода себе на пользу:
- Возможность возвращения. Во первых не обвинять сотрудника, а наоборот похвалить, что он так быстро/качественно вырос и обязательно оставить контакт в духе "будет хреново, давай обратно, понимаю, что тебе тут тесно, но можно всегда что-то придумать. Не парься по возвращению, никто тебя перебежчиком или предателем считать не будет."
Так вы как минимум оставите человеку возможность на план Б. Перестав быть его работодателем, можно элементарно через неделю пригласить человека "по пиву" и узнать как у него дела. Часто люди приукрашивают себе перспективы нового места, привыкая к хорошим моментам на текущем и потом жалеют об уходе, даже если зп на новом кратно выросла. Но оставив сотрудника с чувством вины за уход, вы автоматически закрываете все двери на контакт.
- Элементарно корпоративная лайтовая "разведка". Вряд ли сотрудник уходит в компанию хуже, чем у вас). А дискомфорт при смене места работы есть всегда - это хороший мостик узнать особенности процессов в компании выше, как она работает, как справляется с нагрузкой, как работает с клиентами и пр. Не нужно из него тянуть корпоративные тайны, но вот потрепаться "че там у соседа" можно вполне себе с пользой.
- Возможность получить сотрудника у конкурента. Реверс хантинг). Это, конечно, очень редкий случай, но уходящего сотрудника можно попросить приглядеться к новым его коллегам и поговорить с тем, у кого тяжело получается справляться с нагрузкой. Это не значит, что вам нужен хреновый сотрудник конкурента, нет, это значит что ваш потолок, в который уперся ушедший сотрудник, может быть "как раз" сотруднику конкурента и он у вас будет работать спокойно и комфортно долгие годы.

Последний пример на практике у меня срабатывал только раз, но вот остальные моменты работают прекрасно всегда. Начните радоваться уходящим сотрудникам, их росту и достижениям.

Первый раз вижу, чтобы в комментариях к статье была почти готовая статья)) Александр, спасибо за мнение. Увидел в профиле, что занимаетесь маркетингом. Хотел бы с вами обсудить тему потолка зарплат, потому что многие работодатели не против сделать зарплату без потолка. Вопрос в том, что не всегда это получается.

Допустим, вы только недавно стартовали бизнес. Вы ищете продажника. Вы предлагаете продажнику (так уж и быть, возьмем их для более простого примера) определенный ХХ% с выручки или выловой прибыли. Сначала он звонит в холодную, потому что маркетинга нет, как у многих фирм в начале. Зарплата небольшая, потому что времени тратит много, а конверсия низкая.

Дальше вы подключаете один за другим каналы маркетинга, чтобы у продажника хватало теплых лидов для заключения сделок. Конверсия и количество сделок растет, растет и его доход. Но в какой-то момент снова хочется больше (и это хорошо)

Затем вы подключаете, к примеру, контент-маркетинг, чтобы повысить релевантность и прогретость приходящих лидов. Конверсия еще повышается, за тот же рабочий день продажник может делать больше денег, чем раньше.

Следующий этап – повышение чека (если это возможно в вашей нише, но допустим, что возможно). Растет чек, растут и доходы.

Дальше, наверное, только повышение до РОПа, если у него есть желание и навыки. Предположим, что есть. У РОПа мотивация строится от результативности (выручка, валовая прибыль) его сотрудников. Он растит команду и повышает свой доход.

Но что делать потом? По сути, чтобы ваши сотрудники могли расти и не иметь потолка зарплат, ваша компания должна расти быстрее, чем самый быстрый сотрудник. Это тоже классно.

Но вполне вероятно, что это может не произойти по нескольким причинам:
– высокая стоимость заемного капитала, а значит кредит на новые точки / регионы брать дорого, компания не потянет, прибыли не хватит на выплату процентов, снизится устойчивость и повысится вероятность закрыть лавочку
– ограниченность рынка, например, вы продаете пластиковые окна, в своем регионе у вас хорошая доля, которую наращивать слишком дорого, а если возить окна в другие регионы, то с каждым километром они становятся похоржи на золото)) а в других регионах свои компании есть, которые не хотят делиться рынком

Как будто бы получается, что потолок приходит сам, хотя вы не против, чтобы его не было. Как тут быть? Что думаете про это?

