Как перевести отдел продаж на безокладную систему мотивации

Как внедрить безокладную мотивацию труда в компании и увеличить конверсию отдела продаж больше чем в два раза, расскажет Александр Фартушный, директор ecplegko.ru.

В закладки
Аудио

Наша компания занимается выдачей электронных подписей. С точки зрения продаж — это:

  • «Алый океан» — большая конкуренция.
  • Горячие лиды с поискового контекста. Клиент 100% купит продукт, вопрос только в том, у нас или в другом месте.
  • Небольшой чек для B2B (5000–15 000 рублей).
  • Быстрый цикл сделки — два дня.
  • Есть крупные игроки (банки, SaaS-сервисы b2b), для которых этот продукт — лидген, для других направлений с большим чеком.
  • Менеджер по продажам работает «на потоке», обрабатывая в день по 10–30 заявок.

Мы стали замечать, что спрос на электронные подписи есть, но доходность компании от этого не растет. В плюсе остаются только менеджеры по продажам, но не компания в целом. Стали анализировать, почему так происходит.

Недостатки стандартной мотивации

Раньше мы использовали стандартную мотивацию в отделе продаж:

ЗП = Оклад + прогрессирующий % от оборота

У такой системы есть две ключевые проблемы. Первая — сотрудники борются за ресурсы, то есть заявки. Логично, что из 100 запросов план сделать проще, чем из 70. Также заявки бывают разного типа. Кому-то продукт нужен «вчера», а кто-то просто хочет спросить.

Менеджеру проще взять новую заявку и попытать счастье там, чем третий раз звонить клиенту с вопросом «вам удалось посмотреть наше корпоративное предложение?» и еще бороться с его возражениями. Таким образом, многие заявки менеджеры плохо обрабатывали и не доводили до продажи, а за рекламу приходилось платить.

Вторая проблема заключалась в том, что при такой системе мотивации сложно определить лучшего менеджера. Мы считали лучшим того, кто принес компании наибольшую выручки, а не прибыль. Вот пример:

​Для простоты взята не выручка, а количество продаж

Вроде бы по количеству продаж оба сотрудника принесли одинаковую выручку компании, но Петя принес компании на 40 тысяч рублей больше прибыли, чем Вася. При этом он обработал на 40 заявок меньше, а значит проявил себя эффективнее.

12 таких сотрудников, как Петя, будут приносить компании на 500 тысяч рублей больше каждый месяц, чем, например, восемь менеджеров, как Вася.

В результате стандартной мотивации менеджерам всегда не хватает заявок. Их легко можно заставить работать продуктивнее (дать больше заявок), но очень сложно повысить эффективность, то есть выжимать больше продаж из текущего пула лидов.

Поскольку зарплата сотрудников привязана к количеству продаж, а не к качеству обработки заявок. Они зациклены на достижении личных KPI и работают по принципу «не продал = не заработал».

Решение проблемы: мотивация на эффективность

Чтобы заставить продавцов «дожимать» все заявки, вознаграждение нужно привязать и к продуктивности (количество продаж) и к эффективности (конверсию в продажи). Чем выше конверсия из принятой заявки в продажу, тем больше менеджер зарабатывает с каждой сделки.

Мы выбрали такую схему:

ЗП = Количество продаж * на коэффициент (привязан к конверсии)

При такой мотивации меняется парадигма продавца: «не продал = не заработал» на «не продал = потерял». Почему потерял? Потому что каждая слитая заявка ухудшает общую конверсию и снижает заработок по предыдущим заявкам. Теперь наши сотрудники мыслят стратегически и понимают, что каждая сделка приводит к увеличению стоимости заявки.

Концептуально схема выглядит так: мы платим сотруднику за эффективность с сэкономленных на рекламе деньгах. Принцип win-win в действии — в выигрыше остаются и сотрудники, и компания.

Что из этого вышло?