В бизнес-анализе больше 6 лет, с маркетингом почти завязал). Но чистым маркетологом не был никогда, потому что без всей цепочки (не воронки, а именно цепочки сотрудников и отделов) работы с лидом, маркетинг сам по себе относительно бесполезен, но об этом ниже. Немного цифр - из 26 проектов за 14 лет - в 17 мне приходилось перестраивать ОП, в 3 вообще менять базовые процессы и логику работы с лидом. Хотя приходил "подшаманить" маркетинг.

Про потолок тут отдельная дискуссия. Он есть всегда, так как мы ограничены пропускной способностью менеджера. Если его предел - качественная обработка 10-12 лидов в день (не берем в рассмотрение потоковую обработку), то он при отсутствии потолка все равно больше 240 в месяц не сделает, ну не сможет он физически.А в предложенной схеме вот до момента "Дальше вы подключаете" пропущено очень много. А именно как минимум система мотивации, завязанная на рост скилов сотрудника. Улучшая качество и обьем лидов, мы опускаем такую вещь, как качественный рост продажника.

Вы просто включаетесь в гонку лидгена, в которой нельзя выиграть, так как стоимость лида постоянно растет (с одной стороны мы повышаем качество лидов - с другой сам рекламный канал подогревает ценник). Таким образом вы садите бизнес на "рекламную иглу". Контент это классно, но контент-маркетинг - это еще хуже директа (я обожаю контент-маркетинг и потому так говорю). Если траф с директа - это просто канал, то вот уже КМ - это процесс. Но не будем останавливаться (при желании можем подискутировать), а вернемся к ОП.

Самый легкий способ повлиять на конверсию - развернуть мотивацию лицом к продажнику. С чем у нас работает менеджер - ему в начале месяца спускают цифру плана, с которой он должен делать что? Каждый раз прорабатывая этот момент с коммерческим директором, прошу встать на место менеджера-середнячка, выполняющего 80-90% плана. И рассмотреть 2 системы. И как они доносятся до сотрудника.

1. Компания в этом месяце должна заработать 250 миллионов, вперед работать, сделаете - получите 10 000 премии.
2. За каждую продажу ты получишь минимум 5 тысяч в зарплату (в большинстве случаев тут будет %, конкретная цифра за продажу легко считается на услугах в небольшой продуктовой линейке) . В зависимости от объемов и товаров/услуг это цифра будет становиться больше. Делаешь суммарно продаж на 20 миллионов, получать будешь минимум 8, делаешь 40 - уже 12. Таким образом ты сам определяешь свою зарплату.

По первой и обычной системе комментарий - с ней не нужно ничего делать, спустил сверху и все. НО
- Сотрудник, особенно новичек, не понимает, как ему этот план выполнить. Что он должен делать? - Продавать. А сколько и чего? Чем больше, тем лучше, а желательно больше и лучше. Ты хорошо постарался, но не дотянули другие - минус премия и мораль. Ради чего стараться? Как и в обратную сторону.

Вторую систему нужно кропотливо и долго высчитывать, желательно с экономистом/фин.диром и фин. моделью на столе. Но эффект от нее будет очень наглядным и ощутимым уже в течении месяца-двух. Я как-то сам себе в колено стрельнул, когда меня пригласили на реализацию стратегии развития, а я для начала предложил скорректировать систему мотивации. В итоге больше ничего и делать не пришлось, продажи за 2 месяца выросли на 27% без любых других изменений. Про колено шутка, я люблю всех своих клиентов).