После внедрения новой мотивации произошли следующие изменения:

  1. Работа с задачами в CRM-системе стала гораздо качественнее. Мы даже перестали ее контролировать. Теперь менеджеры сами звонят тем, кому есть смысл продать, работают с возражениями и сливают «мертвые» заявки.
  2. Закончилась «война за заявки». Менеджеры берут столько сделок, сколько могут качественно обработать.
  3. Менеджеры стали перенимать лайфхаки друг друга. Появилась командная работа, это последнее, чего мы ожидали от безокладной мотивации :) В конце месяца они прозванивают отказников друг друга. Иногда получается закрыть с них несколько продаж и поднять свою конверсию, чтобы перейти на следующий порог по коэффициенту.
  4. У компании появилась возможность платить выше рынка эффективным менеджерам и мало неэффективным. Соответственно, продуктивные сотрудники перестали уходить из компании, так как сложно найти аналогичные условия оплаты труда, а слабые сами увольняются после первого же месяца работы в компании.

Как итог — нам удалось собрать сильную и мотивированную команду, состоящую из менеджеров по продажам и руководителя отдела продаж. Конверсия по отделу увеличилась с 31% до 51%. Процесс перехода на безокладную мотивацию занял чуть больше года, но результат того стоил. Теперь не только сотрудники получают больше рынка, но и компания хорошо зарабатывает.

В процессе внедрения новой мотивации мы столкнулись со следующими проблемами:

  • Как продать идею безокладной мотивации текущему отделу продаж и организовать безболезненный переход.
  • Как контролировать все поступающие заявки и считать конверсии.
  • Как нанимать менеджеров по продажам на безокладную мотивацию.

Об этом хочу написать в следующих статьях, если тема будет интересна. Буду рад ответить на вопросы по этой статье в комментариях.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Александр Фартушный", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 81, "likes": 60, "favorites": 282, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 100830, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Mon, 13 Jan 2020 06:35:35 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 100830, "author_id": 418032, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/100830\/get","add":"\/comments\/100830\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/100830"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199121, "last_count_and_date": null }
81 комментарий
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
13

Принцип win-win в действии — в выигрыше остаются и сотрудники и компания. (с)

А теперь реальность. Прихожу в условный М-видео купить чайник. Мне нужен хороший чайник, условный Бош. Но с Боша продавцу капает 100 рублей, а с какого-нить Витька все 300 и маржа компании составляет ещё 500, а не 200, как с Боша. Понятно, что мне будут впаривать Витька всем магазином. Вин-вин тут компания и сотрудники.

А фактически принцип выглядит так вин-вин-лох. Где лох - покупатель. 

Ответить
5

про М-Видео не знаю, у себя в компании такой момент предусмотрел. С каждого тарифа (а их более 40) менеджер зарабатывает одинаково. Поэтому задача - подобрать именно то что нужно клиенту.

еще раз

Ни к марже/выручке привязываемся, а к конверсии и количеству продаж.

Подойдет не для всех сфер бизнеса.

Ответить
1

У меня такая ситуация была в эльдорадо когда я попытался купить стиралку - всем магазином впаривали какого-то китайца, когда сразу было сказано китайцам отказать.

Ушел и купил в другом магазине нормального бренда.

Так что вопрос качества удовлетворения хотелок клиента тут сильно открытый. А возможно клиенту вообще этот продукт не нужен в принципе.

Ответить
0

ответил выше. вы про это же?

Ответить
0

Да, увидел комментарий уже после того как свой отправил.

Ответить
0

Xiaomi это был!

Ответить
11

На мое ИМХО , пожалуй пока один из самых ценных материалов этого года. 

Ответить
0

Поддерживаю. Даже хейтить не хочется :(

Ответить
8

Все круто, только позитивный эффект не от безокладной мотивации, а от лучше подобранных kpi.  Об этом вы и сами рассказываете всю статью. Этого можно было добиться и оставив оклад

А эффект от безоклада сомнителен, неоднозначен и неуловим. 

Ответить
4

Всё верно. Интересно, много ли людей соглашаются на безокладную оплату труда

Ответить
1

Почти все, кого мы приглашаем.

9 из 10 приглашенных приходят на стажировку, из 5 чел на стажировке остается 1-2.

тут важно вакансию "продать".
Мы научились это делать, хотел об этом написать следующую статью, если будет интерес у аудитории)

Ответить
5

Вот статья, где для менеджеров достаточно сладкие условия

https://ekb.dk.ru/news/opyt-raboty-0-dney-i-0-chasov-zarplata-ot-50-tys-rub-menshe-ne-predlagat-237126613
Но там из 10 пришел на собеседование 1 !!
А Вы предлагаете без оклада! 
И у Вас только один НЕ пришел!
Ваш лендинг https://ecplegko.ru/ вряд ли у соискателя вызовет горячее желание работать у Вас. Без обид! 95% компаний не вызывает такого желания. Так что это не в коем случае не наезд.
Может для соискателей у Вас другой сайт, где по сайту скачут розовые пони, запряженные в тележки с долларами. Тогда покажите его пожалуйста.
И, конечно, дайте ссылку на вакансию! Что Вы там такого написали?!?
У федеральной компании 1 из 10, а у Вас без оклада 9 из 10! 
А ведь у Вас как у Пелевина: "Без сильного галлюциногена было сложно вдохновиться деталями его бизнеса..." ))
Может вакансию писал гениальный маркетолог и мы все, прочитав ее, всё бросим и поедим к Вам за счастьем интересной работы. ))

Ответить
0

Чтобы полностью, системно ответить на ваш вопрос я начну писать статью про то, как мы набираем. и попытаюсь рассказать, почему такие цифры складываются)

Присланная Вами статья написана довольно категорично) С некоторыми позициями полностью согласен)  Но, в подборе мы руководствуемся принципом что все-таки подавляющее большинство кандидатов - адекватные люди) И выстраиваем удобную системы для них.

Ответить
4

А ведь я просто попросил две ссылки! ))

Вы явно начинающий (или продолжающий) консультант! ))
Подозрение, что большую часть написанного Вы просто выдумали, усилилось )

Ответить
0

Для сотрудников у нас отдельного сайта нет, мы размещаем вакансии на ХХ: https://hh.ru/employer/1257254

Активной вакансии в отделе продаж сейчас нет, как появится - я вам скину)

Но вопрос, как сделать конверсию из собеседований в выход на стажировку - это вопрос "продажи" вакансии HRом, а не красивости объявления на ХХ (хотя у нас оно там тоже на уровне)

Ответить
1

Вот вы дали ссылку на действительно злободневную статью. Жаль нет ее на этом сайте, копий сломано было бы - не счесть.

Ответить
0

А куда ещё 4 деваются на стажировке? :)

Ответить
0

Отсеиваем)

Иногда сами сливаются.

Я не совсем правильное слово употребил "стажировка"

Это оплачиваемое обучение продукту и его продаже.
Отсеиваем, если человек плохо усваивает продукт или переоценили его продажные навыки при подборе.

Ответить
0

В целом как-то странно дали цифры: 10 из 9 пришло и сразу из 5 остается 1-2. Вот я и не понял, куда делись ещё 4-ро.

Ответить
1

ок, распишу еще раз)

Чтобы закрыть одно вакантное место:

На собеседованиях приглашаем на 3 дневную стажировку (обучение продукту и продаже). Цель - набрать группу из 4-5 классных менеджера.

Обучение оплачиваем по 1000 р в день, но заранее говорим, что будет отсев)
Как правило, всех кого пригласили, все выходят.

Обучение расписали довольно детально (см картинку)

После каждого блока, задание принимает или HR или РОП. Если человек не  может/хочет плотно учиться - это для нас признак, что у него ничего не получится.
Поэтому отсев. Обучение проходят не все) 

По факту бывает по разному, может из 4х человек все трое выйти в на работу, тогда уже смотрим результаты за 1-2 недели. Бывает что из группы в 5 человек не выходит никто, тогда запускаем еще 1.

Ответить
0

За схему обучения отдельное спасибо!

Ответить
0

В этом есть резон, если стеклянного потолка нет или он выше. Иподняться по заказам - реальная задача

Ответить
0

Потолок есть всегда) Но интерес в том, что мотивированные люди могут давать результат больше, чем вы от них ожидаете)) не все, некоторые

Ответить
0

я рассказываю свой опыт)

По сути, с вами согласен. но)

С окладом у меня получалось 2 варианта:

1  неэфф менеджеры зарабатывают мало, эфф не могут заработать много
2  эфф могут заработать много, неэфф зарабатывают больше чем должны)

С безокладной и эфф менеджеры хорошо зарабатывают и неэфф быстро сливаются.