В чем суть:
- Мы берем тот же самый план и считаем личный. В личном делаем отсечки/ступеньки в разрезе 100%. Первую делаем на 40%, вторую на 80-85%. Первая на 40 - потому что легко и быстро достигнуть, вторую высчитываем на средний процент выполнения плана всеми менеджерами (обычно он как раз в рамках 75-90%) и докидываем 3-5% сверху, чтобы для его закрытия пришлось попотеть. Цифры шаблонные, но +- обычно тут крутились. И финальная планка - 100%. Естественно мы оперируем не только цифрами, нам детально нужно знать и пропускную способность менеджеров, покопать процессы, чем менеджер еще занят, кроме работы с клиентами. Но упрощая - разворачиваем так. От 100 до 150% - еще 2 ступеньки, на 120% и на 150%. Причем на 150% планка должна быть фактически недостижимой и выполняться при высокой конверсии в клиента.

Теперь к самим ступенькам - они должны быть значимыми. Если мы делаем за 40% условные 10к, а за 80% 11к. для менеджера это вообще не будет значимо. Обычно придерживаюсь правила 25-30% от предыдущей суммы за шаг, но с "прыжками" до 40% за ключевые на 100% и на 150% плана.

Минусы системы - ее действительно сложно считать, адаптировать под сезонность и обьяснить менеджерам, почему сумма или % вознаграждения может плавать от месяца к месяцу для сохранения гибкости (обычно я просто оставляю15% фонда под ОП для сохранения гибкости).

ч2. И вот, мы не трогая маркетинг, на том же самом количестве лидов, развернув систему мотивации к человеку лицом - очень серьезно повышаем как прибыль компании, так и даем специалисту заработать. Сам сотрудник, видя перспективы, активно начинает тянуть вверх свои скилы. Лучше погружаться в особенности продукта, клиента, разбираться в причинах возражений. Это и есть рост, без надувки бюджетов.

А если добавить в отдел систему наставничества и горизонтального развития менеджеров... Но вернемся к вашему комментарию.

"Дальше, наверное, только повышение до РОПа." Это, в принципе, худшая идея, хотя всегда лежащая на поверхности. Сотрудник прекрасно выполняет свои прямые обязанности - давайте повешаем на него менеджмент, отчетность и планирование. Лишим себя отличного продажника, зато получим РОПа с нервным тиком. Нет, конечно не все продажники - плохие РОПы. Но у нас нет столько отделов, чтобы каждого крутого поднимать до руководителя. Есть способ элегантнее и эффективнее. Выше как раз писал - система горизонтального развития. У вас менеджер-звезда, который на регулярной основе делает 140% плана и вам его нужно тащить дальше - внедряем). Тут реализация очень сильно будет зависеть от специфики бизнеса. Отвечу примером на еще одну часть комментария:

"- ограниченность рынка, например, вы продаете пластиковые окна, в своем регионе у вас хорошая доля, которую наращивать слишком дорого, а если возить окна в другие регионы, то с каждым километром они становятся похожи на золото)) а в других регионах свои компании есть, которые не хотят делиться рынком"

Так отправьте этого менеджера-звезду осваивать новый регион. Не снимите его с продаж и выкиньте как котенка к соседям, а добавьте еще одну планку к его ЗП. Продажи в новом регионе - еще одна ступенька с еще большим вознаграждением. Но только в условиях рентабельности, а не превращая километры в золото). И менеджер сделает вам исследование соседнего региона круче любой внешней компании, так еще и будет ломать голову и искать способы сократить логистические расходы. Такие обычно находят).

А вот когда в ОП полный порядок и менеджеры сами готовы рвать маркетинг - вот тут уже начинается другая история). Как подружить и создать симбиотические взаимоотношния между ОП и маркетингом.

Подытожив - потолок есть всегда, на него можно влиять и корректировать и он напрямую завязан на пропускной способности менеджера. А вот с условиями ЗП без потолка я сталкиваюсь в 2 крайне полярных случаях:
- Компания настолько в плачевном состоянии, что собственник готов делиться выручкой, лишь бы не умереть.
- Собственник или бизнес уже максимально детально просчитал все варианты и знает, что вы выше определенного порога заработать не сможете). И он обычно "немного" меньше фикса).