Ответить
6

Каким образом текущий персонал на окладе перевели на "безокладный" режим работы с точки зрения ТК РФ?

Каким образом оформляются новые сотрудники, если нет оклада: ИП, самозанятость, ГПХ? Что об этом думает налоговая и трудовая инспекция? 

Готовы ли вы нести риски, когда сотрудники подадут коллективный иск о признании договорных отношений трудовыми? 

Ответить
2

Здесь тоже есть свои наработки) если будет интересно аудитории, опишу логику действий.

Если коротко - оформление по ТК и безокладная мотивация между собой не конфликтуют и могут быть совместимы)

Ответить
0

Спасибо за ответ!) Будет интересно почитать, как это все укладывается в рамки ТК)

Ответить
0

ждем продолжения!

Ответить
6

Подозрение на то, что статья какая-то маркетинговая замануха. Автор явно не глуп и понимает, что суть статьи с отсутствием оклада никак не связана. Тем не менее в заголовке сделан акцент именно безокладность. 

Все 4 пункта раздела "Что из этого вышло?" вызывают сомнения в их правдивости. Особенно п.3  про появление командной работы. Если она и появилась, то никак не из-за такой СОТ. Может сейчас зима, сотрудники от холода больше жмутся друг к другу, и инстинктивно испытывают теплые чувства к соседу. )) Короче, автор не видит всех факторов или слегка выдает желаемое за действительность ))
Но как кейс с повышением конверсии вполне себе хороший кейс!

Ответить
0

всех факторов повилявших на результат не видит никто)

Командная работа появилась не этой зимой)) мы уже и 2 лета пережили)
Мотивация внедрена летом 17 года, все корректно заработало с весны 18-го.

Про замануху - в статье никаких ссылок на платный курс не было))

Ответить
0

Значит холод как фактор исключаем. Нужно копать дальше, что их объединило. Но никак не расписанная Вами мотивация. 

Может платный курс еще впереди - вы же анонсировали цикл статей. 
Ну или объясните зачем Вы сделали акцент на безокладности, когда она здесь не причем

Ответить
0

Они все подвороаывают по склада?)

Ответить
1

это, кстати, тоже было)) . менеджеры научились обманывать систему и завышать свои показатели.

 
Проблема решилась:
- доработкой ЦРМ
- Наймом отдела контроля  качества (на удаленку)
- постепенной сменой всего отдела продаж, причем в несколько "поколений"

Самая большая проблема с которой сталкивались)

Ответить
0

я описываю свой опыт) не учу как надо правильно, рассказываю как у меня есть по факту. Для меня - это было ключевое решение, сделать безокладный отдел продаж. 
 
Ну и привлекает, конечно же,  оно внимание больше чем очередная статья по KPI))))

Ответить
5

Интересно, а как выглядит бухгалтерская сторона вопроса выплаты заработной платы сотруднику (или как это а Вашем случае называется)?

Идея отличная в любом случае :)

Ответить
3

Вопрос интимный)

Но, если интерес будет у публики - расскажу, есть несколько схем)

Ответить
2

Интерес есть

Ответить
4

сотрудники получают больше рынка

Интересно - сколько это продлится? Во всех конторах, где сейлзы начинали хорошо зарабатывать очень скоро начинались "оптимизации".

Ответить
1

Соблазн есть)

Но мы решили по другому пути пойти и просто цены повышаем))
Оказалось, что повышение цен на продукты менеджеры переносят гораздо проще, чем повышение планов)))

Ответить
0

и кто у вас будет покупать? десятки предложений от конкурентов

Ответить
0

🤷‍♂️ , пока работает)

Ответить
3

спасибо большое) ждем продолжения!

Ответить
3

Ну надо же! - Миллениалы открыли сдельно-прогрессивную оплату труда.

Ответить
0

давайте без оскорблений) 

Ответить
0

Они еще потом о показателе ФОТ к обороту найдут!

Ответить
2

Если реально так, то респект!

Ответить
2

Вообще тема, конечно, интересная. А то многие просто просиживают рабочий день

Ответить
0

меня тоже бесит)

Ответить
1

наконец что-то интересное по мотивации персонала

Ответить
1

на одном крупном предприятии пережили череду изменений систем оплаты труда: то сделка, то повремёнка - сперва народ вкалывает на сделке, выбирая "самую легкую работу", сливая новичкам изделия потруднее. В итоге образуется костяк народа в виде чистой дедовщины. А затем переходят на часы, чтобы решать свои задачи

Ответить
0

система мотивации на крупных предприятиях - это отдельная тема)))

Ответить
1

Интересная статья, спасибо! 
Скажите ваш отдел продаж совершает холодные звонки?
Либо есть отдельные люди которые занимаются только холодными звонками и те кто занимаются только входящими?  Если есть еще холодные продажи то как рассчитывается их мотивация? кол-во - конверсия? 

Ответить
0

Холодных звонков нет. горячий входящий трафик.

Был по другой компании проект с более-менее теплым прозвоном, там просто разделили ОП на 2 части:
1 отдел - просто бомбила и генерировала лиды
2 отдел - уже работали по конверсии

Там есть тонкий момент, с тем - что считать лидом, решается удаленным отделом качества)

Ответить
1

А что нельзя просто взять и сменить ключевую метрику с оборота на конверсию в продажу?

Приходишь и говоришь, теперь мерим эффективность по конверсии. Уйдут с работы?

Ответить
0

Если в одном предложении - так и сделали))

Ответить
1

Разработал схожую схему, работает отлично. Просто kpi побольше. Основной kpi это общий план продаж, на него ложится 3 дополнительных, средний чек, конверсия заявок в продажу, выполнение индивидуального плана. Индивидуальный план вычисляется из плана рабочих дней сотрудника. Нет смысла вешать человеку высокий план, если в этом месяце он в отпуске неделю-две. Дальше вишенка на торте. Премиальный фонд общий, равен сумме из средней плановой премии сотрудника умноженной на их количество. Его общий размер зависит от процента выполнения общего плана, а делится он между продавцами в долях их итогового вклада в выполнение общего плана. Все kpi имеют как повышающие так и понижающие эффекты.
Пример.
Премиальный фонд на всех в отделе 100000р
План перевыполнен на 10%
Срабатывает повышайка на общий фонд, он становится 110000р.
Вася свой план не выполнил, в общей доле сделал 30%. Его премия база 33тр, минус понижайка за невыполнение, пусть - 10%, +10% за высокий средний чек и т.п.
Петя выполнил свой, да ещё и в общем сделал 50%, значит его база 55тр, плюс kpi коэф сверху.
В общем все знают размер всего куска пирога, что можно его увеличить, что можно охватить его у других, если они не дотянут или в отпуске и ещё заработать сверху или проштрафиться за средний чек и конверсию.
Считается очень легко и понятно, даёт азарт работать лучше других и в то же время в команде тянуть общий план. Конверсия в продажу с дай бог 70% выросла до 80-92%.

Ответить
0

Интересная схема)

Ответить
1

Очень интересно, как уговариваете идти на безоклад. 

какие временные рамки у сделки? если в бизнесе цикл продажи в несколько месяцев - безокладная система вообще не в кассу, первое время менеджеры без денег будут сидеть. 

Ответить
0

как уговариваем - напишу

цикл быстрый, с долгим не сработает)

Ответить
–1

Слишком короткая статья по такой теме, как KPI. Положительный эффект скорее всего проявился только из-за того, что стало больше простых измерений эффективности. Такая система порождает костяк менеджеров, готовый "втюхать" под любым предлогом, чтобы поднять конверсию и не остаться без денег. Если сделка с клиентом разовая - ок, но в повторные продажи с такой работой сотрудников верится с трудом. Заявки измеряются в сотнях, то есть у нас множество факторов, влияющих на конверсию менеджера  - скорее всего это приводит к скачкам конверсии от недели к недели в широком диапазоне (хотя общая и повысилась):

 
1) качество лидов с рекламы (а тут все - от обновления дизайна рекламного источника до времени суток)
2) недостаточное количество лидов для "справедливого" случайного распределения по сотрудникам
3) малая цена лида (то есть нужно прокручивать десятки лидов для получения заработка, чем хорошо работать с 1 лидом)

круто конечно, что стали лучше трекать работу с лидами, но вряд ли дело именно в ведении работы за 0 рублей. 