З.Ы. В итоге настрочил таки статью)

Александр, спасибо, полезно получилось)) Я передам информацию своим рекрутерам, чтобы рекомендовали систему клиентам, а также вместе с топами обсудим, как можем ее внедрить у нас. Если есть желание пообщаться лично, можем обменяться контактами в личных сообщениях и договориться на онлайн-встречу, познакомиться поближе

Отправлять на курсы это важно, но если премия по расписанию, и не в размере х3 зп - то от вас уйдет даже таракан...

Жадничать не надо, особенно на важных сотрудниках и рисовать им четкие перспективы, год работаешь такая зп, два года другая... а через 5 лет начальником станешь))

Согласен. И тут вопрос даже не всегда в зарплате. Просто повышая зарплату многого не добьешься. А если дать возможность заслуженного роста, обеспечить обучением для развития навыков, а потом достойно вознаградить, то и прозрачно все получится

Все зависит от потолка роста, если сотрудник не может стать начальником или руководителем отдела-подразделения-исполнительным директором, то конечно он будет смотреть на эти должности в других компаниях, где такое есть. И финансовая мотивация это самый сильный аргумент "не смотри туда, тебе там геморроя дадут больше чем рублей") Рабочий график, лояльное отношение и т.д. все в купе. Вариантов удержать множество, другое дело что щас все ленивые жопы, предпочитают "не работать на дядю" и сидят в ютубчиках залипают, создавая "видимость кипучей деятельности"... вот таких сразу можно на повышение отправлять в другие компании))

Мне кажется , лучшая страховка - открытый работодатель. Деньги можно инвестировать сколько угодно, но , если игнорировать все идеи своих сотрудников, не замечать их достижений, люди будут уходить.

Карина, полностью вас поддерживаю! Когда компания маленькая, это делать несложно, потому что вы общаетесь с сотрудниками напрямую. Но как эффективно выслушивать и реализовывать идеи своих сотрудников, когда их становится 20-50-100 и больше? Может есть опыт на эту тему?

Почему я не удивлен?

Александр А. огромное спасибо за подробную информацию, о том, что обратили внимание на работников трудовых лагерей СММ и HR! Очень полезная информация как для комментаторов, так и для бестолковых начальников HRoв

классический отечественный бизнес)) это ж не коммунизм, где ты мог послать начальника цеха, но не мог высказаться на брежнева) добро пожаловать в капитализьм) Теперь ты можешь говорить про президента что хочешь, но на работе ты раб работающий, чтот не нравится - дверь там)

Про президента и сейчас что-то говорить не очень безопасно, как показывает практика...
А про дверь, в общем-то так и получилось. Уже более 2 лет работаю сам на себя. С финансами иногда бывает трудно, однако исчезло волшебное состояние "бл, завтра понедельник, опять на эту работу тащиться".
Мне кажется, что конструктивно послать начальника (сказав где он не прав и предложить решение проблемы или более удобный/быстрый/дешевый и тд способ решить задачу (а не потому что "я так сказал и точка)) - это то, чего не хватает многим компаниям.
За что мне нравятся некоторые стартапы, в которых нет такой жесткой иерархии и какой-то молодой (и по возрасту и по опыту) сотрудник может предлагать классные идеи, которые по итогу идут в проект

почему нельзя? Байден старый пердун, расист, маразматик и нарколыга амфетаминая))

Вот это состояние "с финансами иногда бывает трудно" не перевешивает волшебное состояние "бл, завтра понедельник"? У вас есть семья, дети? Родителям помогаете или они вам?

а вы работали в этих сберах? Там же опоздал на 2 минуты - пиши объяснительную, компьютеры отключать по расписанию и не раньше, пройти обучение скоро печатанию в 2 дня, шаг в лево шаг в право побег, прыжок на месте провокация... ну и премия в конце года и рабочий день по пятницам короче...