если честно, электронная подпись всегда казалась штукой, которую можно купить онлайн без всяких продажников, жаль, что в реальности не так. 

Ответить
1

"Горячие лиды с поискового контекста. Клиент 100% купит продукт, вопрос только в том, у нас или в другом месте."

В моем понимании "втюхать" - это когда продукт не нужен) Когда нужен - важно быть лучшим вариантом среди конкурентов и уметь это донести до клиента.

трекали работу мы и до внедрения безокладной мотивации. Это была 4 или 5 попытка увеличить результат отдела продаж.

Ответить
0

Господа, подскажите пожалуйста книжки-статьи толковые по организации и мотивации отдела продаж.

Ответить
1

 с нуля Константин Бакшт - Построение отдела продаж. от и до все. 

Ответить
0

а есть годная литература для случая b2b ?

Ответить
1

а вам в плане отдела продаж какая принципиально разница?) О b2b в условиях российской действительности хорошо говорит Максим Батырев. Рызов тоже. Ну а дальше - уточните запрос) 

Ответить
0

Мое мнение, что абсолютно безболезненный переход невозможен. Но жду статью, будет интересно узнать, что же на самом деле у вас получилось.

Ответить
0

Все так. У себя в интернет-магазине я давно kpi по конверсии внедрил. Еще и заявки принудительно по очереди распределяем, чтобы не выбирали самые легкие и выгодные.

Ответить
0

поделитесь опытом!)

как оказалось, многие с такой проблемой сталкиваются)

Ответить
0

у нас это называется "коридорная" система. т.е. зп считается по вхождению в разные коридоры. и совсем не обязательно убирать оклад. не увидел жизненной необходимости в этом.

с коридорами простой пример: надо продать 10 квартир - это один коридор, по нему один коэффициент. 
из этих 10 квартир: 4 студии, 3 - 1но комнатных, 2 - 2х комнатных, 1 - 3х комнатная (студий то просто напродавать, чтоб в первый коридор попасть). это второй коридор. по нему тоже свой коэффициент.
прекрасно работает, менеджеры понимают, что на мелочёвке, даже на большом количестве, не заработать.
а, и ещё одна хитрость - нет понижающих коэффициентов. все - только повышающие.

Ответить
0

Хорошая мотивация)

по поводу убирания оклада - писал выше в комменте.
У меня с ним не получалось))

Ответить
0

Спасибо за полезный материал!

Ответить
0

Александр, благодарю за статью. С удовольствием почитаю продолжение. На мой взгляд, опыт одного это мысли к обсуждению для другого и далеко не всегда может быть применён на практике третьего, так как опыт привязан к множеству индивидуальных факторов и особенностей автора.

Ответить
0

Полностью согласен)

Ответить
0

Вы считаете конверсию только с заявок? А со звонков? Цикл продажи вы написали в среднем два дня. Конверсию считаете раз в месяц? Неделю?

Ответить
0

Звонок это заявка для нас. Считаем и так и так. По каким-то каналам недельно, по каким-то раз в 2 недели

Ответить
0

Добрый день, Александр, ответьте пожалуйста на такой провокационный вопрос, получается вы сотрудникам нужны только дли лидогенерации и если они найдут толкового специалиста, который сделает для них систему привлечения, они смогут продавать клиентов для получения электронных подписей любой организации, которая заплатит больше?

Ответить
0

Дмитрий, получается что так)

Но, если он умеет продавать, найдет хорошего лидгенщика и того, кто окажет услуги, он уже не менеджер по продажам, он уже предприниматель)

Другой вопрос - что они продают вполне определенный продукт со своими характеристиками и выгодами.  Важно, чтобы и продукт был на уровне. 

Базовое условие, чтобы они не уходили - чтобы им в системе было выгоднее работать, чем поодиночке.

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } }, { "id": 20, "label": "Кнопка в сайдбаре", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cgxmr", "p2": "gnwc" } } } ] { "page_type": "default" }